A. 对企业成本控制的看法
对于企业控制成本的看法
成本控制
比尔盖茨说过，企业管理很简单，就是个管理公式：收入－成本＝利润。几乎所有企业都在不断地努力思考如何创造效益如何开拓市场如何增加收入，几乎每个企业都恨不得将所有的精力全放在创效增收上。然而，利润最大化有两条必由之路，一是创效增收，二是控制成本，只有双管齐下，利润才能最大化。
当整个企业所有人的脑袋里全塞满增加收入，却发现企业利润并没有和收入成正比增长的时候，我们是否应该冷静下来，把我们的目光从“创效增收”放到“成本控制”上？成本到底有多重要？打个简单的比方，如果我们的收入是10，成本是9，利润＝10－9＝1，如果我们削减掉不必要的成本，把成本降到8，在收入不变的情况下，利润＝10－8＝2，2比1，利润翻一番。如果行业冬季让我们的收入降低为9，甚至是8，那我们是否应该把我们的成本削减成7，甚至是6？如此下来利润我们还能保持，就算损失也不至于太惨重，并且能为将来打好基础，当冬季一过，收入增加，我们成本继续控制，获得利润最大化就顺理成章。我们是否应该想想，难道我们的成本真的无法降低，已然完全达到合理状态？
企业三大成本：
一是直接成本，即每完成一个项目必须支付的成本，不做项目不产生的成本，如销售成本、业务提成、制造成本、采购成本……
二是间接费用，即无论有无业绩，只要公司营业就必须支出的成本，包括房租、水电费、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通差旅、库存、办公用品、折旧……
三是税费，营业税、所得税……
利润流程：
收入－直接成本＝毛利
毛利－间接费用＝税前利润
税前利润－税费＝净利润。
企业最终盈利的就是净利润，如果我们把所有的目光都放在收入，每年每季度每月看到我们拿回那么多钱，却忘了我们付出的成本，最后净利润很可能所剩无几甚至入不敷出。当然我这里不是说公司实际上这样，只是想强调成本控制的重要性。我不了解公司是否有损益表，个人浅见认为这些成本支出一定要忠实地记录在损益表上，我们只要关注这个表格，问题就容易浮现。
降低成本，意味着降低价格，降低价格，意味着提高竞争力。日本凌志（Lexus），压缩成本做出来的汽车被誉为“日本奔驰”，同时拥有日本车的价格和德国车的质量，一下子让欧美的竞争对手大为震惊，美国通用汽车没办法不得不通过裁员来降低成本。随后美国发生一个事件，两个黄种人被人打死在酒吧里，查清楚以后才知道，打死人的是几个刚被美国通用汽车裁掉的员工，晚上去酒吧喝闷酒，后来不知道发生什么事把两个也在喝酒的黄种人打死，经询问原来这几个老美以为那两个是日本人，其实是我们中国台湾人。证明日本凌志在美国多么凶悍，同时抓质量和成本，一下子攻陷整个市场让竞争对手措手不及。后来日本人把美国公司的日本人能撤走的全撤走，尽量用美国人，让人以为凌志是一个美国公司，不张扬鲸吞却低调蚕食，最好全世界都不要注意我，我默默的赚钱，所以日本是一个非常恐怖的民族，但是我们是否能得到一些什么启示呢？
控制成本有什么具体的方法？本人对这方面知识略有涉猎，我不知道我下面所说的公司是否已经具备，但是我还是把自己的想法跟大家分享，希望能给公司带来一些帮助。
一、成立专门的成本控制部门，专门负责公司成本管理。
因为成本控制需要从企业开始经营就紧抓不放的，前面也讲过成本和营销一样重要，地位相当，一个要不断增加，一个要不断减少，必须两手抓两手硬。就像我们需要专门的营业部一样，我们需要专人用专业司专职时刻专注于公司成本合理化控制。因为没有专人专职就不够专业专注，就会导致盲目削减成本造成得不偿失，因为我们的成本需要在保证品质的前提下进行控制的。关于成本控制部门操作方法，简单就采购举个例子，应建立详细的价格数据库和供应商目录，详细记录每个供应商的资料，方便根据不同情况尽量降低成本。如那个厂家产品质量最好但是最贵，哪个质量一般但是价格便宜，哪个质量不错服务不好，哪个质量一般但是服务周到等等，成本控制部门应了如指掌。成本控制部门应时刻专注于公司任何可能缩减不必要成本的地方，日本企业在这方面几乎做到极致，例如全公司采用节能灯，只要出现人形物体灯才亮起，平时统统暗下来，甚至有人想到在抽水马桶里放块砖头，降低一次性用水量。当然我不是让我们公司也这样，只是为了说明其实有很多我们忽略的地方可以降低成本，而成本控制部门就是应该专注于这些方面。
二、成本控制人人有责。
每个人都知道提升绩效人人有责，但是否每个人都意识到成本控制也应人人有责呢？例如营业部，如果营业部的提成＝收入×百分比，那么很容易导致营业部只专注于收入，不在乎成本，我不管你公司净利润多少，我只在乎我给公司带回多少收入，不在乎给公司造成多少成本负担，因为这个跟我的提成没有关系，这就很容易导致他们不重视成本，如果我们变通一下提成＝毛利×百分比（百分比要相应增加，保证营业部利益，两相兼顾），那么每个人就会开始注意成本的问题，因为毛利＝收入－直接成本（完成某单交易所支出的费用），为了获取更高提成，每个人就会开始研究如何降低直接成本。我不是说我们营业部不重视成本，只是借营业部举个例子，仅此而已。同理，要培养每个人对公司任何可能缩减不必要成本的地方的高度关注，每个部门每个人都可以对节约某项成本提出建议，由成本控制部门审核是否可行，如果可行，则对提出建议的部门和个人奖励（奖金与记功）。
B. 收入、成本、费用，哪个对公司创造利润更重要
公司利润的计算公式为：收入-成本-费用=利润，那么如果想要提高一个公司的利润，有3条路可走，提高收入，降低单位成本，降低公司日常运营的管理开销。如果你是这个公司的老板，你会选择哪一种方式呢？到底是想办法开源好，还是想办法节流好？
答案是开源！也就是花更多的钱，去做更赚钱的方案。
对于个人来说也一样，省吃俭用，不如想办法开辟自己更多的收入来源，最好是开辟自己的躺赚收入来源，永远不能只有一条收入来源。那些财富自由的人多是躺赚收入来源多的人。同样不能被那句“钱是挣出来的，不是省出来的”名言所误导，控制自己大手大脚的不良消费习惯同样非常重要。
C. 成本控制率高好还是低好
高好。成本费用率高好，成本费用利润率=利润总额/成本费用总额，成本费用利润率越高，表明：企业为获得收益明誉所付出的代价越纤槐轿小，企业成本费用控制毁肆得越好，企业的获利能力越强；成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。
D. 成本和费用对利润的影响
成本和费用都是影响企业利润的关键因素，二者都很重要。不同的是，成本决定了你的产品利润空间，在很大程度上直接影响营业利润，控制成本是关键的一步;成本大体可分为固定成本和变动成本。在一定程度下固定成本基本不可以再降低,其可控范围较小，只能加大对其变动成本的控制力度。费用当中有很一部分是完全可以降低的，关键在于控制。每降低一分钱的成本或者费用，你就多赚一分钱。省下的都是净利润。
做好成本控制和费用控制是每一个企业经营过程中最为重要的环节之一。所谓的企业管理,除了管理人以外，就是管理钱,而钱在企业中的用途也基本上就是成本和费用了，所以说管理好了，效益就上去了。
拓展资料：
影响损益的科目包括主营业务收入、其他业务收入、主营业务成本、其他业务成本、营业税金及附加、期间费用、资产减值损失、公允价值变动损益、投资收益、营业外收支、所得税费用。
而影响利润总额的不包括所得税费用,其它的都包括,影响营业利润的不包括营业外收支和所得税费用,其他的都包括。
企业损益类科目是指核算企业取得的收入和发生的成本费用的科目,它具体包括：
①收入类科目：主营业务收入、其他业务收入、投资收益、公允价值变动损益等
②费用类科目：主营业务成本、其他业务成本、资产减值损失、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、所得税费用等
③直接计入当期利润的利得：营业外收入
⑤直接计入当期利润的损失：营业外支出制造费用是成本类科目,不影响当期损益。