‘壹’ 成本管理有哪些问题
成本管理有哪些问题：
(一)对质量成本没有予以足够的重视
实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责
现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够
由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
成本管理有哪些对策：
(一)转变观念，走出误区
首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的`比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。
然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理
建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。
在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
‘贰’ 企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
导语：当前，由于市场经济的发展，企业之间的竞争力越来越强，由于种种原因企业在自我发展的过程中，特别是涉及到企业成本管理方面就遇到不同的难点，这些问题对企业成本管理的效果的影响是非常巨大的，甚至关系到企业的生死存亡。
企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
1、企业成本管理存在的主要问题
1.1企业行动滞后
由于企业没有专门管理间接成本的部分，导致企业行动滞后。一般来说，大多数企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力(范围和水准)还十分欠缺。企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。
1.2采购习惯促成高成本
对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。
因此，如果市场失去了竞争机制后，企业便会产生高成本。此时，如果建议企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。
此外，多数企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该企业的客户，企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的`角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样?”“客观地分析销售金额是否真的会降低?”等问题。
1.3专业性问题
由于间接成本的种类涉及许多方面，容易导致大多数企业无法切实掌握降低间接成本的方法。在这样的企业里，采购方面的数据不足以及效率低下的采购行为，导致其从未进行过降低间接成本的工作。即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10%的指标而已。
如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的企业。接着，我们来讨论一下企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格(市场最佳价格)把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，企业需要引入竞争机制。
2、加强企业成本管理的对策
2.1设立专门管理间接成本的部门
作为企业间接成本而言，是企业成本管理非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入(单价)”、“买多少(数量)”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知企业间接成本管理水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
2.2规范企业采购习惯
成本的增长会使企业获利减少，企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。
所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个企业采购进行严格的监控，不能让企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到企业成本的管理与控制[3]。
2.3加强企业成本管理人员的素质培训
企业的发展，人是关键。作为企业成本管理人员，身兼数职，这就需要企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。
在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求企业要将这方面考虑到企业的发展规划中，企业的发展也需要人的进步。
结论
企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。
此外，企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。间接材料的费用规模十分庞大，但因其对企业核心产品的直接影响较小，所以能够在短时间内实现企业成本的削减。(作者单位：唐山轨道客车有限责任公司)
‘叁’ 成本控制制度缺陷有哪些
1、成本管理意识薄弱。我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。
2、成本管理的短期行为。指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取的短期行为，削减成本以实现利润指标。
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长远利益来应用成本效益原码乎凳则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因。
虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持久，被削减的开支通常在次年就会恢复。对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像职顷激工工资、营销费用、设备维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。
成本控制策略
1、更新成本管理的观念
随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本管理理念和模式已经越来越难适应现代企业管理的需要,这就要求成本管理必须更新观念、变革技术。
在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量、服务和企业效益的下降。
如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。
2、转变思想，善用沟通在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素
企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人迟旅力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。
因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如**松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，充分调动了员工的积极性和发挥了主观能动性，最大限度的发挥了自己的潜力。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业人力成本的一项途径。
法律依据
《中华人民共和国公司法》
第六条设立公司，应当依法向公司登记机关申请设立登记。符合本法规定的设立条件的，由公司登记机关分别登记为有限责任公司或者股份有限公司；不符合本法规定的设立条件的，不得登记为有限责任公司或者股份有限公司。
法律、行政法规规定设立公司必须报经批准的，应当在公司登记前依法办理批准手续。
公众可以向公司登记机关申请查询公司登记事项，公司登记机关应当提供查询服务。
‘肆’ 企业采购成本控制存在哪些问题及如何解决
导语：随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。
企业采购成本控制存在哪些问题及如何解决
一、新形势下改进采购成本控制的必要性
随着国际、国内经济发展的新形势出现，一个企业要想在市场经济的大潮中长期处于不败之地，企业的领导者应迅速认识到采购在生产和销售中的重要价值，国际化的贸易需要实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理。
作为影响企业成本的重要组成部分―采购成本，它一般采用实际成本法计价，即采购入库前发生的一切合理支出计入采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、保险费及装卸费等。要使组成采购成本的各项费用降低，使企业利润最大化，我们首先要做的，就是尽快改变旧有采购的观念和做法，建立新型供需关系和采购经营模式，全力改进影响采购成本方面的人员素质、采购流程、采购技术、存货管理等问题。
二、采购成本控制中存在的主要问题
(一)领导轻视，采购人员非专业
大多数生产企业中采购岗位，一般都不是熟悉采购专业的专职人员，领导一般都是安排自己信得过的人做，一些采购人员利用手中职权谋取私利、拿回扣现象屡见不鲜，这样就很难保证所买原料质量，质劣价高的产品一旦被购回就直接导致产品质量下降，质检不过关，影响了产品的销售而失去顾客，进而失去市场。尤其是一些国有企业因内控部门职能薄弱，导致采购腐败事件层出不穷。
(二)采购流程不合理
企业对常用的、数量大的`、价格偏高的生产主料未进行采购前的市场调研、质量评估、信用评价、现场调研，致使得到与所购商品不十分准确的价格、质量信息，如果直接购买就直接影响了产品的质量，也使产品成本不断增加。有的企业虽然前期调研工作做好了，但因为相关采购流程不能紧密跟进，生产急需的原材料不能及时到达现场，影响了生产进度，待工待料的过程也导致了采购成本增加。
(三)采购技术落后
传统上一般直接去市场比较，小量的直接购买，大量的直接确定供货商送货，带有一定的盲目性、仓促性;有的仅和以前的熟人合作，不比对市场的价格变化和同类质量的产品，这些都是片面的进行采购，采购技术相对落后。
三、采购成本控制的有效对策
(一)领导重视，制度制约，提高采购人员素质
企业的领导者要在单位树立重视采购的意识，再从内控和采购制度着手，从制度上规范原料的采购及计划的申请、审核人批准权限额度、采购流程、相关内审部门的责任和关系、各种材料依据办公与生产分类采购的规定和采购方式、报价单和审批单等，要求采购人员严格按制度进行，相互监督、制约，使每一采购环节公开、透明，在加强采购的基础上同时保证了所购原料的质量合格率，为企业持续发展经营提供了基本保障。
对于采购人员业务能力及素质的提高，一些跨国公司的做法值得借鉴和思考：
(1)绩效考核：跨国公司对采购人员的绩效考核交替运行两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。尤其是业务指标体系所包括的：采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?供应的服务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?这些指标都是硬性的、很难加以粉饰，所以这种评价很残酷，对那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员很快就会被淘汰。
(2)制度约束：只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会，在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。
(二)优化采购流程，规范操作程序
采购活动作为生产经营管理过程的一个基本环节，首先由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，内控部门对其资格进行认定，价格由审计部门控制，入帐和付款结算由财务部门负责监督。在确定完这些流程后再由采购部门进行原料的运输，保证原料的及时供应，相关经办人员对控制点严格按照规范操作，相互监督，紧密配合。
(三)建立信息化供货商平台，优化采购技术
生产企业与供货商之间是共生、共荣的关系，频繁的更换会给双方带来相应的成本增加，而保持长期的友好合作，不但节约大量的前期市场调研费用，还能保证原料的质量和送货的及时。
企业内控部门应建立供货商市场准入制度，对长期合作的单位从近三年的经营业绩、有无不良记录，相关合作单位等方面考察供货商的经营能力、产品质量、市场信誉，必要时还可实地考察，按所采购的原料分类给他们建立长期档案，就可在准入供货商的档案里优先选几家进行招投标采购，进行签有固定期限的开口或闭口合同，这样不但能节约大量的前期市场调研摸底费用，还能保证在市场价格波动的情况下供货商不会临时涨价，这些都大大节约了采购成本。
(四)集中采购
企业对所采购的原料按用途可进行以下分类：大量采购、小批量采购、办公用品、生产主料和辅料，在相关的供货商企业里分别选上3-5家单位进行采购询价，供货商不仅要在询价单上明确写出：产品总价、供货周期、付款方式、质量承诺及与所供产品相关的其它说明事项，而且还要提供特殊产品的授权书、产品质量认证类证明、单位营业执照、组织机构代码、税务登记证(复印件)等材料，并加盖公章后传真或扫描发回。
在资料收齐后召开集中采购询价结果讨论会，通过比对相关资质、样品质量，最终确定1-2家集中采购供货单位，这样不仅能够在价格谈判上使供货商做出一定的让步，还可防范市场波动风险，集小订单成大订单，获取采购规模优势，摆脱代理商的中转成本，直接与制造商交易，保证了产品质量，大大降低了采购成本。
‘伍’ 成本管理中存在的问题
导语：成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。但是也催促着一些问题的产生，具体是什么呢?看看吧!
1、成本管理认识不足。
当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2、成本预算不完善。
一是成本预算只局限于生产过程的预算，没有前期市场调研和后期服务的成本预算。二是成本预算与生产、销售预算脱节。三是缺乏预算控制方法，更没有形成系统持久的成本控制体系，遇到问题调预算项目、部门人员资产业务混杂，成本归集没有准确的依据，成本预算成为一纸空文，成本控制没有结果。
3、成本管理理论和内容僵化、手段老化。
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
4、成本管理缺乏市场观念。
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
5、成本信息的`严重扭曲。
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;二是分配越来越多与工时不相关的作业费用;三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
6、传统成本管理过分依赖。
现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
‘陆’ 物流企业成本控制存在的哪些问题
我国企业物流成本控制中存在的问题
1、物流成本控制战略意识薄弱
物流是一种特殊的服务，它以企业之间合同的形式在某一特定时间内使客户得到专业的、综合的物流服务的专业运作过程。此过程中成本控制尤为重要，然而在我国，绝大多数的物流企业对物流成本的意识仍然比较淡薄，物流成本控制战略也尚未纳入公司的发展战略。如：大多数物流企业将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动分布在不同的部门，没有纳入同一部门将物流成本进行统一规划和管理，更没有从战略角度进行成本、价值分析。
2、社会物流基础设施落后
企业物流运营效率和质量有赖于社会物流基础设施水平。长期以来，我国财政对物流基础设施投资力度不足，物流基础设施不配套，技术落后，大大低于世界先进水平；同时我国物流基础建设布局也不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。这些都大大影响了我国企业物流的成本控制。
3、物流企业整体水平相对落后，缺乏规模效应
物流业作为新兴的复合型服务产业，经过长期的沉寂后在较短的时间内得到了迅速发展。但绝大多数企业仍处于数量扩张的粗放式经营阶段，行业进入门槛低，监管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。靠自身累积式扩张难以快速形成综合物流实力，缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，因而，无法较好地降低物流成本。
4、对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
5、物流专业人才缺乏
大部分中方物流供应商认为缺乏物流人才是他们面临的最大挑战。当前，我国在物流人才的教育和培养上比较缓慢，市场上符合要求的物流人才较少，而且层次较低，物流专业人才缺乏。据统计，在我国高等院校中开设物流专业和课程的仅有lO所，占全部高校数量的1%；硕士、博士生层次教育刚刚开始。导致企业在物流成本控制中所需的中高级物流人才缺，至于提高物流成本的增加。
‘柒’ 小企业采购成本控制中存在的问题
小企业采购成本控制中存在的问题
小企业采购成本控制中存在的问题有哪些你知道吗?你对小企业采购成本控制中存在的问题了解吗?下面是我为大家带来的小企业采购成本控制中存在的问题的知识，欢迎阅读。
(一)没有制定完善的符合实际的采购计划
小企业在采购中往往忽视以下几方面：
1、编制原料需用计划。
原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是生产配方用量和生产计划另案的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采购量和编制原料采购计划的主要依据，物资供应部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。小企业往往不作原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。
2、确定经济采购量。
经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量。与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。而小企业的材料采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本关系密切因素的重要性。
3、编制采购计划。
根据原料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由物资供应部门制定;根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。
添高公司是以生产香料产品为主的一家小企业，因香料产品生产的特殊性，其原料反应、洗料、蒸馏等生产过程较复杂、生产周期差异较大。比如酯类产品一般两到三天就可以完成，而醛类产品有的则需要两到三周才能完成。如此特殊的产品结构更应当根据不同产品的特性、生产周期等编制采购计划，确定合理的采购量。该公司为了降低存货库存，减少存货占用资金，却是在接到客户订单之后再考虑如何去采购，而且是根据订单量来确定采购量。由于没有对产品市场进行预测，这样常常造成前后几批相同产品的订单，在短期内多次重复采购相同原料，反而使运输、检验等采购费用明显上升。另外，香料产品所用的原料有些是按包装规格大小来订价的，比如香叶醇，整包装180kg的采购价为120元/kg，而lOkg包装的则为150元/kg，但是产品订单量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往会选择价格低的大包装原料，却没有考虑到该原料的通用性与使用频率，剩下的原料就一直积压在仓库，即占用资金又占用仓库空间，而且还有长期不用变质的风险。
(二)在采购询价方面的疏忽
采购询价就是从可能的.卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范罔，该过程的专业术语也叫供方资格确认。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。小企业在材料采购询价方面存在不少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。
添高公司一般都是按就近采购的原则选择本地供应商，以为这样可以降低运输费的开支，没有充分利用网络这一巨大的信息渠道。有些外地供应商，虽然需要你承担一定的运输、送货等费用，但是其在价格等方面还是值得关注的，有时候原料价格加上运输等费用可能要比本地采购价还要低，而且供货服务质量还是不错的。
(三)与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞
选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如品质性能、供应能力、历史信誉等，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工停产风险的发生，这里就需要考虑到生产的连续性等要求。
采购合同就是在确定了供应商后，与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;采购的目标是把最大的实施风险放在供应商，把自身风险降到最低，同时使利润最大化，同时维护对项目经济、高效执行的奖励。
原本可以按合同法来要求供货商严格按合同规定的标准供货，但添高公司在采购时往往未签订购货合同或者签订的合同过于随意，实际操作中常常受货物品质、供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。
(四)在系统建设上有待完善
实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高;近处有货且价格较便宜或至少运费较低却不买而舍近求远，舍低就高。
采购部门是一个企业的重要部门，而该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总是瞻前顾后，还有待完善。
(五)采购岗位建设的不完善
小企业针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权利不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。
一般来说，需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。
当然岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。
添高公司只有一名采购人员，既要负责销售订单的处理，又要负责所有的采购工作，而且具体实施采购工作也不需要经过总经理的审批，完全没有岗位监督制约机制，这中间就存在很大的职务隐患。
(六)人员选择上的标准不统一
采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等。还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤为重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素质和法律意识等等。
实际上，正由于材料采购管理在企业中占有突出地位，所以绝大多数采购人员都是企业负责人着意按插的嫡系，添高公司就属于这种情况，从而对企业领导的话唯命是从，缺乏起码的职业道德。
(七)员工培训的不够重视
对采购各岗位人员的培训应包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为。而这些恰恰是小企业所缺乏的。小企业的采购人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，其结果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。
(八)绩效考核和薪酬分配制度建设得不够客观务实
当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，当然采购工作也是一样。然而，在现实中，小企业采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。
小企业对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。目前在小企业采购成本管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。
;‘捌’ 成本控制的面临问题
一、从管理角度上说，企业对财务重视程度不够，这必然导致财务在成本控制上与实际向脱节。
现代企业管理制 度要求，在企业管理上，计划，协调，沟通，控制，事实表明，管理已成为企业的第一生命线，管理的好坏与否，直接影响到国有老品牌企业的生存与可持续发展，财务管理作为企业管理的重要组成部分，但是现实中却没有起到应有的作用。成本的节约与控制直接影响到国有老品牌企业的成败。因此，首要问题企业管理者、决策者应当着手解决财务上与实际相脱节的问题，把财务当成一项重要的工作重视起来，发挥财务部门应有的作用。一个国有老品牌企业，无论是哪个部门，只要存在就是合理的，是企业有机系统的重要组成部分，要把重视做到实处，这样对企业有百利而无一弊。可以说，企业的每一个部门都是在为利润服务，利润是企业的第一生命力，无论那项工作，都不能与企业利润相脱离，否则就应当抛弃。追求企业利润最大化，外企这样，私企这样，国有企业同样是。
二、提高财务人员的素质，提高财务人员的实际操作能力，提高会计人员的专业技能。
无庸质疑，高素质人才是企业争夺的一项巨大资源，人才已成为新世纪企业的第一资本。因此，提高会计人员的素质是当前的重要问题，如果没有高素质的成本会计，成本核算与控制就成为一个口号，实际操作起来就会产生问题。第一；加强会计人员的培训。培训，不仅仅是在课堂上学习，作为我们施工企业，会计人员应当常去施工现场实地考察，有经验的带动经验不足的，在实践中发现问题，带着问题去实地学习。第二；鼓励会计人员加强学习，努力使得会计人员取得初级、中级、高级职称。在我参加会计中级技术考试的 过程中，发现考试的内容主要以工业企业会计为依托，可以说，在实际工作中，书本的知识能够真正运用的不多，但是，会计制度是相通的，只要真正的学习了，对 我们施工企业的工作上的理解有极大的帮助，能够在遇到实际问题是，通过知识与经验的积累，很容易提出解决问题的方法，学习的目的就是为更好的工作服务。
三、成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。
在成本控制上，企业的材料其实占了很大的比例，因此，加强材料的控制，就成为首要问题，施工现场工作面大，管理难度大，这就要求需要全体员工提高成本意识，从企业领导到一线民工，让大家认识到，成本的节约关系到每个成员的切身利益。在提高成本意识的同时，要有一项严格的考核制度，合理的奖惩体系，事实证明，奖励的支出要比浪费造成的损失小的多，当然，奖惩不是目的，要慢慢培养员工节约的意识。
‘玖’ 成本控制中遇到的问题有哪些
成本控制遇到问题之一是原材料的价格，这是成本控制的重点。其次是人工费，成品生产要用工人这是一项必须费用，最后工人要用机器。机器折旧又是一项费用，所以我们要想办法降低成本，节约材料，才成降低成本提高利润