A. 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：
1. 提高良率，降低损耗
大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。
2. 检讨线平衡
每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。
3. 高稼动率
做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。
4. 产能平准化
电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来“打底”，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。
B. 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
1、制造业存货有哪些需要解决的特殊问题：成本形成过程几个界限的划分:是否计算成本的产品界限(联副产品)从管理的角度,并不一定对每一项产品都计算产品成本划分生产与非生产的界限明确生产成本的构成制造业乱摊费用,乱挤成本划分各期费用的界限:固定资产折旧费；生产用固定资产的大修理费；各种产品的费用界限；分摊标准对各种产品的成本水平以及企业的定价决策都有重大影响;不恰当的费用分配会导致不当定价决策,不当的产品盈亏评价,不当的部门和人员业绩评价.完工产品与在产品的成本界限划分，划分标准无唯一正确的标准，内部业绩考核评价的依据可能成为企业调整产品成本的手段
2、成本与市价熟低规则：对期末存货的计价，当成本低于市价时，就按原始成本计算，而当存货成本高于市价时，改按市价计算存货成本。采用这种方法计算存货价值时，其重置成本或再生产成本下跌时可能带来的损失，在当期就应予以确认。但对市价超过原始成本时可能带来的收益则不予考虑。这是谨慎原则在存货计价上的反映。
成本与市价孰低法计价的会计处理程序
（1）、设置“自营证券跌价准备”科目，作为“自营证券”科目的备抵科目，在资产负债表上，“自营证券”科目余额减去“自营证券跌价准备”科目余额后列示“自营证券”净额。
（2）、自营证券跌价准备按季提取和清算。季度终了，将当季末自营证券的总市价与其总成本进行比较，如总市价低于总成本的，按其差额提取自营证券跌价准备。下一季度终了，按当季末自营证券的总市价与其总成本的差额调整自营证券跌价准备，如上季末提取的自营证券跌价准备不足以弥补当季自营证券总市价低于其总成本差额的，按不足部分补提;如已计提跌价准备的自营证券的市价以后又恢复，则应按恢复增加盼数额(其增加数应以补足以前入账的减少数为限)，借记“自营证券跌价准备”科目，贷记“资产减值损失”科目。证券公司可根据自身情况，分别按投资总体、投资类别，或单项投资计提自营证券跌价准备。方法一经确定，不得随意改变。如果某项自营证券比较重大(如占整个自营证券10%及以上)，应以单项投资为基础计算并确定计提跌价准备。
公司卖出自营证券，一般不调整已计提的跌价准备，待季度终了时再予以调整。
C. 从利润和成本两个角度分析企业如何盈利
利润是企业经营活动最重要的项目，利润是如何而来，有三种想法：
第一：售价=成本+利润
第二：利润=售价-成本
第三：成本=售价-利润
有成本和利润的话，商品价格便基本确定了，也基本上就有了市场价格定位了，通过市场覆盖率便可预计出每月大概的销量。销售量*利润便是每个月大概的毛利，减去每月的整体费用，便是每月的净利润。
不同想法让做法截然不同
1售价=成本+利润
我的售价就是成本加上利润，所谓成本主义的想法，适用于独占性商品，为卖方市场，消费者对其售价是不可置啄，石油、黄金等贵重原物料产品价格大都偏属此类，若贵公司产品为独占性产品，则恭喜老兄荷包满满，所以新产品开发的蓝海策略就是努力于此。
2利润=售价-成本
在红海战争中，商品的售价受制于市场，随着市场竞争而不断修正售价，此谓售价主义，利用售价取得市场份额，量大就是美，因此或许可以让企业过得还不错，但是今日金额海啸蹂躏下个个企业哀鸿遍野，这是红海战争的现实怪不得人，位什么好日子的时候没想到降低成本呢？工业产品的宿命就是产品愈成熟，产品价格愈降低，不断改良产品在不损伤产品质下降低成本，价值分析(VE)是主要工具。
3成本=售价-利润
公司事先设定利润目标，根据目前市场售价而决定本公司产品的目标成本，因此企业必须加倍努力将成本降到目标成本以下，这种以利润为目标而设定目标成本的思想方式称为利润主义，为了达到目标成本而驱使企业开发新产品，导入新生产技术、或生产线移往低劳动成本、低原物料成本区域等等做法，尤其前二项是企业永续常存的唯二法则。
D. 以高于边际成本的价格销售产品为什么可以增加利润
从经济学原理说，厂商利润最大点是边际收益等于边际成本，如果是自由竞争企业，边际收益就等于价格，所以价格等于边际成本，利润最大；如果是垄断企业，那么价格大于边际成本，对垄断企业来说，管制边界在价格（需求线）等于边际成本，这样总剩余最大，但对垄断企业来说，它个体的利润不但不是最大，而且亏损，如果价格等于平均总成本，则垄断企业赚到零利润。
两部制定价就我所见，一般用在垄断公用事业如水电，但同时现在的商场自营盘很少，都出租柜台给别人，很多也用两部制配比成本，因为没有工厂企业之间半成品、产品之间的异质性，对空调啊、照明啊按不同租赁人的面积分摊固定成本，对结帐、物流人员按各柜台的销售量和使用服务量摊可变成本。
就两部制定价方式而言，其实原理有一样的地方，因为国家也罢，商场也罢，主要目的在于限止和效率化资源使用，国家至少我们国家的思维方式是号召大家勤俭用水节约用电的；而商场的空间也是稀缺的，采用两部制，由于可变成本跟量走，那么会促使租赁人压缩固定成本（面积），就可以多出租给其他人了。次要目的在于承担对象合理化，固定成本按平均摊，可变成本按量摊。
总的来说，管理学概念和经济学概念上，对“效率价格”等方面主体、行为方式、概念理解都是不同的，不同的框架没有必要融合起来，其实主流格式的经济学原理教科书，凯恩斯宏观和新古典微观也都无法无缝融合起来呢。
E. 市场竞争激烈,经营成本上涨，怎么做好销售业绩，保证利润
企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。全面绩效管理突破发展瓶颈全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互支持、协同工作是密不可分的，因而，企业流程管理就自然成为了最重要的话题之一。任何业务都有自己的流程，也都可以分解成若干活动，自然会产生成本，对成本(ABC/ABM)分摊得越细，越能清楚看到费用支付的合理性，从而为流程优化提供最有说服力的科学依据。企业要改善利润指标，就必须让客户满意;要使客户满意就必须把好质量关、服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。全面绩效管理思想指导下的企业，要求建立一个完善的人力资源价值链，实现能力驱动下的高效人力资源管理，并设计合理、有效的KPI与薪酬激励，从而不断提升员工满意度和忠诚度，提高工作效率、创造更大的价值。全面绩效管理的成功实现，也需要充分借助ERP与其中的多种信息化管理工具，并在使用过程中不断优化并加以改进，从而达到不断提升企业绩效的目标。