⑴ 青岛海尔产业上下游体系结构 越详细越好 长篇大论更好 多多益善 资源多点
1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。
2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。
3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。
⑵ 采购分哪几个步骤，哪个步骤费用最高
采购就是以公司名义，购买其相关物品的工作人员！
企业采购流程
第一步：确定购货订单说明书
在采购流程的初始阶段，需要确定采购需求，公司也面临着“制造或者购买”的选择问题。必须决定哪些产品或活动将由公司自己制造或者执行，哪些产品或活动将被对外转包。随后要讨论的就只是外包的问题。这个过程从草拟所要购买的项目的说明书开始，而这些说明书可能在细节上有所不同。
一般而言，区别下列术语是可能的：功能规格说明—即产品必须满足用户需求的功能（在本章里，术语“用户”被用于更加广泛的意义上。它可以是购买并实际使用产品的个人，也可以指做出关于采购的财务决策的人—预算是由他分配的）。这里有一个例子：在外购绿化服务时，买方可能会在其与园丁签订的合同中规定，使用特定教育背景的园丁和Qualcast牌低噪音高效割草机，每个星期修剪一次草坪。然而，他也可以在合同中规定园丁必须使草坪保持不超过一英寸的高度，同时把工作时的噪音保持在若干分贝以下。差异是明显的：在第一种情况下，园丁会每周都修剪草坪（冬天也是如此），因为这是与客户协定的。在第二种情况下，园丁只有在需要时才会修剪草坪。（这个例子对读者来说可能价值不大，然而，它是以真实情况为基础的！）
使用功能规格说明的优点很明显：
．潜在的供应商被给予了提供其专长的最佳机会；
．新技术及购买者所不熟悉的技术会被使用；
．它创建了一个标准，所有的概念都将以它为对照进行评价；
．详尽的技术规范—这指的是产品的技术性能和特征，也包括由供应商完成的活动。通常这些技术规范被详细地绘制在技术图纸上和用来监控供应商的活动的行动计划中。立约人以这种方式工作很容易导致规范说明过多，用户对产品和供应商两方面都加以要求则容易导致成本居高不下而功效不佳。功能规格说明和技术规范都是一个更加广泛的概念—购货订单说明书的一部分。
这份文件（通常是一系列文件）包括下列内容：
．质且标准，描述产品如何交付（是否有质量证书）和产品要满足什么技术规范和标准；
．物流标准，说明所需要的数量和要求的交货时间；
．维修要求，描述产品如何由供应商进行维修和服务（和将来是否需要供应备件）；
．法律和环境要求，决定了产品和生产流程两方面都必须服从健康、安全和环境法规；
．目标预算，说明了在何等的财务限制内，可能发现的由未来的供应商提出的解决方案。
在建筑工程和民用项目的采购中，购货订单说明书通常以工作范围的形式记录下来。用户或预算持有人对指定购货订单需求负责，而购买者的任务则是确保说明书能够制定客观、不偏向任何供应商的条款。一些制造业公司（包括施乐）规定了这种被称为结束程序的责任。在说明书发给供应商之前，它必须得到关于购买产品和（或）向（潜在的）供应商购买的正式许可。这一程序的目的在于防止在采购流程的执行阶段中产生误解。通过这种方法，被称为解决问题变更的开支就被削减了。经验表明这种准备会使得项目的总工期大大缩短。
项目进行过程中发生的技术改变的处理必须与改变订单程序一致。购买者的工作在于确保供应商的工作是按照发给他的最新规范进行的。最理想的是供应商确定每一个经核准的改变，最好是以书面形式—充分的结构管理可以防止许多间题！总的来说，在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于：
．确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；
．防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明—保持在供应商选择的可能性上的开放性；
．将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；
．确保一个明确的样品检查程序；
．确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；
．（如果可能）确定一个总成本分析和（或）计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。
Memo 3．1通过陈述一家大型汽车制造厂的车体运输装置的采购，说明了采购流程的第一阶段
。
组装厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工程，流程控制，自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建立在专门的墓础上。项目小组首先将精力放在定义项目的范围上—我们希望它是什么样？这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠（试验品）。项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。
购买流程的第二步：选择供应商
在说明书中定义和说明采购需求之后，购买者就可以开始他的市场考察了。实际上这些步骤相互交织。在制定出技术规范后，会进行实际可行性和成本评估。基本技术的选择—通过它才能实现产品设计—经常是通过头脑中的一些供应商的名字做出的。实践中，选择这个步骤包含了几个独立的步骤：
．决定对外转包的方法；
．供应商资格的初步认定和确定投标人名单；
．为报价申请和收到的标书的分析做准备；
．选择供应商。
选择供应商首先要解决的问题就是在总包和分包之间做出选择。在总包的情况下，完成整个任务（经常包括设计工作）的责任被交给了供应商。在分包中，任务被分成了几个部分，分别包给不同的供应商。协调由委托人负责。分包通常能够节约开支，但是很明显它有很多重要的缺点。表3-1列出了两种转包类型的优点和缺点。
采购流程：购买者的作用…47
分包的主要问题在于委托人必须对于独立的合同之间的相互协调有相当的把握。在’此，整个项目活动中的连续性的全部责任在于委托人。如果他失误了，很明显，期望中的成本优势将不会实现，并会导致可观的额外支出。
在这个阶段所要做的第二个决定就是在固定价格、一次付款或者补偿成本之间做出选择。在按照以固定价格为基础的合同执行工作时，委托人要求供应商以固定的价格执行所要求的活动，要求工作必须在预定时间内完成。这个方法的优点在于：
．委托人确切地知道其财务状况；
．工作完成之后没有结算的需要，因为供应商承担了所有的风险；
．严格的完工日期。
由于价格是固定的，尽可能高效地完成工作就成了供应商所关心的问题。固定的价格成了在协定条款内尽快完成工作或交付货物的诱因。这种方法的缺点在于：
．如果委托人缺乏专业背景就难以洞悉供应商的成本分析；这个问题可以通过向更
多的供应商发出询价加以避免；
．准备是需要时间的：问题在于是否有足够的时间去准备详尽的说明书和进行正式的竞标程序；
．没人能够确切知道哪一个供应商是最佳的选择。
在成本补偿合同的情况下，将要完成的活动的特性和范围不是事先确定的。委托人要求供应商以事先确定的小时费率完成要求的活动，有时会与预先安排的百分比结合以冲销管理费。任务完成后的结算以供应商的每日报告（说明每天完成的工时）和（如果有关）所消耗的材料为基础。这种方法的优点在于：
．委托人得到了工作的成本结构的确切情况；
．委托人在选择供应商的时候是自由的，他事先就知道了将与怎样的供应商打交道。当然，这种方法也有一些缺点：
．没有事先决定的固定价格，所以购买者对财务后果不是特别肯定；
．由于供应商所付出的每一个工时都会得到偿付，他就没有加紧工作的动机；每一次延误都会向委托人收取费用；
．完成日期无法确定。
这种方法的另外一个缺点在于委托人不会明确指出什么是他想要的。为了方便的缘故，说明书通常会留给供应商。由于最终成本的不确定性，很多购买者都会避免采用成本补偿合同。有些则只将其用于特定的、次要的保养／维修活动，因为此时的财务风险相对较为清楚。成本补偿合同并非是没有问题的，一些阿题必须与供应商事先讨论（见图3}1) o赞同固定价格或成本补偿合同的决策是由如下几个因素决定的：
．说明书的全面性。说明书的实用性是总价合同的至关紧要的先决条件。缺乏说明书会使得不同报价单之间的公平比较变得不可能。
．可用时间。委托人是否有足够的时间进行投标程序和价格谈判或工作是否应该马上开始？
．技术专长。如果工作需要专业知识和技能，通常宁愿选择成本补偿合同。
．产业知识。指的是委托人对于所从事的特定产业的运作方法和价格协议的了解程度。
总而言之，在选择供应商这个阶段，第一步包括在总包和分包之间做出选择。第二步，需要在固定价格合同和成本补偿合同之间做出选择。在外包中经常用到并且应该在此提及的第三种合同类型是单位价格合同。这些合同规定了标准化工作和常规工作的单位活动的价格。例如，在石油公司中，会对外包给供应商的简单的安装和维护工作的单位价格进行一年一度的谈判（例如所安装的管道系统每米的单位价格，或者所清洗的每平方米地板的单位价格）。单位价格合同用于标准化的但是难以用数量和时间来衡量的工作。
所选择的合同方法在很大程度上决定了购买过程的其余步骤将如何演化。因此这些决策必须由使用者和预算持有者共同制定。然而，购买者提出的其认为可行并且概括了考虑事项的各种合同方法也可能影响决策。
⑶ 海尔产品的生命周期
纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：
第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外着名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：
第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。