㈠ 如何更有效的成本管控
导语：控制成本，必须把握短期利益和长远利益的辩证关系。很多情况下，降成本是一时之需，类似于大扫除，主要着眼于当前利益。而控制成本是一项基础管理手段，是着眼于长远利益的一种考量。
如何更有效的成本管控
一、 企业成本要素及控制形式
企业成本分为固定成本和可变成本两项。
1、固定成本：
是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。如厂房和机器设备等固定资产折旧、融资利息、管理人员工资、员工社会保障费、新产品开发费、广告费、职工培训费等。固定成本中，有些是刚性的，有些是弹性的。除刚性成本以外，大部分弹性成本都存在可以压缩和优化的空间。
2、可变成本：
是指在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。在一定期间内可变成本随着业务量的增减而成正比例变动，单位产品耗费保持不变。如直接工人工资、原材料及辅料(备品配件)、水电汽等费用、生活福利支出、物流费用、风险损失等。可变成本中，有核心成本，也有边际成本。原则上讲，所有可变成本都存在压缩和优化的.空间。
二、控制成本必须坚持的原则
控制成本是一个系统工程，是企业健康运行的基矗要有效控制成本，应坚持以下几条原则：
1、统筹兼顾，计划先行。
做任何事情，都要有个计划、有个流程，从整体和大局出发，算无遗策，才能出奇制胜。显性成本易见，隐性成本难测。因计划不到位造成生产失调的浪费显然比一张纸一度电大得多;因流程不合理造成半成品积压或不合理库存对成本的压力也很难为管理层所重视。统筹兼顾，就是要做到松紧有度、张弛有道、秩序井然。有些企业对成本管控缺乏统筹，以至于出现山头林立、各自为政。没有大局观念，仅仅关注细节，即使各分部的成本管控都很到位，因统筹协调不力，都不过是拣了芝麻丢了西瓜而已，成本控制也只能流于形式。
2、内控为主，效率优先。
企业的竞争力体现在市尝成本、质量等各个方面，通常提法叫：外争市场，内控成本。由于外部主动权不在自己手里，自己掌握主动权的事情必须努力做好，生产型企业的倒逼成本就是这种思想。控制成本的目的，是为了提升竞争力，更好的提高效率和质量。如果因控制成本而牺牲质量和效率，伤害了企业整体竞争力，那么这个成本控制就是无效的和失败的。
3、先畜大，从易到难。
在实际管理中，我们常常犯的错误就是急于求成，总想“毕其功于一役”，而导致总停留在“想法很好”的阶段。做事情仅仅靠一腔热血是不行的，好心人做坏事情的例子屡见不鲜。魔鬼在细节。一上手就抓大事、难事，勇气固然可嘉，但是却很难找到突破点。控制成本要从细节抓起，从小事做起，从日常生活做起，从一点一滴做起，从节约一张纸一度电开始。习惯成自然。
4、以人为本，根植现常
人，既是最大的资源，也是最大的成本。控制成本，要冷静分析、科学测定当前生产规模需要的人手，做到人事相宜，既不要人浮于事，又不能忙不过来。关键时候，领导要靠前指挥、身先士卒。现场是人、机、料、法、环等生产要素发酵的集中营，是人力资源与物力资源配置情况的训练场，产能、质量、成本、士气、安全、交期等均与现场息息相关。在一定程度上，现场管理质量就代表着企业真实的运营管理水平。
如何更有效的成本管控
人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学**新工艺、 新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
材料费控制：一是深入了解市场行情，掌握市场动态;二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制;四是充分利用当地资源;五是实行限额发料、配比领料制度;六是加强对分包工程材料的管理;七是加强材料核算，定期清查盘点。
机械使用费的控制：
①严格控制新购设备;
②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率;
③实行单机单车核算;
④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支;
⑤定期检查折旧费计提情况。
间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
加强分包队和分包工程的管理
分包队
选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、 评议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用“三证”(资质证、营业执照、 安全认可证)齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。
分包工程
使用分包队须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取 履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严 禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包 代管，包而不管，预防发生质量事故。
完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计
项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。
加强科技攻关
目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制订施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成 本，增强市场竞争力。
㈡ 什么是控制成本，怎么实施
控制成本是指科学的组织管理，减少不必要的支出。是企业实现成本计划的重要手段。
控制成本是成本管理项目的内在化。
企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理当局需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。
成本控制是成本管理中的一个重要环节。中华人民共和国建立初期，机械工业企业普遍推行会计制度，以核算生产费用和计算产品成本。这属于事后的成本管理。第一个五年计划以来，推行了计划管理和定额管理，试行了成本计算定额法，使成本管理从单纯的成本核算发展到成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”变为事前“管成本”。为了加强成本管理，需要作好定额工作、原始记录工作、计量工作、物资收发领退工作、内部计划价格工作等成本管理的基础工作；要求对成本指标进行分解，实行成本指标归口分级管理，明确划分责、权范围，并制订成本管理制度，形成成本管理的保证体系和责任体系；要求实行全面成本管理，也就是全过程成本管理和全员成本管理。
控制成本实施：
成本控制必须要依靠科学、严格的管理。
控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。
成本控制以预先确定的成本(计划成本、定额成本或标准成本)为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。
成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。
在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗；技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准；生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。
对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。
持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。
㈢ 企业如何控制成本
1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。
㈣ 成本控制的方法都有哪些
一、从成本中占比例高的方面着手
控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。
二、从创新方面着手
从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
三、从关键点着手
采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。
四、从可控制费用着手
生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
五、从激励约束机制方面着手
发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
(4)有效控制实际成本是什么扩展阅读：
企业控制成本有以下四点的步骤：
1、确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。
2、衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
3、分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。
4、采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
参考资料来源：网络-成本控制
㈤ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈥ 成本控制的措施是什么
转载以下资料供参考
成本控制的措施
1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
2、人工费用控制措施。在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。
3、制造费用控制措施。根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。
另外，可编制制造费用明细表，它是反映企业在报告期内发生的各项制造费用情况的报表。制造费用明细表的结构包括：本年计划数、上年实际数、本年实际数。根据制造费用明细表，可以了解企业报告期内制造费用的实际支出水平；可以考核制造费用计划的执行情况；可以评价制造费用的变化趋势，以便于加强制造费用的控制与管理。
4、废品损失控制措施。对废品损失的控制，总的说应从技术上加强管理，安排技术水平高的工人进行生产，并加强考核和检验；可修复废品的损失主要计算修复费用，应在成本计算中单独计算并加以控制。
5、其他成本控制措施。另外，企业应从事前控制、事中控制和事后控制进行系统的控制。对于一个处于激烈竞争的现代社会中的企业来说，不仅应该重视生产阶段的产品成本控制，还应该换个角度，研究一下质量成本与企业生存与发展的关系。质量对于一个企业来说是至关重要的因素，质量高，产品畅销；质量低，产品滞销。因此，作为企业来说，既不能一味强调生产阶段的产品成本控制，以质量低、功能差来换取较低的生产成本，这将导致产品最终无人问津，也不可能以追求大幅度提高成本来换取高质量，这将会使企业遭受不必要的损失，因此，企业必须加强对质量成本的控制。质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出，包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及产品质量未达到质量标准所产生的一切损失。因此，它包括两方面的内容：一是预防和检验成本；二是损失性成本。这两者之间存在着相互联系、相互制约的依存关系，相互矛盾的一对成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成正比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高。相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低就必须使两者之和达到最小。
总的来说，成本控制方法就是根据管理的基本原则：“一定的人对所分管的一定的工作完全负责”，实行成本分级控制责任制和成本归口控制责任制。各级单位及全厂每个员工均负成本责任，以成本归口单位为中心，形成控制成本的责任中心，进行成本计划执行情况的考核、检查、分析工作，根据经济责任制的要求进行考核，评比，奖惩。此外，企业应重视员工的主观动因具有巨大的潜力。员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因此应做好以下两个方面：第一，将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。第二，在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。