A. 合作项目项目成本管理分析
合作项目项目成本管理分析
有关资料显示，合作项目在施工企业全年产值中能占到15%以上，在有些企业甚至占到了80%左右，合作项目已经成为企业经营管理不可缺少的组成部分，关系到企业整体效益和安全发展。所以，对合作项目项目成本管理的研究和分析就显得十分重要和紧迫。
1 合作项目存在的问题分析
对于合作项目，与自营项目相比较目前存在的问题有以下几点：
1.1 首先是管理比较难，一个合作项目，就有一个合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且项目比较分散，不利于集中管理。所以，日常商务工作主要由项目经理具体负责。因为建筑产品属于不可逆产品，一旦发现有问题需要返工，必定浪费许多人工、材料、机械、工期、管理费等费用，相应增加了工程成本费用。
1.2 其次是施工过程中给施工企业带来一定的风险，尤其在分项合同签订方面，有些合作方法律意识淡薄，与自然人签订合同，甚至有的分项项目干完了，最后补签合同的情况时有发生。这些都会给企业带来风险，若项目潜在的亏损太多，合作方资金不到位，信誉差的合作方就会把这些风险转嫁给施工企业，给施工企业在社会上造成一定的负面影响。
1.3 还有个别合作方管理意识不到位，如果接到项目，就让自己的亲戚朋友担任管理工作，人员业务素质达不到要求，给工程管理带来一定的难度，相应的增加了项目管理成本。
1.4 最后是管理人员的管理能力、沟通能力、服务意识需要进一步提高。因管理和服务意识不到位，有可能导致施工中出现一些问题，使工程施工成本间接增加。
由于以上问题，当合作方的利润出现负值时，施工企业的风险就不可避免地产生了。为了规避风险，施工企业必须将合作项目的成本管理纳入到成本管理的规范轨道中。
2 项目成本管理方法
2.1 项目成本管理体系的'建立 项目成本管理体系应该包括组织机构和管理人员职责，组织机构可以根据公司和项目的特点灵活构建，组织机构的设置要突出以项目经理为领导核心、以商务小组为工作中心的层次与职责清晰、分工明确、全员参与的运行体系。
2.2 项目成本应分阶段管理 一个工程项目从投标到工程结算结束，项目成本管理可以从以下三个阶段抓起。
2.2.1 投标前的成本策划 传统的管理模式下工程成本管理系统并不能真正有效的控制项目成本、评价项目成本管理业绩，只是项目结束后明确了项目盈亏状况而已。所以，成本管理要实行动态管理原则，在投标时就对建设方的资金来源、信誉程度、公司的实力以及项目的真实性等都要进行评审。及时调研项目所在地人工、材料、机械市场单价，在标书送出前，完成投标前的成本策划，以此来控制投标价，防止盲目报价。
2.2.2 施工过程中的成本管理 施工过程中，项目经理从施工组织策划及成本策划、合同管理、资金管理、原材料采购等方面制止合作方的不规范行为。现从以下七方面谈谈施工过程中的成本管理。
①施工组织策划 a施工组织设计和施工方案应在开工前一个月完成，留出充足的准备时间，避免盲目施工造成的成本浪费。b项目部应会同公司总工及各部门对施工组织设计进行研讨，优化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段划分，减少交叉作业和窝工，减少周转材料的使用，缩短施工工期。并在综合分析的基础上采用新工艺、新技术，降低工程成本。
②项目成本策划 a项目商务经理组织项目管理人员寻找工程的盈利点和降低成本的途径，编制项目成本策划书，成本策划是施工过程中成本控制的依据和标准。b成本策划应与施工组织策划相结合，也就是技术经济相结合，共同寻求和创造降低成本的措施和方法，并有计划地实施。
③合同管理 a所有合同应提前签订，严禁既成事实的被动情况发生，杜绝与自然人签订合同。b合同管理要明确批准的权限，所有合同要盖公司合同专用章，杜绝合同盖项目资料章，合理控制合同风险。c项目部要建立合同管理台账。
④人、材、机单价和数量的控制 针对合作项目，一般劳务、材料、机械等单价均由合作方负责人确定并采购，项目经理只要控制其单价不高于市场行情就行，每月的外包结算项目经理要控制总数量不超过工程量清单数量，避免合作方失误而加大项目成本。
⑤安全文明施工管理 a安全防护设施要做到标准化和工具化，做到重复利用，降低使用成本。b加强现场安全检查，杜绝违章指挥和违章作业，预防安全事故的发生。安全文明施工要统一规划，避免二次整改。c安全协议应规范严谨，如有事故发生应本着四不放过的原则，将原因和责任分析清楚，并让当事人认证。
⑥工期管理 a科学组织施工，合理安排工序，加快施工进度，不能依靠加大投入抢工期。b工期拖延会造成租赁费、现场经费的增加，同时也会增加季节性施工费用，工期必须分阶段考核，工期拖延要找出原因，有必要的应进行索赔。
⑦资金管理 a项目实施过程中，所有工程款必须用于该工程，最大限度地保证资金安全，防止资金挪作他用。b项目部领用支票后要尽快归还相应手续。c项目部负责工程款的催收及结算，充分重视资金的时效性。
3工程收尾阶段的成本管理
工程移交时，向建设单位、建设档案管理部门及时移交项目技术资料，以便办理工程备案手续，为工程结算顺利进行奠定基础。
3.1 工程结算报送前一周内，项目部对成本进行核实盘点，对承包合同范围内已完成的工作内容，共结算多少，已付款，尚欠款，以及未明确的项目出预估结算资料，基层主管领导根据预估资料对项目支出进行控制。
3.2 工程结算报送前，项目部安排专人将项目所有结算进行分项汇总，并和工程结算进行对比，查缺补漏。
4 总结
成本管理办法的制定相对容易，关键还要认真落实，提高合作项目前期的成本策划研究，加强建设过程成本控制，只要项目全体员工坚持不懈地按照项目成本策划进行成本管理，既定的目标就有可能达到。
;B. IT项目经理涉及的成本应该从那些方面考虑这个
如下：
1、从内容上看，研发费用从属于无形资产，直接进入当期损益；但如果作为存货或产品，研发费用就是产品的制造费用了，应当纳入成本核算。具体地讲，研发费用又可以分为两个阶段的费用分别对待：
a、尚处于研究阶段的费用，由于它的不确定性较大，应当作为当期费用。
b、如果公司已经立项，通过了可行性论证进入开发阶段，产品的收益期预计在1年以上，应当进行产品资本化。
2、成本的归集类别。
a、项目成本。项目，即公司开发人员定向为客户制作的信息系统平台。由于有合同在先，相应的投入成本按照直接人工和公摊费用能够可靠的计量，成本效益能够直接地通过核算得到反映。
b、产品成本。一项新产品的开发，从立项之日起，有关的直接费用、间接费用和公摊费用以合理的比例和计算办法，进行归集并确立归集的截止条件。同时，按照立项中的投入预算来考核开发进度，根据实际进度定期或不定期地调整预算。
c、半成品成本。指从市场采购的用于再开发的半成品。
3、成本的核算流程。
以某证券信息技术软件公司为例，在产品——产成品——实现销售后按照预计的使用年限逐月摊销——每一会计年度终了。
a.根据信息年费收入情况，评估账面存余的产成品成本，决定是否计提减值准备。
b.根据在产品的继续投入状况，判断是否已经是下线的项目，决定是否当期撇账。
c.根据是否有新产品替代，决定将老产品的剩余成本全部撇账。
C. 二十、如何计算项目成本
上一篇讲到由项目计划制定项目资源计划。这次再进一步，来聊聊怎么规划项目成本。
对于一个项目经理来说，项目管理三角形里，范围，质量，进度和成本， 成本是四个要素里的一个 。
很多项目经理拿到的项目可能不需要涉及成本这一块，尤其是在人力资源外包的乙方公司，这块对于乙方的项目经理可能会略去。但是不管怎样， 对于一个完整的项目而言，成本计算和控制是重中之重。
项目的成本可以左右项目的范围。同时也可以对项目质量，以及进度产生影响。
那么在拿到一个项目之后，如何制定项目预算？如何保证预算部超支呢？不妨我们先来看看项目成本的构成。
对于 一个项目的成本，基本可以分为两类，一类是设备成本，另一类是人力成本。
设备成本顾名思义就是硬件成本 ，比如工作区域场地的租赁费用，购买服务器的费用，使用第三方服务的费用。这些费用都是客观存在的，比如在明确知道项目需要使用那些第三方服务后，可以明明白白的知道需要花费多少钱。
所以硬件成本相对来说容易计算和控制，只要罗列每一笔需要的支出项即可。
人力成本如何计算呢？
人力成本需要从资源计划开始着手，下面是之前我们罗列的资源计划:
汇总一下，得到下表：
每一个角色都有需要使用的天数 。然后对应的， 每一个角色在公司内部都有一个成本，这个成本是公司统一计算得来的 ，包括该角色对应的工资+公司需要为其交的五险一金，还有该资源在公司办公所占场地的租赁费用等等，一般公司会对每一个角色有一个平均成本。打个比方这个平均成本是如下的单价，那么将上表丰富一下就可以得到下面的表：
首先根据单价计算每一个角色的成本，然后汇总所有角色的成本后得到整个人力资源的成本。当然如果牵涉到出差，还需要计算差旅支出。
将 计算后的人力成本加上硬件的成本就是整个项目的成本。
在这个基础上可以适当的增加一些比如5%左右作为项目的成本 。因为这只是根据最有可能的估算得到的结果，根据三点估算的性质，正负3西格玛都是有可能的。
于是现在我们得到了最终项目的成本。接下去就是申请预算了。 如何申请预算呢？这就是仁者见仁智者见智了。根据项目成本的计算，你已经有了自己的底线，剩下的就看你怎么安排资源，怎么从其他竞争者中脱颖而出。
对于老板而言，当然希望项目预算越少越好，这样等于是花小钱，办大事。但是老板也不是傻子，对于项目成本他自己心里也是有数的。也不会越少越好。怎么拿捏这个度，是项目经理需要自己总结的。
唯一可以给大家的是： 实事求是，量力而行 。千万别为了获得项目而将预算压的非常接近成本，这样对于项目本身就是一个非常巨大的风险。一旦在实施过程中出现一些没有估计到的问题，就会造成超支。项目的超支，犹如创业公司现金流断裂，对于项目是致命的。切记。
D. 项目经理如何完成项目成本管理
当项目进行至第6个月时实际成本比计划成本低18万元，此时项目被认为是满意的，不需采取纠正措施，可继续运作 。若考虑进度因素 ，使用上面介绍的挣值法来分析项目成本管理： ①成本偏差(CV)=挣值(EV)- 实际成本(AC)= -12万元 ②进度偏差(SV)=挣值(EV)- 计划成本(PV)= -30万元 ③成本绩效指数(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88 ④进度绩效指数(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75 通过对两个差异值指标、两个指数指标的计算，可知该项目在第6个月时，项目成本管理的费用已超支，项目进度情况已滞后，需及时采取纠偏措施。与传统做法相比，两者的结果截然不同，传统的做法将会导致错误的结论和决策，这将提醒我们在项目成本管理中，要充分考虑成本和进度的关系，应用挣值分析法进行项目成本管理。 三、 结束语项目管理培训 挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握项目成本、进度的状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围内。有效项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。 现代计算机信息技术的发展为实现项目成本管理提供了条件。实施项目成本和进度的联合管理，要求在项目进展过程中即时获得上述几个参数指标的基本值数据，利用计算机信息技术把网络进度计划和项目预算有机地结合起来。在项目成本管理上，推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给项目带来极大的效益。作者：佚名
E. 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
F. 项目管理中如何成本管理
企业经营最直接的目标就是利润,利润的最直接决定因素就是成本,因此利润与成本的关系最为密切。项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。成本按其产生和存在形式的不同可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接成本,间接成本和总成本。软件项目成本是指完成软件开发过程中所花费的工.作量及相应的代价,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗,同时,软件项目不存在重复制造的过程,其估算应从软件计划,需求分析、设计、编码、单元测试,集成测试到系统维护等一次性开发过程所花费的代价作为计算的依据。软件项目成本主要包括以下内容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用经济可行的办法计算出来的,所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。在软件企业和软件项目中,直接材料成本是指项目外购的直接用于项目并将最终交付给用户的硬件,网络、第三方软件、外购服务(安装、维护、培训、质保)等。这部分成本可以直接从项目合同中区分并计算出来。
2．直接人力成本
直接劳动力成本指用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本,如机器的操作员﹑组装人员。在软件企业和软件项目中,直接劳动力成本也称为直接人力资源成本,是指可分摊到项目上的人力资源的直接费用,包括工资、福利、保险等固定费用,也包括激励等不固定的费用。在项目的不同周期内人员使用的工作量的计算、专职和兼职、全职和半职等,都对直接的人力资源成本计算产生影响。
当确定了项目的目标和范围,并根据任务进行了工作任务分解后,就可以基本确定人力资源的使用情况,根据人力资源使用数量,参照公司的人力资源直接成本,可以获得项目的直接人力资源成本。
3.项目的实施费用成本
在项目实施中,差旅费用、交通费用、通信费用、出差补贴等是实施费用的主要构成因素。
G. 如何做好项目成本管理
首先要明确项目的成本都有什么，可以从估算成本、制定预算、控制成本几个方面来管理，管理过程中可以用到多种工具，最重要的是，成本管理不是项目已经开工才有的，是有这个项目提案时就要考虑的，项目成否立项成功的条件之一是经济可行性。