1. 什么是成本管理体系
我的理解:
包括 :固定资产管理 ,和非固定资产(例如生产某种产品)管理.通过软件系统为企业发展,提供需求资金量化,利润良化,以及产品营销提供标准数据.
本人可完成这样,软件的开发工作
2. 现代成本管理体系的内容是什么它们之间有何关系
现代成本管理体系的内容是什么？它们之间有何关系？
现代成本管理应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
上述成本管理的内容是各有其基本特点，同时又相互联系，相辅相成，并贯穿与企业生产经营的全过程，构成了现代成本管理的框架。成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督,保证决策目标的实现。只有通过成本分析,才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。必须指出,在上述各项内容中,成本核算是成本管理中最基本的内容,离开了成本核算,就谈不上成本管理,更谈不上其他内容的发挥。
3. 成本管理体系的构成
成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命： 过程是将输入转化为输出的系统。“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。过程的基本特征是：
（1）任何一个过程都有输入和输出；
（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；
（3）输出是完成过程的结果；
（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；
（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；
（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；
（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；
（8）所有工作都是通过过程来完成的。
过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；若干小过程组成一个大过程；过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达到成本管理的目的。 资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。这就是成本的换取性。组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：
a）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？
b）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？
c）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？
d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？
4. 实用的质量成本管理体系方法
企业的质量管理者们都在头痛如何使用质量管理在企业体现其价值，让质量管理体系能起来增值效应，让我们从以下几个方面去考虑，本人也是通过学习专家们的培训来做一个复习和总结吧：
质量成本管理本身与质量管理体系及动作的效果有密切的关系，可以通过质量管理体系的建立和有效运行来降低质量成本，同样可以通过质量成本的测量结果来反映质量管理体系本身的有效性。为确保质量成本管理体系的有效性，要在质量成本科目策划、指标计划、成本分析评价等方面与企业质量管理体系紧密结合，使质量成本管理真正运用到企业的质量管理体系；并结合财务审计方式对质量成本管理体系实施审核（见图1），达到体系的自我完善；通过对故障质量成本统计、分析和宣贯，让企业的高层及基层员工都能看到推进质量成本工作的重要性，积极参与质量成本管理工作。
有效推进质量成本管理体系的方法
一、结合质量管理信息，使用系统的管理方法确定适合的质量成本统计范围。
从质量成本的特性看，质量成本管理具有动态性的特征，也就是说质量成本是个相对的、变化的、发展的概念，它随着时期、使用对象、市场竞争的变化而被赋予不同的内容和要求，所以不同的企业所统计的质量成本范围不同。即使是同一个企业，在不同时期，质量成本的统计范围也不是一成不变的，我们应该根据企业的实际情况确定适合自己的质量成本统计范围。质量成本是一种管理成本，它既包括为保证和改进产品质量标准而实际支付的费用和实际发生的损失（即显见成本），也包括没有实际支出的“隐含成本”。对于显见成本，我们可以结合财务手段，确定完整的统计范围和方法。对于隐含的质量成本，我们很难氢所有的隐含成本项目识别出来，从管理的角度实际上也不需要一味地追求质量成本数据的全面性，因为我们在质量改进中的精力是有限的，只能重点关注急需改进的项目或实施改进后效果最明显的项目，统计范围过于宽泛，会让我们抓不住管理的重点。
对于隐含质量成本的统计范围及方法，我们应考虑企业现有的质量管理水平，结合质量管理信息，使用系统的管理方法，对产品实现的各过程进行评价，挖掘出最不创造价值的过程，确定适宜的质量成本统计范围及统计方法（如图2），也就是说需要改进哪些方面，就针对哪些方面确定质量成本科目及统计方法，需要改进的方面不仅仅可以包括与产品质量相关的方面，也可以包括生产计划管理，销售管理和物流管理方面，如停工时间过多，库存时间过长等，都可以通过设立相应的隐含质量成本项目及合适的统计方法进行改进。
二质量成本管理与传统质量指标结合，确定质量成本指标计划，对应的质量改进课题，从而达到质量改善的目的。
推行质量成本管理之前，我们一般使用传统的质量指标（如直通率，返修率等）控制评价我们的质量水平，传统的质量指标可以通过同比或环比的方法了解质量水平的趋势，不能从经济的角度评价公司质量改进情况，更不能从经济的角度评价各部门的改进情况。推行质量成本管理后，我们应把传统的质量指标与质量成本指标结合考虑，重点质量成本指标与质量指标之间的关联性关系，并根据传统质量指标分析及质量成本分析，确定最具有改进潜力的问题并建立课题，进行重点改进。
质量成本指标（如图3）一般可依据以下步骤进行管理：
1、根据质量信息分析确定下年度质量改进方案，质量信息就包括传统质量信息及质量成本信息：
2、依据质量改进方案，确定多个重要改进课题及改进课题负责人；
3、由各课题负责人预测各课题需要投入的预防、鉴定成本及课题收益；
4、根据课题预测指标结合质量信息分析，确定企业质量成本指标；
5、结合质量成本情况定期监控质量改进课题进展；
6、通过质量成本数据系统评价质量改进课题，发现课题开展过程中的问题，及时调整质量改进课题方向。
质量成本是衡量质量改进课题效果和效率的标准，而质量改进课题达到预期效果才能确保完成质量成本指标。所以，我们在确定质量成本指标时，必须充分考虑质量改进课题的预测效果，使质量成本指标的确定有理有据，同样，质量改进课题也应通过质量成本进行评价，确保质量改进课题评价的准确性，公平性。质量成本管理只有与质量改进课题建立紧密的关联关系，才能发挥质量成本管理的作用。
三、质量损失成本评价与传统的质量指标评价体系结合，对产品质量进行双重评价。
收集质量信息、评价产品质量水平、改进产品质量，是企业不可缺少的工作，这其中关于质量的核心指标，一部分是对产品在用户使用情况进行评价的质量指标体系，一部分是对产品在公司内部环节质量表现的质量指标评价体系。企业一般使用返修率、直通率等相关指标进行评价，对经营者而言，他们看到的是一组非常专业的质量数据，要从经济的角度了解公司的质量水平必须做出进一步地挖掘，如果同时使用质量成本进行评价，会让经营者更清晰地了解到公司的质量指标水平经公司的经营造成的影响。
在以前的工作中，一般通过返修率评价近期生产产品的质量，使用这个指标可以起到评价产品质量的作用，但是不能从经济角度看到在现有指标水平下额外的质量损失是多少？现有的改善幅度能够给公司带来多少经济效益？如果我们结合质量成本数据，就可以解决以上问题。而且，通过传统质量指标评价和质量成本指标的双重评价，更能确保质量评价的准确性。
1、实施双重质量评价。
1）收集完整的质量信息。
我们要建立完善的收集质量信息的途径，确保能够收集到准确完整的质量数据，应建立质量信息与质量损失一一对应的关联关系，确保每一个质量事件对应相应的质量损失。
以外部损失中保修费为例进行说明，通过系统建立统计表（表1）：
2）进行统计分析，通过表2信息可以统计以下内容：
各阶段的返修率数据（传统质量指标信息）；
各阶段返修量对应的维修材料费、人工费、维修损失成本率；
各类故障原因的返修率（传统质量指标信息），对应各类故障原因的维修材料费、人工费及维修损失率；
各分公司的单台维修材料费、单台维修人工费；
按照销售后出现故障的时间段，统计维修数量、维修材料费、人工费。
3）使用传统质量指标及质量成本评价企业管理水平
使用维修率趋势图及维修损失成本率趋势图双重评价
使用各类故障原因维修率及维修损失成本率评价各类故障损失
使用各分公司单台维修费情况评价各分公司服务管理
分析产品的可靠性情况
2、使用双重质量评价的意义
1）通过对质量信息结合质量成本数据的分析，不仅了解到传统的质量指标改善情况，同时可以掌握在质量指标改善情况下为企业降低了多少质量损失，让管理者从经济的角度掌握了公司在不同质量水平下的质量损失情况。
2）通过维修率与维修损失成本率趋势图，比较两种评价的结果，避免单一指标评价出现偏差，更能确保评价的准确性。
3）通过同比或环比的方式比较单台维修材料费及单台维修人工费，对服务过程的管理起到辅助作用，确保服务管理更加规范。
4）通过质量信息结合质量成本数据的分析，可以更准确地掌握产品的可靠性情况，分析出产品在哪个阶段出故障的概率较大。
四、通过质量体系审核，同时结合财务审计方法对质量成本管理实施审核。
质量成本数据的准确性在质量成本管理工作中非常重要，质量成本数据不准确有可能使我们离正确的改进方向越来越远。为确保质量成本数据的准确性和质量成本管理体系的有效性，需要我们经常对公司质量成本管理体系的运行进行监控。
通过编制并实施质量成本管理体系审核流程，对质量成本管理体系的审核周期，审核程序，审核方法，审核内容及审核后的激励制度进行规范。
按照财务审计方法对质量成本数据的准确性进行审查：
1）实际发生的质量成本入账价值的审查，审查质量成本是否按实际发生的费用入账；
2）没有实际支出的“隐含成本”的审查。重点审查数量的真实性，计算方法的科学性等。
通过把质量管理体系审核与财务审核相结合对质量成本管理体系进行审核，不仅能够对质量成本管理制度的适宜性及执行情况进行评价，也能够对质量成本数据的真实性进行评价，有利于质量成本管理体系本身的自我完善，更有利于企业质量管理水平的不断提高。
五、在企业内创造推行质量成本管理体系下的良好环境和氛围。
在企业内推进有效的质量成本管理体系，需要企业全员积极参与，决策层、管理层、基层人员都应参与到质量成本管理体系中来，了解与自己职务相关的质量成本，运用数据预测评价自己的工作质量。实施全员参与的质量成本管理体系，必须从以下方面入手：1）建立质量成本与经营数据直接的关联性关系，让决策层在确定经营指标以及进行经营管理评价时，可以使用质量成本数据；
2）建立有效的质量成本考核制度，通过质量成本预测各职能部门指标，评价各职能部门质量成本控制情况。
3）通过质量成本评价企业内质量改进课题情况，并建立相应的考核制度，激发员工的改善热情。
转载文本，希望有所帮助
5. 浅议园林工程企业如何做好成本管理
浅议园林工程企业如何做好成本管理具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。
一、建立科学的成本管理体系
1.转变组织构架
由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。
2.分清职责范围
公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。
3.控制两个极端
建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。旅运控制两种极端的现象发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
二、编制合理的目标责任成本
投标报价的确定应通过配镇穗市场询价、估价、报价3个阶段猜测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个猜测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可猜测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。
三、落实成本管理过程的控制
1.人工费的控制
坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。
2.材料费的控制
由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。
3.机械费控制
关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。
4.费用管理
严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约办法，本着合理、高效的原则，控制各项费用。
除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工期、平安管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态，
五、防止成本管理流于形式
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，假如各层次、各部门的职能和责任不能形成合力，一个环节出现新问题，成本管理将成为一句空话。在实际操作中，成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合，建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时，需通过会计核算，进行盈亏分析，编制成本报告，作为兑现的依据。只有激励于约束相结合，管理层、项目层、岗位层齐心合力，才能保证项目成本管理工作的进一步深入。
总之，园林工程成本管理要根据园林行业特征，形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的要求，企业法人和项目经理签订“项目管理培卜目标责任书”，责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。
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