❶ 关于物业公司如何降低成本方法的探讨
物业管理的主要工作是对物业和行为的管理，最终呈现给客户的是以提供优质服务为目标。物业管理涉及业主生活的方方面面，各项工作具有很强的针对性、时限性，对物业公司员工的专业化要求也很强。那么，要提高物业公司的整体管理水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实施专业化管理，达到资产的保值增值，从长远角度降低物业管理的成本。然而，纵观国内现有的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定得差距。 从现在的物业管理情况分析，物业公司主要的收入，大概包括以下几个方面：一、 各个业主交纳的物业管理费；二、 为业主代办性服务费的收入；三、 特约服务费的收入；四、 物业企业综合经营收入。 就上述四种收入可以看出，物业管理费一直都未增加的情况下，还不能保证百分之百的收费率；第二种费用，根据法律的规定，物业公司代收代缴的费用是不能向业主收取手续费的，只能作为物业公司为园区业主免费更优质服务的一项惠民措施，一旦业主欠交此项费用，将增大物业公司的成本支出；而第三、第四种服务费收取只能靠物业公司去充分开发、开拓市场，如果忽视或没有能力去作到，物业公司的整体成本只能呈逐年上升的势态。 再看看物业公司的支出情况：1、物业公司的成本支出主要包括人员工资、福利；物业管理区域物业合同约定的共用部位、共用设施设备的日常维护费；2、绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产维护费等;3、物业公司在管理过程中发生的管理费用；4、应缴纳的各种税费。 一、物业公司的人工成本主要包括行政、客户、安保、卫生、工程维修等相关工作岗位的人员，根据园区的面积来看，越是高档的园区，其保安人员的人数、保洁的人数越是占据很大的比例，根据目前北京的人工成本，可以将辅助性的工种如安保、卫生等进行整体外包，这样可以降低人工成本，规避管理风险； 二、物业公司将辅助的工种承包给专业的公司后，留住自身的核心管理人员，主要包括管理层以上的人员加上园区重要的工程维修人员，这样可以对设施、设备有一个综合的、持续的维护过程，从项目长远的发展可以降低公共区域设施、设备的老化程度，达到保值增值的目标。 三、物业公司应当注意节能减排，比如物业公司长期提供的手纸、各种易耗品、服装等，一定要进行切实际的核算，争取花最低的钱，买到最优质的产品；在用电、用水方面，让公司所有的人员培养节能意识，做到人走灯关，下班时关闭不用的电源，对于公区的设施、设备，也采取相应的节能方案，并坚持贯彻实施；对于用水方面，尽量做到节约用水，员工洗衣要有次数限制，人员洗澡要设定澡卡；对于园区绿化用水尽量采用中水，避免使用自来水等等。 根据目前的调研情况，很多物业公司从上述方式进行开源节流，每年节约的成本非常可观。因此，物业管理本身是一个需要精打细算进行管理的行为，只有做到持之以恒，才能显现出最终的优势，为物业公司的持续发展打下基础，来实现公司的长期目标。
❷ 物业管理企业成本控制有哪些内容
中小物管企业在激烈的市场竞争中，只有本着努力做强做大企业的目标出发，才能在市场中立稳脚根，得以持续发展，实现低成本扩张。这里所谓的低成本扩张是指由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射管理，实现管理人员的共享，从而大大降低成本。
要实现企业的低成本扩张，要做到以下两方面：
一方面要科学、合理地制定管理处的用人编制。物业管理公司可以根据公司管理小区的面积和小区的实际情况来进行人员定编定岗，对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗，既有利于工作开展，又可以减少人员定编。比如，把小区内勤的工作岗位设在管理处的服务中心，这样不仅可以负责管理处内部业主档案和财务收支管理、公司往来文件处理，还可以负责业主接待工作，因为其对业主档案的熟悉度较高，所以在处理业主投诉问题时可以实行人性化管理，减少矛盾冲突。严格地控制人力资源成本，是物业管理公司降低成本提高效益的主要途径。
另一方面可通过科技手段来降低人工成本。现阶段物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力、物力，因此应用现代化的手段，增加物业管理的科技含量，提高物业管理质量。如在道口增设电脑自动收费系统；在小区内设立巡更机、监控等智能化管理设施，既安全可靠，又能减少保安员岗位，降低人力资本的支出。
❸ 企业降低人工成本的方法
企业降低人工成本的方法
企业降低人工成本的方法，对于一个企业来说，盈利是很重要的，没有盈利就很难支撑一个企业走下去，但是企业对于生产线的成本是不可以降低的，于是很多管理者就会选择降低人工成本，企业降低人工成本的方法是什么，一起来看看吧。
企业降低人工成本的方法1
1、精简员工。
员工的选择关系到企业的发展以及实力，对于员工的招聘要严格把控，同时对于现有的员工也有采取优胜劣汰的方式，提升员工的工作积极性以及专业能力。
2、岗位设置。
对于岗位的设置既要满足当前公司的发展需要，也要及时取消一些没必要的岗位，做到员工精简，岗位优化。提升公司的整体实力。优化公司的岗位设置。
3、工作效率。
提升员工的工作效率，制订详细的工作安排，以及业务工作量。通过各种奖励机制激发员工的工作积极性和工作效率，从而实现降低人工成本的.目的。
4、薪酬分配。
详细明确员工的薪资水平，员工福利等。通过各种方式来提升员工的工作积极性，薪资与员工的任务完成以及带来的效益挂钩，合理的薪酬分配可以激励员工，同时也能够降低人工成本。
5、员工培训。
对员工进行专业技能培训，职业素养培养，从而提升员工的工作积极性，工作态度，这样有利于员工的管理，以及公司的发展。生产效率，业务完成度也会提高。
6、智能化。
对于相关的岗位，生产线可以采用智能设备，通过高科技，机器生产来代替人工，从而达到降低人工成本的目的。这些根据实际情况来做出合理的规划即可。
企业降低人工成本的方法2
一、建议企业管理人员/生产技术人员减员增效；
减员不是单纯地为了减几个，其目的在于增效。增效包括两个方面的意思：
1、是效率的提高。通过减员，克服人浮于事，效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率、实现人力资本的增值。
2、是效益的提高。通过减员，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的产出。
二、控制工资总量，搞活内部分配
1、"效率优先、兼顾公平"，是市场经济条件下企业分配的原则，只有充分发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用。才能得到投入产出的效益。要知道，工资不是福利，而是一种投入，投入的目的是有效益。盲目攀比的工资水平，不重视工资效益，不注重人工费用，最终会导致人工成本上升。
2、只有在严格控工资总量的情况下，充分发挥其约束、调控和激励作用，搞活企业内部分配，建立工资能上能下的机制，才能有效地控制人工成本。如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工资投入转化为较大的产出，这就需要建立一套灵活有效的内部分配机制，工资向苦、脏、累、险岗位倾斜，向科技人员倾斜，以此来引导职工合理流动，激励他们的积极性。主动为企业的发展和经济效益的提高多做贡献，形成一个降低成本--提高企业经效益--增加工资收入--促进成本降低的良性循环。
三、科学定员定额，优化劳动组织
1、 加强定员、定额的管理达到双定优化，通过减少活劳动投入、提高产出，来达到降低人工成本的目的。首先从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少和消除无效劳动时间来提高工时利用率；
2、其次，通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。定员定额不科学不合理，必然出现机构重叠、人浮于事，管理不畅、效率低下，造成劳动力浪费，人工成本提高，使企业失去竞争能力因此，要科学合理地制定定员定额，精简机构，撤并岗位。实行专业化管理；转变传统工种概念，实行大工种区域性作业，培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。
四、提高劳动生产率；
劳动生产率是一定时期内所生产的产品数量与相应的劳动消耗量之比,是反映生产过程中的劳动消耗与生产成果之间的比例关系，是衡量一个部门、一个地区、一个企业生此来引导职工合理流动，激励他们的积极性产经营管理水平的重要标志。很显然，提高劳动生产率的途径有两条。一是提高产品产量，二是降低劳动消耗。而在生产规模已经确定的情况下，要想提高劳动生产率，必须降低劳动消耗费用。换言之，在生产规模和产品产量不变的情况下，只有提高劳动生产率，才是降低人工成本（劳动消耗）的重要途径。
五、提高劳动者素质
1、劳动者素质包括体能素质、智力素质、技能素质、情趣素质和品行素质等。其中较为重要的是智力素质和技能素质。
2、 科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步又依赖于高素质的人才，因此，提高职工队伍的整体素质，充分发挥他们的潜在效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。
❹ 物业公司成本控制与精细化管理
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书籍大纲：
第1章 物业公司预算控制
**节 支出预算的编制
一、支出预算编制的程序和步骤
二、物业项目各项费用的预算模板
三、各管理处管理成本汇总
第二节 建立预算控制体系
一、建立预算执行责任制度
二、建立监督检查制度
三、建立预算执行情况内部报告制度
四、建立预算执行情况预警机制
五、建立预算执行结果质询制度
六、建立预算执行情况分析制度
第三节 预算费用控制的具体措施
一、提高部门、管理处人员的成本控制意识
二、适时调整和补充专业财务人员
三、加强基础管理工作减少不必要的支出
四、严格控制人员编制预算全面控制人力资源成本
第四节 预算精细化管理工具
一、物业公司全面预算管理办法
二、管理处财务预算管理监控办法
三、物业公司年度经营支出预算明细表
四、管理费用预算表
五、财务预算外支出申请表
第2章 物业公司人力资源成本控制
**节 优化组织架构
一、职能部门的合理设置
二、5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制
三、5万～10万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制
四、10万～15万平方米以下小区管理处组织架构及人员编制
五、15万～20万平方米小区管理处组织架构及人员编制
六、25万～40万平方米小区管理处组织架构及人员编制
第二节 物业公司人力资源成本的预算
一、人力资源成本的构成
二、人力资源成本预算的编制流程
三、人力资源成本预算的执行与控制
四、人力资源成本预算的考核与激励
第三节 招聘成本的降低
一、制订详细的招聘方案、加强对招聘人员的培训
二、选择科学的招聘方法
三、招聘应选择合适的招聘渠道
四、招聘信息发布要讲技巧?
五、招聘评估要及时?
六、实施招聘工作团队负责制
第四节 员工培训成本降低
一、员工培训成本的构成
二、进行科学合理的培训需求分析
三、针对不同群体实施菜单式培训
四、做好培训的转化工作
五、合理设计培训协议防止员工流激哪失
六、培养内部兼职培训师
第五节 留住人才以降低员工流失成本
一、人员流失成本的表现
二、物业公司人才流失的原因
三、人才流失的防范对策
第六节 人力资源成本控制精细化管理工具
一、物业公司人力资源管理程序
二、人力资源管理年度费用预算表
三、人力资源管理费用预算执行表
四、人力资源成本分析表
五、年度招聘计划及费用预算表
六、部门招聘成本预算表
七、招聘成本登记表
八、招聘工作成本分析表
九、培训费用预算明细表
十、各培训课程费用明细表
十一、加班费明细表
十二、员工离职成本核算表
十三、员工异动分析表
第3章 物业公司采购与仓储成本控制
**节 物业公司物品采购管理
一、采购物资分类
二、采购方式
三、采购协议和合同管理
四、建立供应商档案
第二节 物品仓储管理
一、库存物品的限额标准
二、物品的验收
三、物品的入仓程序
四、仓库物品的存放管理
五、仓库物品的清点
六、仓库物品资料保管
第三节 物业公司采购与仓储精细化管理工具
一、物业公司物资采购管理程序
二、仓库管理制度
三、库房管理规定
四、月物资采购计划表
五、入库登记表
六、仓库存货记录卡
七、临时借用工具登记表
八、员工领用工具记录表
九、公用工具借用登记表
十、物品领料单
十一、供应商评审表
十二、合格供应商一览表
十三、合格物品供应商名录
十四、采购物资验证单
十五、物资领（借）用单
十六、物资申购单
十七、合同处理会签表
第4章 物业公司设备维护成本控制
**节 物业管理设备维护服务
一、设备维护服务对象的构成
二、设备维护服务形式的构成
三、设备维护服务成本的构成
第二节 设备维护服务成本控制的方法
一、控制能源成本的方法
二、控制维修成本的方法
三、控制设备维护人工成本明烂码的方法
第三节 加强设备的维护保养
一、熟悉设备的运行情况
二、建立设备管理体系
三、处理好应急维修与计划维修的关系
四、制订设备维护计划
五、设备维护保养计划的实施
六、应急维修的管理
第四节 设备维护保养精细化管理工具
一、公共设施日常维修计划方案
二、公共设施定期维护计划及实施方案
三、房屋配套设施定期维修保养计划
四、房屋配套设施日常保养计划
五、物业公司公共设备（设施）维护保养考核办法
六、工程部劳动工具管理规程
七、报修服务管理规程
八、设备保养计划表
九、Ⅰ、Ⅱ级设备保养记录
十、Ⅰ、Ⅱ级设备保养检查记录
十一、Ⅲ级设备保养、检查记录
十二、设备（机具）外委维修申请表
十三、设备维修记录
十四、维修值班记录表
十五、报修单
十六、工程维修工具清单
十七、大型公用工具保养记录表
第5章 物业公司管理标准化
**节 管理标准化与成本控制之间的关系
一、管理标准化直接影响时间成本减少
二、管理标准化间接影响人工成本降低
三、管理标准化对材料费用的影响
四、管理标准化对管理费用的影响
第二节 物业管理标准化要领
一、物业公司标准体系的组成
二、物业公司标准化的对象
三、实施标准化运作的关键环节
四、物业管理标准化实施策略
第三节 物业公司基础管理标准
一、安全管理类基础管理标准
二、环境管理类基础管理标准
三、设备管理类基础管理标准
四、客户服务类基础管理标准
第6 章 物业公司节能降耗
**节 物业公司节能降耗概述
一、物业公司在建筑节能降耗中的重要性
二、常见的节能降耗措施
第二节 实施节能降耗管理和服务措施
一、建立健全能源管理机构
二、实行节能降耗目标管理
三、组织节能降耗培训
四、积极参与工程的前期规划设计
五、制订并实施节能降耗计划和方案
六、加大资金投入和加强技术力量
七、推广节能技术和产品
八、采取有效的设备保养和使用措施
九、严格高效的管理制度
十、从员工节能抓起
十一、做好宣传教育以提高业主节能意识
第三节 物业公司节能降耗精细化管理工具
一、物业项目节能降耗管理规定
二、物业公司开源节流方案
三、物业管理处节能工作计划方案
四、公共用水、用电统计表
第7章 物业公司非核心业务外包
**节 为什么要引进业务外包
一、什么是业务外包
二、专业化服务的趋势
三、物业管理业务外包的优势
第二节 业务外包控制关键
一、合理确定外包业务范围
二、充分做好外包服务准备工作
三、慎重选择承包服务商
四、完善外包管理制度
五、把好合同的草拟与签订关
六、加强外包业务的日常管控
七、注重与承包商的双赢关系
第三节 承包商的评定与选择
一、确定评定标准
二、寻找潜在的承包商
三、对承包商进行调查
四、公正、客观地比较承包商
五、确定合格承包商
第四节 与承包商签订合同
一、外包合同的形式
二、外包合同谈判
三、外包合同的起草与审核
四、外包合同的签订
第五节 非核心业务外包质量控制
一、确立质量目标
二、制订质量标准
三、加强双方沟通
四、开展质量检查
五、处理质量问题
第六节 物业公司外包服务精细化管理工具
一、物业服务外包控制程序
二、保洁外包作业指导书
三、保洁外包人员现场服务质量监控操作规范
四、绿化外包服务质量评审细则
五、电梯维保外包质量监督办法
六、设施设备运作与维护外包服务合同
七、公共机电设备维修保养外包合同
八、消防设备维护保养外包合同
九、电梯日常维护保养外包合同
十、小区弱电系统维护保养外包合同
十一、中央空调设施维保外包合同
十二、××小区绿化养护外包合同
十三、××大厦保洁外包合同
十四、保安服务外包合同
十五、外包商调查报告
十六、承包商初审记录
十七、承包商评审报告
十八、合格承包商名单
十九、外包项目服务问题改善通知书
二十、服务质量评定和费用计算
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❺ 物业企业成本控制问题对策探讨论文
物业企业成本控制问题对策探讨论文
在学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？以下是我为大家整理的物业企业成本控制问题对策探讨论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
[摘要] 随着国家城镇化进展的加快，政府和国有企事业单位后勤管理社会化工作的不断推进，社会对物业管理等服务型企业需求越来越多，这给物业行业带来了一定的发展机遇。但行业内对高端管理人员和低端服务人员的需求旺盛，加上我国人口红利消失，也导致了本行业人工成本的攀升。物业企业在不断满足客户需求的同时，要想更好地应对市场竞争压力、拓宽利润空间，就必须要创新成本管控模式，加强对物业服务、经营管理等各个方面的成本控制，实现企业的转型与升级。
[关键词] 物业企业;成本控制;成本管理
1、物业企业成本管理的基本特征
其一，人工成本占比较大。物业企业由传统业态对一些商业地产、小区楼盘等进行物业管理，逐步扩展到机关行政物业、大型公建物业(如机场、场馆等)、校园物业、工业园区物业、医院物业等，非住宅物业领域的物业项目近年来发展迅速。其成本控制的内容也是基于业务服务层面。如房产管理、房屋内设管理、公共设施运行管理、安全巡查、清洁环保管理等业务，往往需要投入大量的人力资源，这就使得物业企业人力资源消耗成本占比较大，如果企业存在着劳动力配置不合理的现象，必然会造成资金浪费问题。
其二，维护和经营成本费用较高。除人力服务成本以外，物业企业的经营管理也需要投入较高的维护运营成本。在实际的经营过程中，企业需要维护和管理的对象包括办公楼、商品房、相关的设施设备等。无论是房产维护成本，还是商品楼运营能源消耗成本，都是物业企业成本支出的重要内容。
其三，成本管理工作具有复杂性。物业企业的成本管理内容比较复杂，覆盖面较广，且成本支出项目较为分散，其中包括:管理人员基本工资福利费用、物业管辖区内的管理维护费用、物业管辖区内的清洁卫生费用、治安管理及公共秩序维护费用、绿化清洁费用、公共设施维护管理费用、办公费用等[1]。
2、物业企业成本管理应用过程中存在的主要问题
(1)成本管理理念滞后。目前，一些企业在开展成本管理工作时往往通过节省开支的方式来控制成本，且成本管理落脚点在于企业内部管理层面上，忽视了对企业外部的价值链控制。物业服务成本与建筑规模、设计特征、布局选型、绿化面积、工程质量等因素存在着紧密联系，一切不合理的设计布局或工程质量不过关的建筑都会增加物业管理难度，也会造成服务成本支出费用的增加。
(2)成本管理方法固化。常见的成本管理方法包括目标成本法、作业成本法、计划成本法等，这些方法在实际应用中需要结合企业的业务需求，综合衡量管理方法的优势与缺点，选择合适的管理方法[2]。但在实际工作中，很多物业企业在成本管理方法应用上过于固化单一，只是机械地采用某一种管理方法，比如人为的减少人员和岗位，无法提升成本管理工作的适应性，难以取得较好的成本控制效果，还降低了物业服务品质。
(3)员工流动成本过高。物业企业属于劳动密集型企业，从中物协历年发布的行业发展报告看，人力成本支出大约占据总成本的一半以上。近年来，大多数物业管理企业的经济效益长期处于微利状态，而员工薪资待遇低、管理模式粗放等是物业企业普遍存在的问题，薪酬落差以及在一、二线城市的较大的生活开销压力，使得普通服务人员倾向于转向其他薪资水平相对较高的行业，进一步造成本行业的人力稀缺。这也造成企业内服务人员的流动率持续处于较高水平，员工流失高不仅会影响企业正常的经营活动，也会增加企业重置人力资源成本，给企业带来一定的经济损失。
3、物业企业改进成本控制工作的有效策略
(1)更新成本管理理念，健全成本管理体系。物业企业在开展成本管理工作的过程中，应基于战略成本高度出发，通过对比项目成本因素和效益因素来分析成本管理模式的可行性，实现企业经济效益最大化;同时，在成本管理体系重构过程中，企业也应当基于企业发展实际情况，对行业、竞争对手等外部价值链条进行纵向分析，对不同类型的项目服务需求，选择合适的成本管理目标体系。此外，将成本管理工作从财务部门中分离出来，由财务部门人员、业务部门人员、人力资源管理部门人员等构成成本控制小组，为成本管理工作创造良好的环境基础。
(2)综合运用管理方法，提升成本管理成效。为了应对当前的物业服务市场环境，物业企业必须要采用多种成本管理方法相结合的管理模式，提升企业的市场适应能力。例如，物业企业在物料采购中可以采用计划成本法开展成本管理;在早期介入环节则可以采用目标成本法对物业服务成本进行控制;在服务业务运用中，实时监控每笔成本支出。当然企业在选择成本控制方法时，必须要基于项目实际情况，灵活运用成本管理方法，逐步实现成本控制目标，如运用智能互联网大数据平台，对能耗、物耗超出常规，系统可以及时预警。
(3)强化成本预算职能，重视成本分析工作。成本预算管理是一项系统性的工作，它需要对业务流程进行全过程控制，也需要内部全员参与，通过对企业各项业务活动及经济决策的事前预测、事中控制和事后反馈，降低不必要的'成本开支。物业企业在开展成本预算管理工作过程中，应首先确定年度经营目标和预算成本数据，在成本测算中心的辅助下，依据上一年度的成本核算数据编制下一年度的经营计划，并将成本预算定额细化到各职能部门及责任岗位上，保证每一项预算开支的合理性和规范性。另外，物业企业要重视成本分析工作，即基于成本核算数据，通过与往期经营成本、预算执行情况、行业标准成本等内容进行对比，系统分析成本变动的各项因素，合理评价预算控制成果，从而为企业成本计划方案设计以及经营决策制定等提供信息依据[3]。
(4)实现全过程成本控制。在物业管理早期介入阶段，物业企业应高度重视物业规划设计与建设阶段的介入，重点关注设施设备配置、绿化面积、物业出入口设置以及工程质量监管等内容，既要保证物业服务功能设置的合理性，也要注意工程质量问题，有效控制后期运营成本;在专项服务分包阶段，物业企业可以将一些保洁、维修等专项服务分包给专业公司，自身以安全管理为核心，以房产保值增值、客户体验提升作为品质服务的切入点，将更多的精力聚集于客户服务管理、企业内部管理、市场开发、经营决策等环节，提升物业服务的专业化水平;从服务质量层面上，企业可以充分利用信息化技术实现内部组织结构和作业流程的优化，或采用机械化手段满足简单的手工操作程序，减少对人力资源的依赖;从经营业务拓展方面，物业企业的经营与发展必须要紧跟时代需求，在做好常规性服务的基础上，为不同需求的客户提供多元化服务，提升客户满意度。通过服务质量的提高能够拓宽市场占有份额，增加品牌知名度，从而实现企业降本增效。
(5)推行人本管理理念，降低员工流动成本。针对基于物业企业人力流动概率较高的问题，一方面企业要建立完善的薪酬管理机制，对员工的工作业绩开展客观合理化的考核评价，在努力满足员工物质需要的情况下，为员工创造轻松愉快的工作环境，提升员工的归属感和责任感;另一方面企业也要针对成本管理工作建立有效的激励机制，以此来调动基层员工的主动参与性，将员工的积极性和创造性与薪资增长和职位晋升等直接挂钩，发挥企业效益与员工利益的联动作用，提升员工对企业的信任度和忠诚度。
4、结论
综上所述，物业企业应基于自身在成本控制中的不足之处，通过改变成本管理理念、健全成本控制体系、科学使用成本管理方法、发挥成本预算控制等一系列以成本控制为主导的企业财务管理工作，将是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的必然需要和共同选择。
5、参考文献
[1]沈怡生.浅谈物业管理企业成本控制[J].中国乡镇企业会计,2017(12):150-151.
[2]俞瑜.浅析物业管理企业的成本控制[J].西部财会,2017(7):55-58.
[3]尤雅.物业企业内部控制管理中存在的问题及对策研究[J].当代会计,2019(5).
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