⑴ 如何让餐饮生意利润最大化
让餐饮行业利润最大化的六个技巧
⑵ 餐饮利润计算公式
销售毛利率=（营业收入-营业成本）÷营业收入×100%成本毛利率=（营业收入-营业成本）÷营业成本×100%一般只进行销售毛利率计算，成本毛利率只是用来计算每单位成本产生的营业利润。
1、主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加
2、其他业利润 =其他业务收入-其他业务支出
3、营业利润=主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用
4、利润总额 =营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出
5、净利润=利润总额-所得
6、毛利＝流水－总成本
7、利润＝流水－总成本－费用总额
8、成本率＝（本月成本＋上月库存－本月库存）÷流水×100％
(2)餐饮成本变高如何产生利润扩展阅读
毛利率大小通常取决于以下因素：
市场竞争
所谓物以稀为贵，如果市场上没有这类产品，或这类产品很少，或这类产品相比市场上的同类产品，其质量、功能价值要占有优势，那么产品的价格自然是采用高价策略，反之如果是经营大路产品或夕阳产业，市场比较饱和，那么只能是取得随大流的销售价格，取得平均的销售毛利。
企业营销
是为了扩大市场占有率还是有其他别的原因考虑，如是为了扩大市场占有率，则可能采取先以较低价格打开市场，待市场占稳后再根据市场认同度重新调整定价策略，如果是为了尽快地收回投资，企业可能以较高的价格打入市场，再进行逐渐渗透之策，市场对成熟产品通常是实行价高量小，价小量大的回报方式。
如何在价格与销量之间进行平衡，以求得利润最大化，是企业进行营销策划所必须面对，而不能回避的一个重要问题。
研发成本
现代经济的一个特点是产品更新换代很快，如能更快更好地开发出具有新兴功能的新产品，而产品在功能、使用价值及价格上存在优势，谁就能占领市场的最高点，企业的研发投入量大，通常其取得的发明创造成就多，受到专利保护所取得的利益就多，新兴产品在成本、功效上就有极大的优势，其产品毛利也大。
品牌效应
如企业有知名度，比方说其产品具有驰名商标或地方知名品牌商标，其产品质量得到市场的认可，那么这类产品的毛利通常也会比较高，反之对于杂牌商品，就算其质量很好，由于没有知名度，其产品毛利率通常不如具有较高品牌价值的产品毛利率高。
当然也不能一概而论，有些知名品牌产品毛利属于中等水准，主要是靠较高的销售数量来赚取利润，而有些杂牌商品由于不支出广告投入费用，主要靠柜台以及人力拓展，由于其价格中广告成本不大，其毛利率反而很高。
固定成本
主要指固定资产上的投入，如机器设备、厂房、厂租的投入，这些构成固定制造费用，从某种角度来说，也反映了企业的进入门槛高低，企业为收回此巨额投资成本，也会提高其产品的毛利，反之如果企业投入的机器设备不多，或大多采取代工的形式组装加工，或委托加工，其销售利润要让一部分给协力厂商，其产品毛利也可能只是平均化的；
⑶ 浅谈餐饮行业如何控制成本让企业利润最大化
最大限度地获取利润是企业赖以生存发展的前提，也是企业的基本目标。企业的一切经营活动都是围绕着 绕企业利润为核心而展开的。所以实现企业资源的最优化管理，尽最大可能赢取最高的利润额度是企业的终极目标。所以企业的宗旨应该是：一切都是为了创造利润
显然，提高企业的利润有很多途径，有合法的，也有非法的。由于我国税种较多，且税率较高。不少企业为了提高利润而进行偷税漏税。当然也可以通过合法的手段来避税，减轻企业负担，我在这里讲的是企业成本控制来提高企业利润的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不仅仅是企业生产产品的原材料，人工，资产折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而是比产品成本含义更为广泛的一个概念。是生产一种产品所需的全部费用。目前在我国上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重视生产成本的控制，而忽视了其他耗费的控制。
一个体制完善的企业，并且无偷税漏税现象，至少说明企业内部的成本控制机制良好。而能够最大限度的节约成本，才能为企业赢取更大的利润。这是企业赢得生存发展的根本条件，离开这个条件，企业也将丧失竞争力，最终只能选择惨淡退出这个社会大舞台。
目前我国大多数企业在成本管理与控制方面存在不少的缺陷，主要表现在以下几点：
（一）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（二）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
（四）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
因为传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
下面举日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，来说明外国企业怎样摆脱传统模型，走出了一条新型的企业成本管理模式。公司为了提高世界市场竞争力，力求降低成本，首先从库存成本开始做起，提出了零库存理念。即努力将公司的库存量变为零，按时完成任务，准时交货。日本TOYOTA公司刚开始进入中国市场的时候，有美国，德国等强手与其交锋，竞争激烈可想而知，但最终是日本TOYOTA公司胜出，靠的就是成本的缩减。首先日本TOYOTA公司在中国选定一个城市作为总公司的代理商，而在周围不超过百里的范围遍布着不同的供应商。总公司花了整整三年的时间使代理商与供应商之间形成默契。如这个月到底生产多少辆汽车，不是2500也不是2000辆，而是精确到2047辆，一辆不多，一辆不少，彻底地达到零库存的要求。为什么能达到这种效果呢？首先主管人员会先打电话通知轮胎供应商要2047套汽车轮胎，要汽车玻璃供应商要2047套玻璃，要汽车外壳供应商要2047套汽车外壳。并且都约定在某个具体的时间段。到时所有的供应商都到齐了的时候，卸货，开工，现场组装汽车零件，这样2047辆汽车就完成了。也许你有疑问，怎能保证汽车的质量问题呢？因为代理商在每个供应商的厂房都有质量督察员检查产品的质量问题，直到达到满意程度为止。因为产品品质优良，价格公道，信誉良好，公司的资产周转快，资金回笼速度快。所以公司的现金状况优化，降低了投资风险，也进一步提高了公司的举债能力，企业资金形成良性循环，给公司带来了巨额的利润回报。
从这个例子我们可见，成本管理与成本控制对企业利润的影响力有多大。而显然库存成本对大多数工商企业的影响也是十分明显的。而存货，作为流动资产，在企业成本管理中扮演着举足轻重的角色，它是企业从事生产经营活动的基本要素，所占比重较大。管理好存货，对于保证生产经营的顺利进行，加速资产周转，提高资产运用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。为了解决存货难题，早在20世纪30年代就出现了库存订货点理论，基本MRP（物料需求计划），闭环MRP，MRPⅡ，ERP（制造资源计划）等管理理念，但都没有满足人们的要求。随后有陆续产生了JIT（just -in- time 准时生产制造），敏捷制造等新的理论试图诠释并解决存货难题，可显然处理得不尽如人意。而日本TOYOTA公司提出的零库存理论，给人一种全新的感觉。值得借鉴并推广。根据我国企业的实际情况，要作到零库存显然并非易事，难度和挑战性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗费了大量的物力人力才有成效。所以首先企业要先预测好存货的资金投放量（即需求量），规划订货成本的次数，保持合理的实物储备量和资金占用量，解决存货与生产、销售之间的关系，提高存货的流动性，尽量避免存货积压，减少年储存成本。建立和健全企业内部管理制度，有效地组织日常的收，发，保管等工作。根据预测合理的存货占用水平和计划，控制存货规模，保持各项存货之间的合理比例。同时定期或不定期地对存货管理的状况和效果进行分析、考核和评价，找出问题，总结经验，以加速资产的周转。
在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
而对于市场观念不强的企业来说，最重要的就是努力提高企业对市场的灵敏程度。因为只有市场灵敏度提高了，才能准确把握住市场先机，抢在竞争对手之前，进入市场、占有市场、稳住市场。也就是兵法所说的先发制人，后发则受制于人。商场如战场。随着市场的进一步开放，现代社会，企业之间的竞争也呈白热化趋势。所以在商战中，处处讲求“先”，先发制人，也就取得胜利的关键。除此之外，更要好好把握商战中的战机。民间流传的陶朱公商训“能知机，售贮随时，可称名哲。”《吴子兵法．治兵篇》：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”在战争中，毫不犹豫地扑向敌人，往往是取胜的重要条件。作战要讲时机，竞争也要讲时机。机不可失，时不再来，所以企业应重视这一点，以免贻误商机。
郭惠云、基础会计、东北财经大学出版社揭暄、方飞、兵经百篇、广西民族出版社
⑷ 餐饮利润的计算公式是什么
销售毛利率=（营业收入-营业成本）÷营业收入×100%成本毛利率=（营业收入-营业成本）÷营业成本×100%一般只进行销售毛利率计算，成本毛利率只是用来计算每单位成本产生的营业利润。
1、主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加。
2、其他业利润=其他业务收入-其他业务支出。
3、营业利润=主营业务利润+其他业务利润-营业费用-管理费用-财务费用。
4、利润总额=营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出。
介绍
所谓物以稀为贵，如果市场上没有这类产品，或这类产品很少，或这类产品相比市场上的同类产品，其质量、功能价值要占有优势，那么产品的价格自然是采用高价策略，反之如果是经营大路产品或夕阳产业，市场比较饱和，那么只能是取得随大流的销售价格，取得平均的销售毛利。
⑸ 如何控制成本提升餐厅利润，餐厅成本控制与利润提升策略
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。