A. 人工成本管理办法有哪些
人工成本管理办法如下：
B. 人工成本管理的方法
导语：成本管理是企业生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
1、优化组织结构
控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，把“总人数”的分子做小。要打掉中间层，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。
2、去掉不增值的环节
人员超编会让员工的工作效率低下，也会让企业多付出管理成本。合理的人员配备是工业企业理想的经营方略。对于效率不高的部门，企业当考虑做出适当人员精减，并激发员工发挥最大的工作能量。而对于职责渗透较多的部门，当视情况予以整合。若非企业强势项目，同时也不是企业核心项目，例如物流，不妨将其外包给专业公司。
3、灵活的用工及组织方式
用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不很紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。
劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。比如，最简单的是对公司行政性人员的共享，不能为每一个领导都配一个助理或秘书。当然，还要做好绩效管理和激励工作，激励到位了，自然可以减员增效。
4、提高招聘质量
某资深工业企业人力资源管理者表示，招聘过程中，背景凯歼调查至关重要。传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相;打电话给合适的知情人常常能够了解其最本质的东西。可见做好背景调查要求HR对所在的行业有非常深入的了解。
其次，招聘时的薪资谈判也很必要。例如，面试时既要问清对方目前的薪资、期望薪资，还要继续追问一些更为详细的数据，比如试用期薪资、福利情况、是否有股票、奖金是否与业绩挂钩、调薪机制如何等，当然最好还要在背景调查中核实这些情况，以免对方漫天要价。
5、薪资与福利有效匹配
“薪酬协商”即劳资双方一起协商劳动合同中规定的薪酬组成和具体数据，需要注意的是每一个员工的薪酬都是由多个部分组成的，如果在协商的过程中将其具体区分，不仅可以让员工清楚了解自己的薪酬有哪些部分组成，各部分的薪酬是如何计算的，而且即使遇到调整岗位、绩效考核、企业并购等突发性的问题，往往也不会发生争议。
6、加强工时管理，降低无效成本
加强时间管理，坚守80/20法则，把80%的`时间告孙颤用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以通过制订周工作，同时，工时管理还要防止“出工不出力”。可以加强职业化及爱岗敬业教育;推行目标管理，严格考核，并兑现奖罚;实行“满负荷工作”，减少干私活的机会;加强检查和技术，管控上网行为(经验表明，50%的上网行为与工作无关)。类似这样的诸多都可以合理地分配工作，减少无效劳动。严格加班审批程序。一定加强员工袜败加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。
7、关注忠诚度，降低离职率
新的《劳动合同法》放宽了员工离职的条件。员工走与不走，实际上受企业的吸引力、外部的诱惑力和自己本身的定力综合作用的结果，企业必须改善管理，提升吸引力，并加强对员工的培训和职业生涯规划，使他们树立正确的价值观，引导他们的需求。
C. 如何加强企业人工成本管理
企业想要加强人工成本的管理应该怎么做才好?加强企业的人工成本也是需要做好管理的，我为你带来了“加强企业人工成本管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
加强企业人工成本控制的几个注意点
一、要取全、取准各项基础资料
取全、取准各项基础资料和资料是人工成本管理至关重要的基础工作。取全、取准各项基础资料的主要方法有直接取得法、间接计算法和剔除法。
1. 直接取得法：是指构成人工成本的工资总额、工资外收入、劳动生产率，可直接以劳资部门的统计资料为准; 福利费、工会经费、教育经费、社会保险费、社会 *** 费、成本***费用***总额、销售收入、利润总额、住房费中的职工住房公积金，应以财务部门提供资料为主，劳动保护费应直接以安全部门提供资料为准，增加值应直接以计划部门资料为准。
2. 间接计算法：是对无法直接取得资料的人工成本构成专案和指标，按照占有的资料和规定标准，采用间接计算取得资料的方法。如有些企业对职工的“暗补”，可采用按人数或户数、定额、价格计算取得资料。
3. 剔除法：是为防止重复计算而从相关的专案中剔除重复部分的方法。如社会保险中的医疗保险费的来源主要是职工福利费，如果福利费已全额计算了人工成本，则社会保险中的医疗保险费应予以剔除。
二、要定期分析评价人工成本，写出有指耐乎世导作用的分析报告
人工成本分析评价一般是一、三季度简单分析，半年和年终要重点分析，在分析的基础上写出人工成本分析报告。写人工成本分析报告的核心是解决员工收入要增长与产品生产***经营***成本要下降的矛盾;人工成本分析报告要以判断做题目，以资料为语言;结论在前，论据在后;判断在前，分析在后。人工成本分析报告的主要内容应包括：
1. 人工成本绝对值在下属单位间的对比，在各岗位间的对比，在年度间的对比，企业人工成本与行业人工成本分级标准的对比;
2. 人工成本相对指标的对比分析;
3. 人工成本投入产出指标的分析;
4. 人工成本构成关系分析;
5. 本单位主要人工成本指标的预测;
6. 加强人工成本管理的措施建议。
三、界定合理的工资水平，保持人工成本的适度增长
工资是人工成本中的重要组成部分，报酬是激励劳动效率的有力杠杆。加强人工成昌肢本管理，控制人工成本的根本目的不是把人工成本压的越低越好，而是使人工成本与企业经济效益的增长保持适当的比例关系，既能使员工收入水平适当提高，福利得到一定改善，也能使企业利润相应增加，竞争能力得到加强，使企业走上增产、增效、增收的良性回圈。对于企业中的关键岗位和关键人才，要以优厚的待遇牢牢吸引他们，发挥他们的积极性，为企业进行开拓性创造性的劳动。对于普通的生产工作岗位，它的工资水平应与该岗位社会公认的水平顷察大致相当。各工种岗位的工资水平应该围绕社会平均价格波动，应做好行业的工资价位调查，制定出行业各岗位工种的工资参考价位，使企业的工资投入也逐步与市场接轨。
片面的一味压低人工成本和不顾企业经济效益和市场条件，盲目地增加人工成本的做法应予以防止和杜绝，只有人工成本的适度增长，控制得当，投入合理，增长有序，引导有方，才能有效地促进生产力的发展，提高经济效益，增强竞争能力，从而推动社会进步。
四、规范用人层次，杜绝人工成本的流失
规范用人层次，即规范对人力资源的管理和使用。所谓人力资源是指组织活动范围内对人力这一资源进行科学管理，合理利用和有效开发的程式和方法之总和。人力资源的开发和管理使用是一门严谨的科学，在编制用人计划和预算之前，必须对企业的生产经营状况和生产产品的技术含量要做到心中有数，然后，再来设计用人层次和数量计划，匹配于工作要求。
由于岗位要求的 不同必然决定所需人力资源的差异，不同层次的劳动需要不同层次的知识和能力，劳动层次的明晰势在必行，只有层次清晰，才能责任到位，考核有度，才能形成一个稳定、凝聚的劳动环境，才能真正做到知人善任，才尽其用。构筑合理的用工层次结构可以为建立科学合理的职位价位奠定基础，更有利于竞争机制的形成，有效地杜绝人力的资本流失。
目前有些企业盲目追求高学历、高职称、高技术的人才。高素质的人才需要较高的薪金和待遇。如果普通的职位也选用高阶人才，不仅是人才的浪费，也是企业投入的浪费。企业的高、中、低应有一个合理的结构，适当的比例，各岗位、职位制定适当的用人标准。如果企业选用不当，人员失去相对稳定，造成教育、培训费投入的增加，对企业工作的影响更是无形的损失。因此企业应注意选聘适当的人才。
五、强化社会保障制度，优化发展环境
社会保障主要包括：社会保险、社会救济、社会优抚、社会福利等待遇。社会保险是社会保障的重要组成部分。社会保险的实施范围遍及全体劳动者;把劳动者的基本保障作为 *** 行为;社会保障基金多渠道筹集;个人自行储存与社会统筹互济相结合;多层次的社会保险制度;建立集中统一分级管理的机制;要搞好我国的社会保险制度的改革，突破产品经济的社会保险理论，探索和发展市场经济的社会保险理论。
社会保险体系改革应遵循保险与就业、单位分离;基本保险普及化、社会化、一体化;权利与义务结合、公平与效率结合、自保与自助结合。通过改革，为企业和职工不断走向市场，创造良好的环境。
浅谈施工企业人工成本控制
在城市建设日新月异的今天，市场竞争在不断加剧，建筑施工企业的经营环境也逾加复杂，强化人工成本控制将成为经营管理的重点，这就要求施工企业要把工作重点转移到降低成本、提高效益的目标上来，按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。本文从控制人工费成本重点进行论述。
人工费用是指列入概算定额的直接从事建筑安装工程施工的生产工人和附属辅助生产单位的工人开支的各项费用总支出。主要包括人工单价、生产工人基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费以及劳动保护费等。
施工企业的各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，施工企业人工费控制主要发生在各专案部，这就对专案经理提出更高的成本控制要求。专案经理在签订劳务合同时，要考虑预算规定的人工费单价，结合实际情况、目标成本还要考虑用于关键工序的不时之需，计算出合理的单价，使人工费不要超支，并留有余地。每完成一道工序，一个分项，与预算的指标对比，如果超标，及时分析，找出问题的原因所在，及时与有关方面沟通。避免劳动力的浪费。切实把降低人工费落到实处。 在实际实施过程中主要从以下几个方面控制：
一、选择合适的分包队伍
1、要选好、用活外部施工队伍，实行定岗定员的控制。
2、着力培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。
二、实行劳务报价议标制度
实行工程专案劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。
三、加强劳务分包合同管理
在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象，在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。
四、制定经济合理的施工方案
制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效的提高劳动生产率。
五、严格控制零星用工
尽可能将零星用工所应完成的专案工作内容归结到分包专案单价中，在专案工作内容无法计入分包单价的情况下，将零星用工数量严格控制，层层审批确定。对无产值零星用工的控制，由专案经理负责，专案经理必须亲自把关、稽核、签字，并且派工必须明确，注明具体部位和数量。
六、提高职工素质
专案部要注意施工工序的安排，施工环节的控制;成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识。
最后需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。
加强企业人工成本管理
D. 公司经营，怎么有效优化人力成本
要调动企业职工的劳动积极性、主动性及创造性。提高企业职工的主人翁精神，企业职工的一切行为都是为企业做想。这样便充分地调动职工的劳动热情，在企业内部形成一个朝气澎渤积极向上的企业精神。进行员工劳动技能培训，在招收员工时应根据本企业的特点及工作要求进行招工，另外对各个工种进行技能培训提高每个工人的技术能力，还需进行各个工种的技能比赛，掀起学习技术学好技术的高潮，并进行各工序工种的技术革新，以缩短产品在各道工序间的单位时间来降低人工成本。
E. 如何实现人力资源的合理优化配置
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
F. 企业人力资源整合策略
企业人力资源整合策略
人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!
一、人力资源整合的含义及地位
何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
二、人力资源整合的实施策略
1.人力资源的技术及能力建设
员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，着名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的'功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
2.人力资源创造力的开发
对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
3.团队合作能力开发
据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。
;G. 人力资源怎样去整合
人力资源的优化配置，首先要了解岗位特性，岗位分析与评价工作，看这些岗位需要什么样的人，然后在了解现有人力，可做一些素质测评和测试，然后就是沟通与配置，做到人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上，发挥最大的作用。
H. 企业如何加强人力资源整合
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。