㈠ 房地产项目投资成本分析与控制
房产项目投资所包含成本的内容繁多可谓错综复杂，在目前房产开发形势较为严峻的情况下，控制好房产项目投资成本就更为重要了。
一、房产项目投资成本组成
以江苏省某地毛胚住宅商品房项目为例棚迹帆，其房产项目投资成本主要有以下部分组成：
（一）土地费用
从2001年开始，国内土地获取主要是通过“招、拍、挂”形式，基本为熟地转让，即政府已完成“七通一平”。故土地费用一般是指土地出让金和相关土地契税，已不含相关动迁费用。
（二）独立费
1．建设单位管理费
工资、奖金、津贴、四金、现金、通讯、车贴、房贴、相关福利等费用，以及会议、培训、招聘、教育、房租、水电、咨询等费用。
2．办公及生活用具的置费。
3．工程监理费。
4．建设场地完工清理费
5．施工图编制费
（三）勘测、设计费
1、勘测费：含初勘和净堪费用。
2、设计费：
含方案设计费、土建和安装扩初及施工图设计费、景观设计费、地下民防设计费、售楼处、会所、样板房装修设计费，相关设计咨询等。
（四）政府规费
含市政公用基础设施配套费、教育附加费、建设垃圾费、散装水泥、专项资金预收款、防空地下室易地建设费、墙体改革发展基金、拔地订桩费（测量费）、质监费、寄存档案费、白蚁防治费、招投标管理费、综合服务费、施工图设计审图费、消防设施建设费（审图费）、预测面积费和实测面积费、房价定费、预售许可证费、卫生防疫审核费、环保测试费、规划检测费、施工验收费、测绘费、房产交易费、房产初始登记费、入住许可正费，“二书一征费”、常年垃圾清理费、住宅门牌费、排污配套费、污水外排费、维修基金费。
（五）房屋建安工程费
1、基工程费：含检测费
2、土建和安装工程
含地下、地上主体结构、会所、配电房、水泵房、管理用房、门卫房、围墙、大门等。
3、交通标志和标识
4、会所装修
5、甲供料
一般含外墙面砖或涂料、外墙保温、防水和保温、屋面纺水和保温、屋下、铝合金门窗、电梯、石材、地下室防水、进户防盗门、防火门、民防门等。
（六）小区公共设施费
含道路、雨水管和污水管、供水、供电、燃气、照明、景观、通风、技防（智能化）、有线和网络、消防等。
（七）销售费用
含销售代理、策划楼书、广告、业主联谊等。
（八）财务费用
含贷款利息、税金（营业税、调节税、印花税等）、税务
（九）不可预见费
二、房产项目投资的成本控制
（一）土地获得前
在获取房产项目土地前，要预侧土地获取价格=周边同类楼盘销售价—房产项目投资成本（上述九项，除土地费用外）—合理的净利润。根据已知的容积率、建筑密度、总高度、退界、土地性质、绿化率等条件，来设州型定建筑面积、户室比、建筑形式，从而预测房产项目开发成本。
（二）项目开工前控制
1、通过招标选择优秀的方案设计和建筑设计院，用足容积率，总建筑面积、总高度、退界、日照间距等，选择出众的外立面，房型和相关建材设备。
2、通过招标选择优秀的工程监理公司。
3、通过招标选择质优价廉的工程施工企业。
4、力争减免相关规费。
（三）项目过程中的控制
1、合理控制工期
特别是控制相关链雹节点工期，如开工、+0.00、-0.00、销售开盘节点、结构封顶、主体结构完成、室外总体完成、项目综合验收、交房等。
2、合理控制质量
通过基础验收、隐敝工程验收、结构封顶验收、主体结构验收至过程验收，将质量问题减少到最小和最少程度。从而减少整治、返工等方面的时间。
3、合理控制工程变更
无论是设计变更，还是工程量增减都要严格控制和审核。
4、材料和设备的招标
通过招标形式，对相关甲供料（材料和设备）进行货比三家，尽可能选择质优价廉的产品。
5、力争减免相关规费
特别是预售时和综合验收时的相关规费。
（四）项目完成后的控制
特别是在工程结算、决算以及审计时，严格控制项目总费用，一般力争不突破项目原有的总预算，为今后项目成本预测创造新的参考依据。
房产项目成本控制，是在项目进行中，根据实际情况（如签约和各种工程合同）变化，不断进行变更，以逐渐接近和满足项目预算，使企业领导随时掌握项目成本变化情况。
房产项目投资成本的预测，是房产企业领导投资决策的依据。项目成本的前期控制，是房产企业领导贴近市场，及时调整的依据；项目成本的过程控制，是房产企业领导考核企业部门和员工的依据；项目成本的最终控制，是房产企业领导综合评价项目的依据。总之，房产项目投资成本的全过程控制的优劣，是衡量一个房产企业的成功标志。
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㈡ 房地产开发公司如何控制成本，其中每个节点的控制如何把握
房地产开发要进行全过程和全方位成本控制。
全过程：是指从可行性建议书开始，投资估算、设计概算、施工图预算、招标控制价格、合同价格、过程签证变更控制、结算控制、从开发的项目开始到结束，全过程动态控制。
全方位：从成本费用组成的各个方面控制，比如工程交纳的税、工程建设成本、管理费，其他费、利息、各种相关的费用等，全方位控制。
㈢ 房地产工程项目投资成本控制
1当前房地产工程项目投资成本控制中存在的问题
1.1编制项目估算不严谨
项目在投资建设之前，企业都会对其作出投资估算，但是部分企业没有意识到编制项目估算的重要性。对项目投资的估算不合理，有时候会出现各种漏洞，造成经济上的损失。企业在发展中没有长远的计划与预算，对资源不能做到合理的开发利用，导致隐形的成本支出，对房地产企业的良性发展不利，无意中增加了投入，降低了利润。
1.2施工过程中监管不严格
施工过程中的监管力度是影响工程成本的一个重要因素。一方面，企业忽视对材料、设备的监管，设备费用在工程建设中占有很大的比例，一旦忽略了对这方面的管理，造成材料的浪费或者重复投入，整个工程的成本就会极大程度地增加。另一方面，施工过程中的权责不明确，领导对各职能部门的管理不到位，很容易在施工中出现问题，而问题产生时，没有部门出来承担责任，致使企业遭受进一步的损失。
1.3招标工作没有起到控制作用
我国在工程建设中采取招标、投标的方式，来提高竞争的公平性，降低工程成本，提高工程质量。但是在现实的投标工作中，各施工单位并没有依据企业自身的特点与工程的难度进行投资预算，而是按照省市统一标准进行工程预算定额，因而他们的报价近似。除此之外，很多房地产公司的建设项目并没有招标的程序，工程承建者早已内定。因此总的来说，投标招标工作没有起到对项目建设成本的控制作用。
2房地产工程项目投资成本进行控制的意义
在房地产市场竞争日益加剧的今天，只有成功地控制住房地产工程的项目投资成本，才能确保企业利益的最大化，促进房地产业的健康发展。就社会效益来说，有效控制成本能够有效地下调房价，改善民生住房条件，促进社会和谐发展。通过成本的降低使企业在房价与利润之间找到平衡点，实现经济效益与社会效益的共赢。
3如何有效地对房地产工程项目进行成本控制
3.1本控制的原则
(1)全程控制。在项目建设的整个过程中实现对成本的控制。包括从项目的确立、设计、施工、竣工直至销售阶段，有时还会涉及到后期的线上线下运营。保证项目的成本始终都处在科学有效的控制之中，避免出现严重超支的现象。（2）全员控制。企业内职权的分配、责任的安排对项目成本是有着极大的影响的。合理的组织结构安排，有利于提高员工的积极性，提高他们的责任感，让他们树立起控制建设成本的观念。在问题产生时有人主动承担，主动解决，将损旅运失降到最低。合理安配镇穗排人员，专人管理施工材料，避免材料的浪费，从而有效地控制项目建设成本。(3)实时控制。一般的房地产工程建设都会持续很长一段时期，在这个时期里，市场与资源可能会发生很多变化。因此，对成本的管理控制要有实效性与时效性。将市场的变化与前期预算进行对比，一旦出现偏差，要及时找到原因，并找到解决的方法。根据市场与资源的波动，调整成本控制计划，重新对资源进行配置，提高工程质量的同时，降低投资成本，实现利益的最优化。
3.2成本控制的方法
3.2.1建立健全成本控制与监督机制
良好的制度保障是开展一切工作的前提，在房地产工程项目投资成本的控制过程中要建立健全两个机制。一个是成本控制机制，遵循全程控制的原则，在项目的建设过程中实施有效的监督管理，对施工过程中出现的不必要的成本损失要严惩，对于有效地进行成本控制的工作人员进行表彰，赏罚明确适度。另一个是责任制度，明确不同部门的职责与任务，将职能细化，做到每件事都有组织负责，遵循全员控制的原则，实行全员对成本的管理。提高员工的工作积极性与责任意识，使权利、责任的分配合理化，全员树立成本控意识。
3.2.2.根据阶段特点开展成本控制
（1）前期阶段。在项目开发之前，要根据项目的建设规模、当地的政策和法规等，对项目的投资成本做出预算，探究项目的可行性，控制项目的最高成本，确立可行有力的项目建设方案。工程项目的设计一旦完成，后期就很难再将成本降低，预算人员要与项目设计的专业技术人员讨论，将设计人员给出初步的设计图纸与施工图预算，与前期的项目预算想比较，严格控制设计阶段的成本预算，对设计进行监管，务必选出相对来说成本低、质量高的设计方案。招标过程要保证公正、公平与公开，避免暗箱操作等问题的产生。为了从众多开发商中选择优秀的承包者，房地产企业在招标中要比较开发商的工程量计价、标底的预算、施工单位的信誉度等，充分利用市场竞争机制，降低地产的开发成本。在招标结束后，按照招标时提出的要求培卜，签订合同，保证双方的利益。（2）实施阶段。在房地产工程的实施阶段，应加强监管力度。监督施工方是否按照合同约定进行施工，避免出现对材料的不必要浪费或重复投入。在施工中鼓励进行技术创新，进而降低成本。施工中一旦出现问题要及时找相关部门进行解决，避免矛盾的进一步发生。除加强监督外，还应利用赢得值法对成本进行有效地控制。赢得值法是通过比较某一时段的已完成工作量与该时段的计划工作量，来对工作进展进行评估。其中BCWS表示计划工作的费用预算；BCWP是已完成工作的费用预算；ACWP则表示已经完成的工作的实际费用。BCWS与BCWP都是以同一时间与同一预算为基础进行计算的，因此二者的比较可以得出预算与实际间的偏差。该进度偏差用SV来表示，SV等于零则实际预算值与计划预算一致；SV大于零则实际预算大于计划预算；反之SV小于零，实际预算低于计划预算。ACWP表示实际费用，它与BCWP的差值通常用CV来表示，指费用偏差。同理，CV等于零实际费用与计划费用一致；CV大于零，计划费用高于实际费用；CV小于零，计划费用低于实际费用。另一个可以有效判定工程效益的指标叫做费用绩效指数，用CPI表示，CPI=BCWP/ACWP，CPI等于零，表示经济效益符合预期目标；CPI大于零，则经济效益高于预期目标；CPI小于零则经济效益低于预期目标。施工过程中，企业要将赢得值法应用到实际中，通过计算得出SV、CV与CPI这三个指数，科学地判断房地产工程的成本是否在合理的范围内。竣工阶段要依据政策、法规，审核工程的各种款项，将工程中产生的工程量、费用等严格送审。（3）销售阶段和后期阶段。销售过程中要注意销售手段的实用性，不能盲目追求规模与档次，要对自己开发的地产项目有一个准确定位，找到目标销售人群，根据他们的需求选择合适的销售手段。选择主流媒体，选择及时有效的途径进行宣传。在后期宣传方面一些地产项目后期还有对客户的回访等一系列活动，以加强对自己项目的宣传。这些后期的宣传活动要适量与适度，否则不但会增加成本，还会产生负面的影响。
4结语
从商业的角度来看，有效的控制房地产工程的项目成本，有利于房地产行业的长久发展，提高产业的竞争力；从社会角度看，降低房地产行业的成本，有利于人们住房条件的改善，生活水平的提高。综上所述，企业一定要找到有效的途径对房地产工程的投资成本加以控制，使企业的经济效益、社会效益均得到长远的发展。
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㈣ 房地产开发成本的控制措施
房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。
（一）前期调研
在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在选立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。
（二）设计阶段
降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：
1． 实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。
2．加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、砼量等，以方便对结构设计的造价比较。
3．加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。
（三）施工阶段
施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：
1．合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。
2．严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。
3．搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行“适当参与（不包办代替），推荐厂家（不指定厂家），监督质量（采购质量的主要责任者是施工单位）及合理限价（不是不顾产品质量的片面压价）”的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。
（四）竣工结算阶段
凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。
㈤ 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
㈥ 房地产成本如何控制管理
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。x0dx0a要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。x0dx0a建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。x0dx0a项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。x0dx0a成本管理一般分以下几个阶段：x0dx0a1、项目总投资估算阶段 ；x0dx0a2、项目总投资估算深化；x0dx0a3、工程概算与设计 ；x0dx0a4、 项目总投资预算；x0dx0a5、项目施工阶段成本管理 ；x0dx0a6、工程竣工结算 ；x0dx0a7、项目总投资决算 。