❶ 怎么控制人工成本
怎么控制人工成本
怎么控制人工成本，一个企业需要控制好成本，不然赚的少了，是没有办法把企业做强做大的，这样企业是很容易被淘汰的，我和大家一起来看看怎么控制人工成本的相关资料，一起来看看吧。
怎么控制人工成本1
（一）减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
（二）冗员是公司最大的成本
冗员是公司最大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
（三）招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。须知，企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
（四） 如何实现涨薪与利润的辩证统一
涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的`。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？且看《华为基本法》的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。
（五）任正非的用人观
华为员工高工资与华为公司高利润并行不悖，有赖于任正非用人的四句话：
①三个人干五个人的活，挣四个人的工资（员工高工资是自己挣出来的）；
②增加一个干部，前端先要减少两个干部（避免机构臃肿、人浮于事）；
③给的钱多了，不是人才也变成了人才（激发出员工的潜能）；
④减人、增产、涨工资（淘汰低产出员工，提高人均产出，实现企业与员工双赢）。
（六）两种人才战略
企业的人才战略有两种：
①企业实力不够雄厚时，培养人才；
②等到企业有了足够的知名度和美誉度，选拔人才。这两种人才战略的区别在于：培养人才，可以先以较少的成本招聘员工，员工与企业一同成长，员工的价值逐步提升；选拔人才，则意味着公司对人才的要求一步到位，招聘时往往会付出较高的人力成本。
（七）人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三个路径：
①组织架构越搞越复杂，监管机构、平台部门越设越多、越建越大，不直接创造价值的人越来越多，人工成本自然越来越高；
②公司名头越来越响，招聘要求越来越高，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；
③搞人性化管理，念及苦劳、尊重老人，结果养了一堆废人。
（八）厚待种花人，花香客自来
企业的费用有两项值得关注：一为市场拓展类费用，二为人工成本类费用。随着市场竞争加剧，许多企业在销售方面可以不计成本投入，总觉得持续烧钱终有一天会撬开市场的大门。但到了给员工激励时，又叫嚷不堪重负。同样是花钱，为何厚此薄彼，可能是觉得给市场见效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市场是术。
怎么控制人工成本2
（1）降低人工成本的根本途径——实行目标管理，严格控制总量。
（2）降低人工成本的基础工作——调整组织结构，提高工作效率。
（3）降低人工成本的核心措施——提升人员素质，调动能动作用。
（4）降低人工成本的动力因素——建立激励机制，调动积极因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制。
（5）降低人工成本的制度保证——强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。
❷ 如何做好企业人力成本构成与分析
众所周知，在薪酬高成本时代，企业的人力成本占据公司总体运营成本的比例日益攀升，很多企业占据总体运营成本60-70%乃至更高，为此如何有效做好人力成本构成与分析，作为企业管理者特别是HR管理者，给企业带来直接经济效益，间接提升企业竞争力的关键举措，更是HR管理者核心价值的体现。
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐性成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的、能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)、在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显着差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%，原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的.失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。
3、关于人力成本计量
人力成本分析与控制是企业HR的管理职责，人力成本的计量方式有很多种。为了与企业经营管理相配套，对人力成本的计量通常会采用财务计量方法，用最简单的一句话来讲，凡是财务能核算的尽可能通过财务数据体现，当然HR们在日常管理中需要精确做好相关费用分摊，能分摊的，能细化的尽可能细化，基于财务加上人力细化的数据，这些数据是人力成本分析的可靠依据。
❸ HR如何建立全面的人力成本观
人力成本的涵义
人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。由于人力资源是企业不可缺少的因素之一，人力成本的产生便也不可避免。但人力成本区别于固定成本、生产成本的是，人力成本是浮动的、不固定的，甚至有些人力成本的产生是隐藏的。诸如，新员工的招聘费用、培训费用，由于技能不熟练、老员工离职所造成的隐性损失……在人力成本中还包含着一些无效成本。所谓无效成本，就是不能为产品或服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量，至少，它不会很直接地为产品或服务增值。包括不需要的职能、工作或程序而用到的人员；需要但工作量不饱和的富余人员或时间；成本投入与绩效产生比较低的人员；遣散费用、招聘费用和工伤费用等等。管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。
提高人力成本率的途径
1.调整优化组织结构，减少不必要的内耗
现在很多企业，由于组织结构不合理带来许多困惑与损失。组织内部信息传导失灵；企业决策低效甚至错误，组织部门设置臃肿，部门间职责划分不清，导致工作中相互推诿、相互制肘；企业内耗严重，所以，调整优化组织结构，削减非增值岗位，降低信息传播成本、减少沟通成本，能降低人力成本，提高人力成本率，主要措施是：
（1）一切从企业的战略角度出发。组织结构以组织的战略规划为依据，按照总体战略统帅单元战略，业务单元战略统帅职能战略原则。并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。
（2）适当扩大管理跨度。如果管理跨度过小，便会出现空闲时间，这是浪费，如果管理跨度过大，那么花在管理的时间便会超出管理人员的正常工作时间，影响工作情绪和工作效率。保持在7-8人，不低于5人的幅度。
（3）兼任的原则。从人力成本最优化的角度来看，可以由上级同时兼任下属岗位，务必令副职兼任至少一个具体的岗位。
（4）精简岗位的设置。可以减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位。
2.优化流程，可提高成本利用程度
其实金融危机只是一些企业陷入困境的导火索，并非根本原因。原因很简单，企业的业务流程出现问题，流程繁琐，效率低下，因而缺乏市场竞争力，因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到这一管理效果的一个重要手段。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。其有效策略包括：
（1）清除。对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除，删除无附加值的步骤。清除，可以大幅度降低组织运营成本，提高流程效率，同时，清除非增值流程活动，实际上是对岗位架设系统的又一次重组，减少不必要的岗位，也从正方向降低了人力成本。
（2）简化。清除了非增值的活动后，对剩下的流程活动进行简化，进而降低管理成本，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。
（3）整合。又包括水平整合和垂直整合。其目的就是尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率目的。
（4）自动化。 指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化，具体上讲要用自动化设施代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。
（5）流程的持续优化。需要建立一整套流程的维护和管理系统标准，形成制度。通过适当制度的执行推动流程的执行。
3.提升和改善员工的工作质量
好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。如何使工作质量上一个大台阶：
（1）数量调节。数量的调节要重视人力资源规划的制订，根据市场需求，企业战略及生产率状况，分析现有的人力余缺，余则分流，却则补充。
（2）合理配置。就是根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理的配置和组合。
（3）教育和培训。企业要把员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理要做好以下工作即有全面地计划和系统安排，建立培训激励机制，要加强一线员工的培训，要对培训项目加强评估和总结。
（4）人员激励。建立一个有效的激励机制，组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力水平越高。
（5）企业文化建设。加强企业文化建设时调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的最为基本的手段。
4.有效降低离职率，实现降低人力成本的目标。
随着社会组织的变化和员工职业意识的转变，员工离职已经是越来越普遍的现象。离职率即员工离职数量占员工总数的比率的上升，反映企业人力资源的稳定程度不断下降，带来人力成本的增加。加强员工离职率的管理势在必行。企业所考虑的是降低离职率，为员工提供发展平台和上升空间，降低离职率，基本途径是：
（1）了解员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失，做到有的放矢。
（2）降低招聘时成本，坚持效率优先的原则，适时地实行内部招聘
（3）降低管理过程中的成本。有效地管理可以使员工的自身价值得到提升，使员工有归属感，激发员工的积极性，是留住人才的重要手段。
5.提升绩效
成本与绩效两者之间有着极为密切内在联系。在人力资源管理整条生态链的内部，绩效往往与薪酬是一对孪生子，而薪酬又是与人力成本难以割舍的关系。因此，提升绩效是降低人力成本的有效法宝之一。如何提升绩效，使绩效考核走出“走过场”和“流于形式”的怪圈。关键是绩效考核目标如何科学量化、绩效考核如何具体操作的问题。解决关键要遵循八大要素（1）归纳考核项目（2）列出计算方式（3）界定项目内涵（4）确定项目目标（5）权重项目分配（6）制定评分规则（7）定位数据来源（8）区分考核周期。
6.制定合理有效薪酬制度，实现薪酬效能最大化
在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用，是调动人力资源最有力的杠杆。一个平衡性的薪酬设计方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。一个合理的薪酬设计是降低人力成本的又一有效手段。薪酬设计必须遵循的六大原则：
（1）战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬制度必须体现企业发展战略的要求。
（2）经济性原则，经济性原则强调必须充分考虑企业发展的特定和支付能力。
（3）体现员工价值的原则。企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。
（4）激励作用原则。就是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
（5）相对公平的原则。包括横向公平和纵向公平。
（6）外部竞争性的原则。强调企业在设计薪酬时必须考虑同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。
（7）综合考虑因素的原则。企业在制定薪酬政策时必须考虑战略发展阶段、文化、市场和价值因素。
7.建立员工素质模型。
通过建立员工素质模型，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率，降低人力成本。员工的素质构成包括动机、品质、自我认识、角色定位于价值观、知识和技能，这五项因素被挖掘的深度不同，员工的素质利用程度就不同，工作绩效的开发也就不同，人力成本的利用率也就不同。
（1）员工素质与绩效的关系。员工的素质影响人的行为，行为直接影响绩效目标的完成，在企业人力成本付出相对不变的情况下，绩效目标的完成情况，会影响人力成本的有效率。
（2）建立素质模型的步骤。素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。员工的素质模型的建立，应遵循以下程序；定义绩效标准、选取分析样本、获取有关能力素质的数据资料、建立能力素质模型、完善能力素质模型。
❹ 公司经营，怎么有效优化人力成本
要调动企业职工的劳动积极性、主动性及创造性。提高企业职工的主人翁精神，企业职工的一切行为都是为企业做想。这样便充分地调动职工的劳动热情，在企业内部形成一个朝气澎渤积极向上的企业精神。进行员工劳动技能培训，在招收员工时应根据本企业的特点及工作要求进行招工，另外对各个工种进行技能培训提高每个工人的技术能力，还需进行各个工种的技能比赛，掀起学习技术学好技术的高潮，并进行各工序工种的技术革新，以缩短产品在各道工序间的单位时间来降低人工成本。
❺ 如何做好企业人力成本构成与分析
如何做好企业人力成本构成与分析
1、人力成本构成模型
无论何种企业，在人力成本构成方面都是大同小异。
图1-1：人力成本模型图
从人力成本是否可度量角度，人力成本分为显性成本和隐形成本，显性成本指的是直接发生财务可度量的能算得清的成本，例如员工薪酬(五险一金)、隐性成本则是无法度量的成本，例如员工离职成本。
对于显性成本而言，从人力资源成本影响角度人力成本分为直接成本和间接成本，直接成本是直接发生的成本，例如薪酬福利、培训费用等直接有关的成本，间接成本指的是和直接成本有关的成本，例如和福利有关的供应商采购成本等。
本文对人力成本分析基于SMART原则，即指标是具体、可度量、并且财务角度是实实在在发生的，至于隐性指标无论成本多高我们无法考量也没有代表性，只能作为个案做分析。
人力成本构成必须覆盖到全生命周期，简单的主要分为入职成本(招聘和入职环节)，在职成本(包括人才培养、开发和使用)以及离职成本。
2、人力成本构成分析
(1)入职成本：入职直接发生的直接成本包括招聘成本(招聘分摊费用，推荐费用例如猎头推荐费等)、入职试用期成本(试用期薪酬及五险一金等刚性支出)，间接成本则包括公司管理费用(例如房租、办公用品等分摊费用)。
这里特别阐述一下招聘成本，这个看起来很简单实际上必须做好精确核算：招聘模式和渠道不同，会造成招聘成本的显着差异，通常而言企业制定《招聘计划》后发布招聘需求，但是通过何种渠道相关费用会不同：例如招聘会则涉及场地租赁费用，内部推荐则涉及推荐奖金，校园招聘则涉及差旅费和招待费;如果通过猎头则涉及猎头佣金(业界通常是入职人员年薪20%左右)，对于应届生有的企业还涉及解决食宿、支付交通费或入职一次性奖励津贴等，这些都应纳入具体人员的成本中。
(2)在职成本：员工转正以后正式转为在职成本，主要分为人才培养成本和人才使用成本。其中人才培养成本包括培训费用以及人才培养发生的相关费用;使用成本则包括工资、社保公积金、各种福利、各种劳动保护费用、各种补贴、奖金等。
●工资：按照《劳动合同法》依法支付员工工资这是企业法定义务，更是刚性支出，企业在支付员工工资时不能低于当地最低工资支付标准，此外很多企业制定了工资结构标准，例如基本工资、岗位工资、绩效工资等，这是有效控制薪酬成本的关键举措。
●福利：企业福利分为法定福利和公司特色福利两种：
法定福利，主要指的是社保公积金，按照《社会保险法》依法为员工缴纳社保公积金这个是员工刚性支出，每个城市都有社保缴纳规定标准，只要雇佣员工这是刚性的直接的成本。
公司特色福利：福利是员工的间接报酬，设置各种福利，例如带薪休假、员工体检、交通补贴、商业保险、无息贷款等各种丰富的模式，核心是企业为增强员工吸引力。
●劳动保护费用：和员工劳动保护相关的费用，例如高温补贴等等，很多地区都有刚性的制度规定。
●补贴和奖金：从一定意义上，补贴和奖金是员工总薪酬的一部分，企业为了激励好员工，设置的岗位补贴(例如职务补贴)以及各种奖金(例如销售提成奖金、员工年终奖等)。
(3)离职成本：员工离职如辞退员工则涉及离职补偿则属于直接成本，此外如涉及竞业限制还涉及竞业限制补偿金的支出，如涉及劳动仲裁还会发生各种仲裁费用。间接成本则主要体现在管理费用公摊上。
辞退员工是否会发生经济补偿，劳动合同解除和终止经济补偿金支付情况总结提炼如下表所示：
需要特别指出的是，《劳动合同法》对于企业不得解除合同有法定条款的规定：
①从事接触职业病危害作业的`劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间;
②患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
③患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
④女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
⑤在单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年以及法律、行政法规规定的其他情形。
如何做好人力成本分析对企业才有价值呢?相信这是大家最关心的问题。
价值点(1)：根据人员类型做分析
在人力成本分析上，既要做好大数据统计分析(例如不同类型员工薪酬、培训、招聘及离职)占比，这样通过不同类新人员的对比，能深入挖掘分析出问题的根源。例如研发人员离职成本高，公司可否采用内部应届生培养方式来解决?公司历届应届生稳定性如何?培养效果如何?总体投入人力成本如何?……这些都可以对比分析。
价值点(2)：抓住关键分析要点
在做人力成本分析上，不能眉毛胡子一把抓，同样的招聘渠道效果不同，例如研发人员和销售人员，不同人员通过何种渠道招聘成本最低?哪些人员通过何种渠道试用期合格率高?……这些都是人力成本分析最有价值的地方。
价值点(3)：抓住企业管理痛点
任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，例如哪些核心人才的人力成本管理有问题?企业招聘投资重点是什么渠道?如何大幅降低离职成本?……透视人力成本关联的这些分析对于很多企业都是有价值的。
网上有一篇文章《恐怖的离职成本：老板已哭晕》文章说“员工的离职成本大约是这位员工年工资的150%”原因在于企业核心人才的流失至少有2个月的新员工招聘期，3个月的适应期以及6个月的融入期。此外还有相当于4个月工资的招聘费用以及招聘超过40%的失败率。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。辛苦栽培的员工离职，企业的损失大到你无法想象。”这篇文章讲的是有道理的，但是对于非核心职位没有代表性，例如人才供大于求的职位就不会涉及这个问题。
总之，企业HR做人力成本构成和分析上，务必抓住企业的问题、痛点来开展，针对问题和痛点提出有针对性的解决方案，这是HR价值的核心体现。