1. 小批量采购如何控制成本
批量生产是企业降低生产成本的有效途径。生产企业更愿意通过批量生产来提升自身的优势地位，但面对小批量采购时，也应采取相应的对策以控制成本。众所周知，批量生产是企业降低成本的有效途径。批量生产，可以降低产品的边际成本率，发挥规模经济效应；同时，批量生产可以对原材料（或零部件）进行批量采购，大大增加企业在采购中的价格主动权。所以，生产企业在可能的情况下都尽量扩大生产批量，通过批量规模来降低采购成本和生产费用。尽管生产企业更愿意通过批量生产来提高自己在采购中的优势地位，但有时候也不得不面临小批量或单件生产而进行小批量采购的情况，比如：新产品试制、退货返工、小批量订单等。小批量采购高成本障碍产生原因最小包装问题在电子产品的零部件采购中，零部件都是以一定的基数作为最小包装出厂的，像晶体管、电容、电阻、微处理芯片之类的小电子元器件，最小包装基数少则数百，多则上万。企业一种产品的试制，各种电子元器件的需要量只要少数几个甚至是一个，但不得不买回一个最小包装基数的元器件，因此造成了极大的浪费，使产品的研发和试制成本居高不下。除电子类元件外，体积小的零部件的小批量采购都会有面临最小包装问题。最小批量问题小批量采购除了会面临最小包装问题外，有时候也会面临最小批量问题。所谓最小批量，是指由于工艺或生产设备的原因，产品生产不能以最小产品单元进行生产，必须要以一定的基数作为生产单元进行生产，否则，产品无法生产出来。因此，像此类因工艺或设备的原因需要以一定的基数为最小生产单位进行生产的产品的小批量采购会面临一个最小批量问题。最低成本问题对于有些产品在生产加工过程中，工艺和设备并没有最小批量要求，但在某些工序，在一个最小数量以内，单件生产和多件生产成本的消耗是一样多，比如有些产品在生产过程中要用到一次性的化学药水，单件生产和满负荷的数百件生产需要一样多的化学药水。因此，在计算该工序的单位成本时，单件生产是批量生产的数百倍。其实，在很多产品的生产中都会遇到此类问题，产品在一个最小基数以内生产成本不变，但批量生产的成本与最小基数的倍数成正比。因此，小批量采购还会面临一个最低成本问题。小批量采购的成本控制方法寻求替代当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。让技术人员参与采购对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。与供应商结成战略联盟通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。联合采购联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。第三方采购第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
2. 企业采用成本领先战略的动因以及其存在的弱点
有如下四点动因：
（1）形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术上尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业一般很难进入此行业。
（2）增强企业讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者讨价还价的能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，可以提高自己对购买者讨价还价的能力，以对抗强有力的购买者。
（3）降低替代品的威胁。企业的成本低，在有竞争者竞争时，仍可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有力的竞争地位。
（4）保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势的地位。
总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对行业中的各种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于行业平均水平的利润。
当然，成本领先战略也存在一些劣势：
（1）由于采用成本领先战略的企业把力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能会发现，自己生产的产品价格低廉，但却不为顾客所欣赏和需要。这是采取成本领先战略企业的最危险之处。
（2）行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。
（3）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变成没有效用的资源。
（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。
3. 人力成本什么意思
问题一：人力成本是什么意思 简单说就是生产一件物品，所需要的对人工总成本；即应对工人发放的工资，以及其他的成本输出（不定然因素）
问题二：人力资源与人力成本的名词解释 人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
问题三：人力成本包括哪些 企业的人力成本常常被认为是工资或是工资福利等的支出，其实不然。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用大神成本”只是人力成本的一部分而已。有人常把人力成本管控当成劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：
管控人力成本不等于减少人力成本
管控人力成本不等于减少员工收入
职工收入较高不等于人力成本很高
人力成本的管控
简单来讲，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力；对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
扣工资行不通
之所以企业以扣克员工工资作为降低成本的目的，定会恬得其反，对企业将造成不可估计的经济损失与负面极大的影响。比如一名员工工资被各种理由无故扣除部份后，员工首先是心里不接受这样的事实，导致了情绪化的产生，当情绪激发到一定程度时，就会发泄出来，那么发泄对象会有服务态度恶劣、破坏企业设施或设备、降低产品生产效率及产品如拦合格率等。从而导致员工与企业的值观不吻合、企业核心文化受到负面的冲击、企业精神得不到有力的支撑。由此可见，成本的控制不是在员工的工资、福利上下功夫，而是如何更好的在人力资本管理方面做到有效管控，在人力资源管理方面实现人力的时效开发与有效激励。
人力成本调查
玩具制造业为降成本把工厂迁到外地
人力成本上涨所造成的压力有多大？青岛贺一玩具有限公司给出的答复是，“被逼无奈，我们只能把工厂迁到劳动力价格相对便宜的枣渣仿胡庄，这样他们一个月就能省下20多万元。”
张强经理告诉记者，他们工厂一共有200名一线操作工人，在胶州，每个工人每天的工资是80元，在城阳，每个工人每天的工资是100元。如果工厂建在胶州，他们需要每天支付一线工人16000元，如果建在城阳，则需要支付20000元。跟5年前相比，工人工资足足涨了一倍。
玩具制造业是不折不扣的劳动密集型产业，也就是说，如果没有了人工，一切都无从谈起 。但他们不能随意裁员，因为产量几乎全部依靠人工，裁员就意味着减少产量。张强说，也正是如此，人力成本占据了他们所有成本的60%以上。
为了不降低利润率，公司选择了“逃避”，他们花了几万元把工厂迁到了枣庄。
“ 迁到枣庄后，明显好多了，一线工人每天的工资是60元，这样我们每天只需支付12000元，每年能省下多少钱 ，不必多说。”张强说，其实 ，他们也不想把工厂迁到枣庄，毕竟增加了运输成本，“ 没有办法，青岛劳动力价格实在太高，即便涨了一些工资，仍然招不到人，产量得不到保证，在枣庄，这些问题都迎刃而解了。”至于原因，张强分析说，这是因为在青岛的工厂比较多，他们需要的是年轻或中年女性，这给他们很窄的选择面，“在枣庄就不同了，中年女性劳动......>>
问题四：人力资源成本和人工成本区别 人工成本（人事费用）主要包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。
人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本 、保障成本和离职成本等五大类。
由于具体内容太多，你直接在网络里面搜索“人工成本”和“人力资源成本”，里面都有详细的解释。
问题五：为什么要做人力成本分析 在劳动力密集型企业（类如来料加工等轻工企业），人力成本占很大比重，
有些企业，人力成本甚至会决定一个企业的生存
进行人力成本分析，可以有效合理地节省劳动力成本，挖掘人力资源，提高企业纯利收益。
问题六：如何做人力成本分析 一、人力成本分析的意义
1、人力成本的组成。人力成本是指薪酬和人事管理费用的总和。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本。
人力成本构成表
2、人力成本分析的意义。通过人力成本统计和分析进一步对人力成本进行管控。简单地讲,人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力。对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
二、人力成本分析
1、人力资源效率值。即人力资源产出比。公式=当期总产出/当期平均在职人数。一般可细化为生产人员人力资源效率、销售人员人力资源效率、管理人员人力资源效率。其中，生产人员以生产产值为衡量标准，销售人员以销售产值为衡量标准，管理人员以利润值为衡量标准。
2、人力成本占总成本比重。即人力成本占总成本比重。总成本含：生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用。
公式：人力成本占总成本比重=人力成本/总成本*100% 。
如果是销售型企业，销售人力成本占总成本比重=销售人员人力成本总额/总成本*100%。
3、工资率。公式：工资率=工资总额/销售额*100%。
4、人力成本率。公式：人力成本率=人力成本总额/销售额*100%
5、人均人力成本。公式：人均人力成本=当期人力成本总额/当期平均人数。
三、人力成本管控
1、薪酬预算。人力成本预算总额=预测销售额*工资率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售工资率。
2、人力成本预算。人力成本预算总额=预测销售额*人力成本率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售人力成本率。
3、定编定员薪酬预算。公式=各岗位加权人均工资额*次年岗位人数。
4、定编定员人力成本预算。公式=薪酬预算总额+人事费用预算（招聘费用+培训费用+离职费用）。
5、调薪与定编。如历史数据预算>定编定员预算，说明有调薪空间。如历史数据预算 问题七：定制企业人力成本过大说明什么意思 在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升石油企业人力资源管理竞争力的关键。
关键词：石油企业人力资源竞争力一、目前石油企业人力资源管理存在的问题1、没有真正树立“以人为本”的管理观念
石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2、存在严重的冗员问题
“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。
3、人力资源的开发和培训不到位
许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。
4、不善于营造企业文化
石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。
问题八：如何进行人力成本分析 人力成本分析就是给企业找一条活路，那么怎么找这条活路，也是一个关键的问题。我经常强调“落地”的概念，为什么要强调它？因为你不落地，企业没法操作，成天都是在讲人力成本如何重要，那完全都是废话，人力成本的重要性，我们谁都明白。重要的是，应该怎么有效指导企业去寻找适合自己的方法，需要一个思维的过程，有了这个过程，每个管理者都会懂得为自己的企业量身定制人力成本控制方案。
一、怎样做人力成本分析
我们在做人力成本分析时，要注意几个非常重要的数据：
?人力资源的效率：人力资源效率就是人力资源有效利用的程度。从企业的角度来看就是企业所拥有的人力资源围绕企业绩效做出有效贡献的程度。
?人力资源开发空间：人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本与人力成本率的关系
图1-1 人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业当然要用心留住他，他可是人力资源中有价值的员工。
问题九：如何分析人力成本答案 1．取得成本，也就是选人成本。 招聘费，即招聘活动中的费用，包括招聘广告费、差旅费、招聘人员的工资和奖金、招聘活动日程办公费、选拔费及其他支出；(2)安置费，指录用后安排到有关岗位过程的费用，如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。
2．开发成本，也就是育人成本。 主要是教育培训费，指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出，如在岗培训、脱产培训、在职培训等产生的三大类费用。细化到具体内容又包括：培训教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。
3．使用成本。 包括1）工资、奖金、福利费(包括医疗、保险、食堂等福利设施的支出)等； 2）福利，包括电话补贴、房补、车补、五险一金，以及文中提到的生日费等。 3)有的成本分析中还包括组织活动费，指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用，如办公费、水电费、会议费、招待费等。 这个可以前期先不考虑。可以考虑一下用工保险成本。就是指因意外或其它事故导致的成本，比如，今天我才看到的江西某电厂发生事故，死亡人员每人补偿120万元，还不包括丧葬费等。就是这一类内容里面包括的内容。
4、留人成本。 留人的成本也可放在安置成本以及福利里面表达。 可以包括：安置费、给博士提供住房或安置夫人工作等产生费用。 5．离职成本 人才的离开也是一笔成本等着算，包括内容有：离职补偿、业绩前后差别产生的成本、空岗成本。为了简单，我们可以先从考虑离职补偿费用诉讼费、以及由于劳动纠纷造成的谴散造成损失费、诉讼费用等算起。