A. 企业的成本会计现状具体指什么
企业的成本会计现状
（一） 相关的成本考核机制欠完善
成本考核，其目的是找出员工在工作中的问题，从而总结出优秀的生产经验。好的考核系统能过有效地调动员工的生产积极性，保证成本控制系统的有效运行。而现行的公司成本控制指标并不是针对个人，而是针对整个部门。这种无法落实到个人考核办法，使公司缺乏对每个员工的直接考核依据，无法建立责任到人的成本考核制度，使考核流于表面，既缺乏力度也不够全面。
（二） 成本会计工作要与实际需求不相符合
公司常常按照固有的习惯和方法来核算产品的成本，认为扩大了产品产量，降低了单位产品所承担的固定成本，就推测在销售量不变的前提下，产品的产量和产品的成本成反比，增加了产量就等于提高了利润。殊不知，产品利润还与供求关系有着密切的联系。如果产品供给已高于需求，企业还一味盲目的追求产量是不会给企业带来利润的。也有的企业管理者将产品成本部分摊销到存货中，从而在短期内降低了产品成本，提过了利润，增加了报表的可观性。但这种行为会误导企业决策者的判断，是管理层缺乏市场观念的一种体现。
（三） 成本费用开支控制不足
一些经营能力较强的大型生产类企业，采用目标成本、费用预算管理，能够较为精确的计算出投资回报率。当今，象目标成本和费用预算这些方法看似可以达到提高管理水平的目的，但实际操作起来则会遇到不小的难题，因为在实际实施过程中不可预知的因素太多，很难对成本变动的因素进行分析，更不必说掌握成本费用的发生规律了。
B. 成本控制管理的现状分析
我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
成本管理的理论研究滞后
我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
成本管理观念落后
我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
成本管理方法陈旧
虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
标准成本、计划成本和目标成本是现代成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
不良利益动机驱动导致成本信息失真
在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
分工过细，人力资源浪费严重
企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。
控制采购成本的策略
策略一：集中采购———采购规模优势更大化
“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.
针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险
中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购———中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”
采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”
“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。
策略四：全球一家，———增加企业的底气
同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，渐渐注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议
“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”
史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低。
C. 成本管理的重要性，分几点说明
一、以成本管理的概念及重要性
1．成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。
2．成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。
二、现代企业成本管理的现状
1．企业价值补偿不足。生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。
2．产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。
3．企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。
4．成本管理短期行为严重。由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。
5．企业成本管理缺乏市场理念。效益是企业内部投入和产出的对比关系，许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。
三、现代企业成本管理的立足点
现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。
（一）立足于长远的战略目标
现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
（二）立足于总体发展战略
为使企业产品在市场上既有强大竞争力，成本管理就不能在局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照成本全过程管理的要求，社会涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来，（三）立足于外部环境
在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
四、强化企业成本管理的对策
（一）引进新思想——采用战略成本管理
战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。这就要求在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
（二）树立新观念——动态成本效益观念
企业成本的内容和范围应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。成本管理应是全方位、全过程的，在设计阶段及至开发策划阶段就应该开始降低成本的活动,树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平,成本管理还应与企业的整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，企业要从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理；树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合。有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本。同时，在成本核算中应考虑将产品的科技含量包括到成本中去，便于企业进行正确的决策。在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。
（三）树立以人为本观念，打造企业凝聚力
人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，是成本管理的主体，是决定成本的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，使员工和经理人员处于平等地位，享有同样的参与权力，把人本主义、民主管理的思想贯穿于企业管理过程的始终，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织，借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力。
通过这一阶段实习，我深深地体会到，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰骋的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，须加以改进和完善。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
D. 我国企业物流成本管理的现状
1.我国制造企业物流成本管理现状随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，成为了不少社会经济分析中暴光率超高的名词，被称为“第三利润源”。另一方面，社会竞争的激烈化迫使企业要通过压缩成本获取利润的上升。对于中国的制造企业而言，物流成本更是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策，其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个“利润源”。社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国制造企业物流成本管理方面主要存在以下问题：1.1 物流成本核算的范围不明确而且比较片面。从计算内容上看，在我国现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流费用做出准确、全面的计算与分析。相当一部分企业只把企业支付给外部运输、仓储企业的费用列入物流专项成本，而企业内部发生的物流费用则是与企业的其它经营费用混在一起计算的。此外，据统计，我国的制造企业总体库存水平比较高，库存资金积压是一个影响到企业存亡的问题，它却一直没有在制造企业的物流成本计算中得到相应的衡量。物流会计核算范围与内容不明确导致实际物流成本的低估和模糊，影响了会计信息的真实性，不利于利益相关者及企业内部管理者的决策。没有“核算”，就没有所谓的“控制”，我国大多数的制造企业还没有进入物流成本核算阶段，更不用说尽力控制物流成本了。1.2 物流是“第三利润源”这一观念并未在制造企业中“深入民心”。企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。因此我们可以发现在制造企业中出现的一种现象，就是物流成本信息的披露与其它成本费用的披露互相混杂。例如：采购环节发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗等被计入材料采购成本，并随着材料的消耗而计入产品成本或者期间费用，而材料的存储费等则被计入管理费用；制造过程中发生的物流费用被计入制造费用并最终分配计入产品成本；销售环节的物流费用与营销费用一起被计入了销售费用；在商品退货以及处理废弃物等环节发生的有关费用则被计入了管理费用、其它业务成本等科目。这种物流成本信息与其它信息的混杂，使制造企业并没有真正地了解与重视“物流成本”，不利于物流成本管理与绩效评价。1.3 在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如，保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。对于制造企业而言，要实现现代化的物流管理，首要的是全面正确地把握包括企业内外发生的所有物流成本在内的企业整体物流成本。总而言之，削减物流成本必须以企业整体成本为对象。在我国制造企业中加强物流成本管理是社会经济发展的必然要求，具体来说，要加强物流成本管理，首先要加强物流成本核算，核算清晰后通过分析，才能有效控制物流成本。现时我国制造企业的物流成本管理水平与发达国家相距甚远，然而随着物流成本管理的日益备受重视，我们有理由相信我国制造企业物流成本管理的前景是一遍光明的，它等待着的是人们对先进物流成本管理理论的深入研究与应用。
E. 成本管理工作中遇到什么问题，怎么解决
一、企业经营成本管理中的问题1.企业环保责任存在的问题。保险责任制本身指的是保险双方在发生环境污染问题时对各自责任而签订的协议。协议形成了以环保责任为主的制度。现今环保责任制中，有许多问题还没有得到深入完善，有些环境污染发生后，不能第一时间明确双方的责任，不愿赔偿的事情也经常发生，或者赔偿得不彻底，这让许多企业对此失去了兴趣，还有的会跟相关单位产生纠纷，不能达成一致。这样非常不利于企业发展，使得企业经营成本大幅度增加。2.企业资源配置存在的问题。一些企业在经营过程中没有深刻认识到企业环境成本的重要性，只是把一味地关注在能够为自身带来大量利润的项目上，造成了资源浪费。企业成本管理不仅是实现资源的合理分配，还包括内部各种资源的合理利用，优化配置，以达到资源利用率最高，从节约资源这个角度来降低成本。许多企业忽略甚至无视了这一点，不对资源进行合理调控，导致大量的资源浪费，外加本身的生产工艺也没有得到更好的改进，所以经营成本很高，使得在市场竞争中因成本偏高而失去了企业竞争力。3.外环境审计方面存在的问题。审计部门负责企业的监督工作，除了确保企业内部财务的真实可靠之外，还对企业外部环境成本在一定程度上进行制约，但是，许多企业却只注重财务而忽略了审计，忽略了对外部成本的控制，无法科学地对企业外部环境做出准确的评估。这样导致企业在资源分配方面出现漏洞，间接提高了经营成本。
二、经营成本方面问题的解决办法1.进一步完善环保责任制。企业环保责任制度产生的目的就是为了更好的划分双方的责任，让企业能够在经营过程中规避风险，减少因环境污染而造成的赔付损失，促使企业更加注重环境的管理，降低资源的浪费。我国现有法律在环境污染所造成的赔付方面，还有许多不足之处，主要是上限压得太低，导致在问题出现之后，受害者无法得到应有的赔偿。所以我们在经营中，要注意这些方面，一旦发生问题的时候，可以减少损失。2.进一步增强可循环利用。想要将企业环境成本做好，最重要的就是要设计出合理的产品，在产品效果一致的情况下，最大限度地减少成本。而要设计出高效合理的产品，首先就是要清楚产品的各方面性能和质量，它有没有更大的提升空间，在可循环利用方面有没有更多的可以发掘的地方；其次是进行深入的市场调研，了解同行业企业的各项指标，分析自己产品与其相比的优劣，有针对性地改正不足的地方，发行长处，将产品做到最优，提高行业竞争力。
F. 当前我国物流成本管理存在哪些方面的问题
1、物流成本控制战略意识薄弱
物流是一种特殊的服务，它以企业之间合同的形式在某一特定时间内使客户得到专业的、综合的物流服务的专业运作过程。此过程中成本控制尤为重要，然而在我国，绝大多数的物流企业对物流成本的意识仍然比较淡薄，物流成本控制战略也尚未纳入公司的发展战略。如：大多数物流企业将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动分布在不同的部门，没有纳入同一部门将物流成本进行统一规划和管理，更没有从战略角度进行成本、价值分析。
2、社会物流基础设施落后
企业物流运营效率和质量有赖于社会物流基础设施水平。长期以来，我国财政对物流基础设施投资力度不足，物流基础设施不配套，技术落后，大大低于世界先进水平；同时我国物流基础建设布局也不合理，54%分布在东部，30%分布在中部，16%分布在西部。这些都大大影响了我国企业物流的成本控制。
3、物流企业整体水平相对落后，缺乏规模效应
物流业作为新兴的复合型服务产业，经过长期的沉寂后在较短的时间内得到了迅速发展。但绝大多数企业仍处于数量扩张的粗放式经营阶段，行业进入门槛低，监管分散，科技含量低下，"小、散、差、弱"的主体格局制约了行业整体竞争力的提升。靠自身累积式扩张难以快速形成综合物流实力，缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，因而，无法较好地降低物流成本。
4、对物流成本的计算和控制分散进行
对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
5、物流专业人才缺乏
大部分中方物流供应商认为缺乏物流人才是他们面临的最大挑战。当前，我国在物流人才的教育和培养上比较缓慢，市场上符合要求的物流人才较少，而且层次较低，物流专业人才缺乏。据统计，在我国高等院校中开设物流专业和课程的仅有lO所，占全部高校数量的1%；硕士、博士生层次教育刚刚开始。导致企业在物流成本控制中所需的中高级物流人才缺，至于提高物流成本的增加。
G. 当前质量成本管理存在的问题有哪些
尽管质量成本概念在国外已人所共知，质量成本的管理已成为一个成熟企业管理层的一个重要手段，但在我国的大多数企业对质量成本及其管理却知之甚少，更谈不上有效管理，致使我国产品“质量低、消耗高、效益差”的状况长期不能得到根本的扭转。归其原因就是许多企业忽略了质量成本的管理。因此我们有必要挖掘我国
企业存在的质量成本管理的问题并加以改正和完善。
一、质量成本管理的存在的问题
(一)对质量成本没有予以足够的重视
实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责
现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够
由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
二、提高质量成本管理的对策
实施质量成本管理，要充分发挥企业财务部门和质量管理部门的管理职能，要依据本单位的实际情况和产品特点，以质量管理原则为基础，确定质量成本费用科目及核算办法，制定年度质量成本计划及控制方法，组织质量成本综合分析及报告，制订相应的质量改进方案并组织落实。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议：
(一)转变观念，走出误区
首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理
建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
(四)完善质量成本管理核算会计科目和帐簿，进行报表分析
1.完善质量成本管理核算会计科目和帐簿。财务部门将质量成本分为账面成本和隐含成本。对于账面成本，可以采用会计核算方法直接从账面上得到其实际支出的费用数额;隐含成本不是实际支出的费用，而是反映实际收益的减少，所以无法从账面上找到该数额，通常使用统计核算方法。按照有关质量成本管理的要求，设立一级科目：质量成本，二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求增设外部质量保证成本，并设置若干明细项目：(1)预防成本明细项目：质量工作计划费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、质量培训费、工资及应付福利费;(2)鉴定成本明细项目：检验试验费、检测设备维修折旧费、破坏性试验费、工资及应付福利费;(3)内部损失成本项目：废品损失费、返修费、停工损失费、产品质量事故处理费、降级损失;(4)外部损失成本项目：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费;(5)外部质量保证成本项目：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费。
2.编制质量成本管理报表并进行报表分析。期末，将从会计凭证累计转入的质量成本费用加上采用统计办法得到的“停工损失”费用合计当月质量成本，据以编制质量成本统计表。质量成本报表综合分析是质量成本管理的重要环节，其目的在于：找出构成质量成本的关键因素，找出影响质量成本变动的关键因素，预测质量成本发展的趋势，提出相应的改进措施和降低质量成本的途径。
H. 国内外关于成本管理研究的现状
国内成本管理现状成木管理是企业经营管理活动中的二个重要组成部分.其目的在于控制和管理企业的经营活动成本。在保证企业经营活动不常开展的前提下.尽可能的降低企业成本，达到提高企业盈利能刀。为企业创造更大经济效益的目的。企业进行成本管理的好处很多.;并不仅仅限制于经济效益上优质、有效的企业成水管理工作还有利于企业的发展进步，利于企业市场地位的提升，尤其是规代化经济社会。为了实现我国经济体制改革的目的。国内企业有必要加强其内部的成木管理和控制.从管理方式上入手，建立一套完善的现代化企业制度.为企业内部管理话动的正常开展提供有利条件。1、我国企业成本管理的现状分析当前，国内企业在成本管理上存在着诸多的问题，但不管从哪一个角度来说，造成企业成本管理地位削弱、管理行为软化的根本原因是企业领导者成本管理意识的缺乏。上行则下效，然而企业领导者并没有做到对成本管理的高度重视。所以下属部门对成本管理工作也不看重，正是由于有了企业领导和员工这种不重视、不执行、不认真的管理心态的存在，所以才造成了今天国内企业成本管理水平普遍低下的局面。结合当前国内企业的成本管理现状来看，大部分企业在实际管理中都存在以下几方面的问题。(1)缺乏市场观念，管理只求效率而不重效益从成本的定义上看，企业在生产经营管理活动中所发生的成本大致可分为两类，即固定成本和变动成本。其中固定成本是指企业为了维持基本的生产经营条件而向外支付的成本，在业务量范围内，企业向外支付的成本的总额与业务量无关，所以不会发生变化。某些企业捉住了这点，在保持成本总额不变的前提下，尽可能的对单品种产品进行大量生产。一味的增加产品生产数量。希望通过生产规模效应，来达到降低企业生产成本，获得更大利润的目的。这便是国内企业长期以来所坚持的“重产不重销”的成本管理原则。事实是，如果我们从成本管理（www.chinatpm.net）的全局上对其作客观分析。即可发现同为企业所坚持的这种成本管理原则;其实是一个谬论.企业的成本管理思维走进了一个误区。(2)对消费者的差异化需求没有进行全面的了解，从而忽视了成本效益市场需求和消费者的需求是企业定位产品类型、生产规模以及生产数里的先决条件.简单来说.便是企业需要根据市.场需求来对产品作详细的定位，也就是业界常说的”以销定产，以需定产”。但需要注意的是.市场需求是个动态变化量，从目前看来.虽然市场总需求量仍然处于不断增长的状态.但如果具体到市场需求的某一特定品种时，就会出现市场需求个体化的细分趋势。消费老年龄、性别、文化程度以及经济能力的不同.使其对同功能、同品种产品的质量、性能、美观度等多方面的需求也不尽相同，这就是市场需求所出现的个体化细分趋势。因此，企业在开展生产经营管理活动时，必须要随时掌握不同消费者群体的不同需求，设计对开发出符合市场需求，并深受消费者喜欢的产品。(3)企业成本的内部控制弱化企业内部控制弱化是造成企业成本管理工作难以开展的一个重要因素。企业内部控弱化主要表现有以下几人方面:一，企业内部所建立的控制和管理制度不健全。就目前来说‘我国好多企业有开展其内部的经营管理活动之，企业领导者所设立的内部控制度井不完善。当相关工作人员将成本管理制度应用到实际工作中时，往往会因管理活动事中控制的不足，而导致成本管理所收获的成效并不大。比如:企业内部的责任中心没有得到明确的规定，企业经营者所设定的，关于企业成本管理的层次、投资等内容都不特别清楚.所以极易导致企业内部成本管理与控制情况复杂而混乱。I. 企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
导语：当前，由于市场经济的发展，企业之间的竞争力越来越强，由于种种原因企业在自我发展的过程中，特别是涉及到企业成本管理方面就遇到不同的难点，这些问题对企业成本管理的效果的影响是非常巨大的，甚至关系到企业的生死存亡。
企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
1、企业成本管理存在的主要问题
1.1企业行动滞后
由于企业没有专门管理间接成本的部分，导致企业行动滞后。一般来说，大多数企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力(范围和水准)还十分欠缺。企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。
1.2采购习惯促成高成本
对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。
因此，如果市场失去了竞争机制后，企业便会产生高成本。此时，如果建议企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。
此外，多数企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该企业的客户，企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的`角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样?”“客观地分析销售金额是否真的会降低?”等问题。
1.3专业性问题
由于间接成本的种类涉及许多方面，容易导致大多数企业无法切实掌握降低间接成本的方法。在这样的企业里，采购方面的数据不足以及效率低下的采购行为，导致其从未进行过降低间接成本的工作。即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10%的指标而已。
如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的企业。接着，我们来讨论一下企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格(市场最佳价格)把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，企业需要引入竞争机制。
2、加强企业成本管理的对策
2.1设立专门管理间接成本的部门
作为企业间接成本而言，是企业成本管理非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入(单价)”、“买多少(数量)”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知企业间接成本管理水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
2.2规范企业采购习惯
成本的增长会使企业获利减少，企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。
所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个企业采购进行严格的监控，不能让企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到企业成本的管理与控制[3]。
2.3加强企业成本管理人员的素质培训
企业的发展，人是关键。作为企业成本管理人员，身兼数职，这就需要企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。
在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求企业要将这方面考虑到企业的发展规划中，企业的发展也需要人的进步。
结论
企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。
此外，企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。间接材料的费用规模十分庞大，但因其对企业核心产品的直接影响较小，所以能够在短时间内实现企业成本的削减。(作者单位：唐山轨道客车有限责任公司)