❶ 如何协调生产进度与产品质量之间的关系
生产控制的整体特性
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企业系统具有整体特性，同样，作为企业的重要一项职能管理--生产管理也具有整体性。它既包括了生产管理的计划、组织、控制三大职能之间的整体性，也包括了生产管理与市场、财务等职能管理之间的整体性。
1、生产控制与计划、组织职能的关系
生产过程的基本活动（即输入-转换-输出）联系着计划、组织和控制三个职能。计划的主要功能是确定目标和指标，选择合适的生产方案，制订达到目标的手段。组织的功能是根据计划确定的目标，合理组织生产要素，即把员工、设备、物资组合起来去完成生产任务，它发挥着执行计划的功能。而控制的功能则是检测生产系统的输出状态，判断其稳定性，最后作出是否需要控制，以及如何控制的决策。这三个管理职能相对独立，又相互联系，在三者的共同作用下，生产系统才能正常运转，运转质量的优劣与三者之间整体协调的好坏密切相关。下面我们通过企业中普遍存在的流动资金控制问题来说明生产系统的整体性。
某厂的流动资金平均占用量为1500万元，年周转次数1次，经分析主要原因是库存量大，以及生产周期长。该厂做出压缩流动资金20%的计划，并把指标下达到供应科和生产车间。各部门接受到计划指标后，纷纷采取控制措施，如减少库存量，精心制订生产作业计划等等。但很快出现许多问题，因原材料库存品种不足，缺料次数明显增加，影响生产进度计划和生产周期。严重时不得不中断某项制造任务，被迫投入另一项任务，这时又要有新的投入。结果生产现场在制品数量大大增加，生产周期变得更长，压缩流动资金的计划无法实现。在本例中，原本的资金控制转化为库存控制和进度控制。物资部门为控制库存资金，采取减少库存品种的措施。但是由于库存计划与生产计划协调不力，材料库存不足影响了生产计划的正常执行，生产次序打乱了，在生产现场滞留了过多的资金。也会出现另外一种情况，计划是合理的，控制措施也是得当的，但因为组织实施不利而不能实现计划目标。诸如此类的现象在企业中经常可见，因此，要把生产系统状态有效地控制在预定目标上，计划、组织、控制三者间的整体配合协调是必需的。
2、进度、质量、库存、成本四种控制之间的关系
从字面上看，这四种控制互相之间的关系并不十分清晰，但当你面对任何一项具体的控制任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，牵一发而动全身。在制造业进度控制几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产进度计划执行与其它三项控制活动密切相关。如因质量控制不善，产生了超计划不良品，会影响生产进度；因库存控制不善，发生了停工待料，会导致生产中断；也可能为了控制成本而削减库存，进而影响了生产进度。
质量控制是一项得到普遍重视的管理活动，“质量管理是一项全员全过程的管理”这个命题，就足以说明它的整体特性。具体地讲，为了赶进度可能影响产品质量；不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷；为了降低成本可能会取消某些质量控制活动而影响产品质量。
库存为生产而存在，是必不可少的。但过量的库存会增加成本，并且过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化。成本是反映企业经营管理状况的综合性指标。通过上面三项控制活动的简单分析，已足以理解成本控制与其它三者的关系了。
从以上分析给予我们的启示是，任一项控制活动都不是孤立的，进行任何一项控制活动都会影响到其它活动，所以要作全面的整体的考虑。还必须明白，所有的控制活动最终的目的是按时、按质、按量和低成本地制造产品，使生产系统具有竞争力。
3、生产控制与其它管理职能的关系
如果理解了全面质量管理，就很容易理解生产控制与企业中其它管理，如与市场管理、财务管理、人事管理等之间的关系。全面质量管理理论告诉我们，质量形成于企业经营活动的全过程，与全体员工的工作质量有关，因此质量控制再也不是生产管理一家的事情。现代管理理论认为质量管理属于机能管理，而不是职能管理，它不是某个职能管理部门可以承担的，需要企业所有部门、全体员工通力合作才能完成的。成本控制与质量控制具有同样的属性，它也是机能管理，成本也是形成于企业经营活动的全过程。我们把成本控制作为生产控制的一项业务活动，是因为大部分的成本支出发生在生产过程。
制的整体性特点告诉我们，既需要企业最高层领导从整体上进行协调，也需要中层以及基层管理者从整体利益出发主动调整自己的行为。
❷ 怎样理解施工项目管理中，进度、质量、成本、安全这四者之间的关系
项目进度、质量、成本之间的关系 返回主题
对于一个建筑工程而言，施工生产的目标是质量好、进度快、成本低。而这三者之间既是相互关联、相互制约的，又是统一的，不可分割的。这是因为: 这三项中缺少任何一项都无法完整地反映施工生产的目标。尽管在施工生产的不同阶段这三方面有所侧重，但决不可偏废。而我认为：质量为根本，同时要尽可能节约成本，并且保证速度。质量是根本，没有了质量，公司就没有了生命和未来的发展；成本事关公司利益，追求利润是公司的目标，所以必须节约成本；速度则是公司信誉的证明。
项目进度和成本的关系：想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的成本
项目进度和项目成本之间有密切的关系。项目有不可压缩的最短周期，于是就有人讲了：“我要求项目就在那个最短周期内完成。”答案是可以，但是有一个条件，即如果要追求在最短时间内完成，那么必须付出最高的代价。例如：照一张当时拿走的快照和照一张一周后取相的普通照片，付出的代价显然是不一样的。这是因为，第一，赶工需要多付出更多的加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是自不待言的事情；第二，因为工期的特殊要求，对项目团队成员的专业素养、熟练程度、技术水平也提出较高的要求，对人才的高要求也就意味着人员成本的提高；第三，赶工往往急急匆匆，忙中容易出错，极容易造成返工，付出了更高的代价；第四，更严重的是，项目中有很多活动是没有返工的机会的，只能一次性做扎实，就像盖楼房中的地基处理等作业。所以，在项目实施中，稍有不慎，便会演绎出欲速则不达的惨痛故事，因此我们应该审慎地执行项目。
项目质量和成本的关系：高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比。
项目质量和项目成本之间也有密切的关系。可以看出，质量到达一定程度后，要再提高一点点，所要付出的成本就会非常昂贵。反过来讲，当成本质量比达到某一水准后，付出再多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。就像考试中得100分和99分，这两者之间的差距绝对不是一分之差，而是完美和残缺之间的差距。学生要取得从99分到100分之间的那一分，付出的代价要比从59分到60分之间的那一分多得多。有人说项目是遗憾工程，世界上不存在100％完成既定目标的项目，项目交付或多或少都有遗憾，这一方面是因为项目在执行过程中变化很大，另一方面因为要达到完美的程度所付出的代价往往是惊人的。
项目进度和质量关系: 唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
项目进度和项目质量之间同样有密切的关系。随着项目实施的深入、技术人员的不断改进、实用人员操作的熟练，项目的质量也会一一完善，但如果想要做到完美是很困难的，把质量问题减少到一定程度后，项目就应该结束。如果单方面的追求工期会产生质量问题，会造成返工，会降低施工企业经济效益，影响到建设单位投资效益的尽快发挥。为了保证施工质量，偏面的精做细干又会使工期延后，成本增加。只有认真的做出一个好的施工组织设计，好的施工方案，把工程进度控制和工程质量控制的任务落到实处，才能在一个合理的工期内完成一个合格的建筑产品。
质量、成本、进度“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系最优，满足确定目标值的相对满意原则。
❸ 简述成本、进度、质量控制之间的关系
工程项目中三者关系强调的是这三方面之间相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
在一个项目中
进度、成本和质量这三者即存在统一性，又互相制约、互相影响，只有正确处理好三者的关系并力争做到最优化，才能确保生产的顺利进行，生产出高质量、低成本、短工期的工程项目。
项目管理中非常重要的一点就是降低工程项目的成本，实现高质量、确保成本目标的实现。从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证的切身经济利益与项目成本挂钩。
以上内容参考：网络-成本控制
❹ 成本、进度、质量三者之间的关系是怎样的
项目成本，进度，质量三者的关系如下：
1、关系的统一性
工程项目中三者关系强调的是这三方面之间相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围；为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。
在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。
2、关系的对立性
三大目标之间是矛盾的关系，从而就决定了它们之间存在着对立的关系，相互排斥、相互制约。项目进步和成本的关系是想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
质量和成本的关系是高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比。进度和质量的关系是唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
通常情况下，如果业主对工程质量有较高的要求，那么就要投入较多的资金和花费较长的建设时间；如果要抢时间、争速度地完成工程项目，把进度目标定得很高，那么投资就要相应地提高，或者质量要求适当下降；
如果要降低投资、节约费用，那么势必要考虑项目的功能要求和质量标准。所有这些表现都反映了工程项目三大目标存在着对立的关系。
(4)进度质量成本如何平衡扩展阅读
正确处理工程质量与进度之间的关系
主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
1、组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。
2、技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。
3、合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。
4、经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。
5、信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。
❺ 随着拿地成本不断高企，如何控制工程建造进度及降低成本有怎样更好建议
质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。从你的讲述中，可以发现，你们经常为作错事而发生巨大的成本，这是很多企业经济上难以承受。我觉得贵公司的巨大质量成本，与＂废前重后＂有直接的关系。我们都很清楚，质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。为降低质量成本，结合你的讲授的状况，我的建议如下：
1、加强员工的质量意识，提高员工的质量控制手段，完善质量管理工具。[对策：教育+培训]
2、规范检验方法和环境控制，减少人员原因对质量的侵害。[对策：标准化+专人负责制]
3、提高系统化和防错法的应用。[对策：培训]
对应案例－－－
美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本
报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。由于产品价格不断下降，而运营成本在不断上升，要想满足客户的价格要求，并且保持市场上的领先地位，惟一的途径就是削减质量成本。
CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。根据公司有关人士的说法，公司之所以能实现稳定增长，其原因就在于它能够＂以最快的速度不断提供高品质的产品＂。
当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验，以及产品退回率已经占到公司质量成本的95％的时候，CTS集团就首创了＂停止丢弃零件＂这种激励机制。减少丢弃零部件所换来的成本降低，相当于全年销售额的12.77％。到第二年年底的时候，该集团质量成本削减到了11.11％，为公司节省费用达72.96万美元。今年第一季度，质量成本在此基础上又削减了9.17％。
CTS分公司生产电阻器和电阻器／电容器网络，用以对客户的电路板进行电流管理。其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。汽车制造商们也使用该产品，作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。
CTS在本行业独树一帜，主要体现在该公司的产品（包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料）完全是现场制造。由于对过程进行了全面控制，公司成功地将质量融入了整个过程。
作为公司质量战略的一个组成部分，CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。该单元每周能生产200多万个零部件，并且将每1000个零件的生产时间缩短了30％。它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是，能够同步查询接收到任何产品的情况。
为了进一步确保产品能够满足要求，公司搭建了几乎整个机器系统。一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说：＂质量已经是我们日常工作的一部分了。我的看法是，如果我制作的工具有问题，那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。这样的话，其他人就麻烦了，他们不可能完成高质量的工作。总而言之，我对其他人在质量方面的期待值是，必须让我生产出合乎质量的产品。＂
＂停止丢弃零件＂奖金是通过质量改进过程，将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。
以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。每筛的工作能力大约为2万个零件，交换筛过去是随意放在供给控制中心的，控制中心与筛选机之间有一段距离。只要有一个筛子被用坏，工作就会暂停，然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。生产工人开始跟踪每个班的停工情况，结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了，每小时的质量成本为32美元。
现在，相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表，然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子，并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。每个工作日开始的时候，筛子就会被交到生产车间，按照编号码放起来。旧筛子将被回收利用。工作组进一步同控制中心的员工们合作，开发一套更好的储存系统，以加速配送过程。
根据基层生产部门提出的＂消除误差根源＂这一要求，另一个改正行动得到了实施，该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确，因此出现丢失或造成涂层误差。估计此项质量成本每年3万美元。现在，由于改正行动小组积极付诸努力，在托台上添加了转矩弹簧，这样托台的张力增加了，产品因此能放得更稳。
CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型，根据客户的不同需求量身定做电阻器。每个产品变型都有一张工作表和一张＂产品设计＂系统图。每年生产的新产品超过650种，而且每周都会对现有产品进行升级，升级次数约为50次。生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转，因此，一旦原来的设计出现了仓促升级，出错的几率就非常高。
公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。小组对每周的订单延迟情况进行了统计，将＂固定＂步骤定义为加班。加班造成的质量成本估计达到每年1.3万美元，这里还不包括因此造成的＂连锁反应＂或客户丢失等损失。问题的根源有好几个。不过，小组发现主要的原因在于，大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产品设计进行大量更新。小组将问题归结为产品设计。他们发现，制定更周密的计划，并做出更准确的预测是解决问题的关键。小组同销售、产品设计和生产部门合作，制作了产品流程图，从销售记录到生产车间拿到计算机辅助设计的整个流程都包括在内。团队将过程的每个步骤都确定下来，然后制定指标工作表。工作表是用来对产品加工的每一个阶段进行时间和进度安排的。如果能够保证订货和交货之间有充足的时间，就能消除质量成本，这样设计小组就能做到第一次就将事情做正确。跟踪评估结果显示，该小组实现了4个月以上的＂零缺陷＂。
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