A. 浅析施工企业项目工程成本分解
实行目标成本管理是现代企业提高经济效益必须采取的措施之一，目标成本管理的核心在于目标成本分解。如果目标成本分解不正确，就会影响目标成本管理实施效果。而成本分解是施工企业将构成的工程施工总成本的各项成本因素，根据市场经济及项目施工的客观规律进行科学合理的分解，它是成本控制管理的一项基础性工作，也是企业领导和项目经理首先应考虑的问题。
旅运一、项目经理部责任成本
项目经理部责任成本是成本分解的重点，包括项目部所属施工队伍及分包队伍的工料机费用和施工现场其它管理费用及项目部日常机构开支费用。
项目经理部责任成本由企业及项目经理部根据项目工程的特征、投标报价、项目部机构设置以及施工队伍的实力等情况结合市场调研后综合分析所得。
1．项目部所属施工队伍成本计算与控制标准
企业中标后，应据工程所在地实际情况，再次对工、料、机进行现场调查，并据切实可行的技术方案和内部《施工定额》及相关规定，按清单的工程数量据实算出实际的施工总价款，施工企业和项目经理部据此作为成本控制的基础依据。据历年工程统计，项目工程实施价款应小于预算价的2／3。
在实施总价款控制下，项目经理部可将工程具体划分落实，使施工队伍明确施工项目、工程数量、施工日期、执行单价、执行总价、责任人等内容，这样可防止由于人为因素而产生的数量不清、执行价格混乱等问题。
项目部的施工配镇穗费用一般可分解为自有施工队伍与分包队伍两部分。
自有施工队伍的费用主要包括工、料、机、其它费等，工、料、机的费用直接计入施工成本，机械使用费中的折旧费按规定提取上交企业。分包队伍的施工费用一般是由项目经理部根据工程项目特征依据中标价格情况，参照施工定额及市场价格调查等各方面因素，签订项目分包合同。
无论是自有施工队伍，还是分包队伍，都要在项目经理部的直接监控管理下，加强质量、进度和安全管理，并符合有关规定要求。项目经理部根据各施工队完成的实际工程量按实施执行价格计量拨付工程价款。一般来说，拨付给分包单位的工程进%考试大%度款要低于其实际工程进度，并扣留质量保证金，待维修期满后可结帐付清余款。
2．项目部本级机构开支计算与控制标准
项目经理部机构开支费用主要根据工程项目大小、项目部人员的组成情况综合考虑。一般来说，项目经理部是针对某一工程项目而设置的临时性施工组织管理机构，一般随工程项目的完成而解体。因此，项目经培卜理部的设置要力求精干高效，这样才有利于项目经理部效益的提高。
项目部本级机构开支的费用主要包含间接费和管理费两部分。间接费主要包括项目部工作人员工资、福利费、劳动保护费、办公费、差旅交通费等；管理费主要有业务招待费、会议费、教育经费等。
目前，企业对项目经理部一般采取“据实预算（如人员工资）和重点开支项目指标控制（如差旅费、办公费、招待费等）与总体开支指标（目前一般应控制在预算价的2％～4％内）控制”相结合原则来审定控制项目部本级可开支的费用，一般情况下不得突破。
上述两部分费用构成了项目部责任成本。从大量公路工程施工预算编制结果统计分析以及近年来许多项目工程施工实践，项目经理部的责任成本一般应控制在项目工程预算价的70％以内。这个比例，一方面为企业对项目工程成本分解提供控制依据，另一方面，也为施工企业领导在项目工程成本管理工作中提供宏观考核、分析、控制的计算参数。
二、项目部上级机构成本
项目部上级机构成本是指项目部分摊给上级机构的各种管理费与税金。
上级机构管理费主要指项目部以上的各上级机构，为组织施工生产经营活动所发生的各种管理费用，主要包括管理人员基本工资、工资性津贴、职工福利费、差旅交通费、办公费、职工教育经费、业务招待费等各项费用。
上级机构管理费用，一般根据上级机构设置情况及人员组成情况而定。目前，企业一般都是根据历年费用开支情况，进行数理统计后逐级约定费额并按规定要求上交。一般约占项目工程中标价的6％～8％。
税金按投标实价计入的数额提取后，由企业统一掌握交纳，是成本的一个组成部分。
综上所知，我们将项目工程成%考试大%本分解成以上两大部分，可分别由项目经理部和项目经理部上级机构（企业）来掌握控制，项目部在责任成本限额内组织施工，企业对项目部进行全过程的监控管理，指导项目经理部在责任成本费额之内完成项目施工任务，企业对自身的各项管理费用开支必须进行有效的控制，最大限度地降低上级机构成本费用。
如某施工企业，中标承揽一个公路施工项目，中标价为4000万元，中标降价率为25％，则预算价为5333．3万元。企业为此组建了一个高效精干的项目经理部，要求项目经理部按中标价的18％作为上交上级费用，剩余部分作为项目施工责任目标成本，由项目经理部负责完成这项施工任务。
对此工程项目，可作如下对比分析：
预算价＝5333．33万元
投标降价率25％
中标价＝4000万元
企业提取上级费用＝4000×18％＝720万元
项目部责任成本＝4000－720＝3280万元
如某企业对这个项目进行正确成本分解，则可做出以下计算
预算价＝5333．33万元
投标降价率25％
中标价＝4000万元
项目部责任成本＝5333．33×70％＝3733．33万元
上级费用＝4000－3733．33＝266．67万元
对比分析可以看出，项目经理部责任成本在正常情况下应为3733．33万元，而现在企业实际只拨给项目经理部3280万元。可以说，企业少给了项目部453．33万元，企业实际提取了上级费用720万元，而按正确成本分析计算应为266．67万元，企业多提了453．33万元，可以计算出企业给项目部的3280万元费用仅占预算价5333．33万元的61．5％，这61．5％个百分点是难以保证工程施工直接费的，更何况项目经理部日常开支等费用。这实际上是侵占了项目经理部的费用，是不合理的，如无其他的补救措施，项目经理部是无法完成项目施工任务的。
综上所述，当企业中标一项工程后，一定要根据项目特征及投标报价等各项因素，客观实际地进行成本分解，首先应保证项目经理部责任成本（控制在预算价70％以内）这一块，其余才作为上交上级费用。一般来说，企业不能侵占项目部责任成本费用，项目经理部也不能侵占上级费用和利润，这样，既可确保项目施工任务的圆满完成，又能取得良好的经济效益。
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B. 浅析如何加强工程项目成本管理
对施工企业来说，企业管理的核心就是工程项目管理，而工程项目管理的核心就是“四控制”，即质量、安全、进度、成本控制。从企业管理特别是从项目管理的现状看，大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制，对如何加强成本管理却尚未形成一套行之有效的方法。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约（如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等），这些动态的甚至强制性的压力，使上述三方面基本能够受控。而对于成本管理，由于纯属企业和项目部的内部管理问题，因此，相对较为薄弱。现就如何加强项目成本管理作一些探讨。
一、加强日常基础工作，保证成本管理过程受控
（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。
（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。
（四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。
二、以施工预算为核心，把降本落到实处
（一）实行先算后做，倒逼成本。项目中标后，项目部要组织合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做。
（二）严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合，降低材料费用，严格把好六道关。一是把好周转材料关；二是把好现场用料关；三是把好材料进场关；四是把好库存收发关；五是把好钢筋自行加工关；六是把好商品混凝土方数关。在一定条件下，还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。
三、强化施工协调与分包管理
在某些工程中，与项目部发生合同关系的施工队伍，往往不止一家，施工人员众多，施工协调与分包管理问题在整个承包过程中显得尤为重要。
（一）加强施工协调，减少扯皮。如针对施工技术方面的问题，每周召开设计例会，解决各类设计难题；同时不定期召开专题会，专门解决特、大、难、烦的事情。项目经理还针对修改多的特点，建议业主采用工程指令，明确指定施工内容和施工单位，减少扯皮。
（二）加强对分包队伍的管理。对分包队伍管理的松紧度直接影响整个项目的综合效益。在多家分包队伍中，项目部要进行比价择优选择。在洽谈分包合同前，项目经理与有关人员要事先做好洽谈的准备，选择最佳队伍进场。要严格按照分包合同内的有关条款，加强对分承包合同的价格、工程量等预算、测算工作。并要求项目部有关人员加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包管理的要求。在分包合同履行过程中，要严格控制分包中途付款和预算付款。此外，项目经理还应要求有关人员到现场对分包队伍完成的实物量进行实地量方计算，提高分包结算的准确性。
四、抓好项目管理班子建设，不断提高项目管理水平
（一）全员参与，人人有责，向管理要效益。项目经理在项目管理过程中要求每个管理人员都要树立向管理要效益的意识，要在制定方案、办理技术核定单、编制施工预算、办理各类签证、做好阶段预结算、控制月度成本、控制材料消耗、合理安排用工等方方面面，都要紧紧围绕效益这个中心来转。每个管理人员，每个职工，都要通过自己的工作来节约成本，提高效益。譬如，安全员通过围护设施用废钢筋来实现降本等。此外，项目经理在亲自抓报价、抓分包合同管理、抓阶段结算的同时，对材料供应商的价差洽谈和向业主未计价的报价，因对预测成本具有指导作用，对成本控制具有决定性意义，项目经理更应亲力亲为，下深功夫。
（二）练好内功，持续提高项目管理水平。抓好内部建设，练好内功，是项目管理成功的关键。在管理过程中，要坚持“协调各方、先算后做、全员参与、确保盈利”的思想。在日常工作中，项目经理要充分发挥领头羊作用，重点抓好班子建设，充分发挥员工积极性和创造力。项目部要严格遵守公司成本管理制度，大力开发与降低施工成本有关的各类立功竞赛活动，使每个人都成为项目综合效益的创造者。
只要我们扎扎实实地做好上述这些点点滴滴地工作，项目成本一定会切切实实降低下来，项目效益也一定取得稳步增长。
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C. 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条亩侍件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出数闷来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素薯耐弯质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
D. 请问责任成本是什么怎么样做好责任成本的管理呢
责任成本的按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是按照谁负责，谁负担的原则，责任成本是以责任中心为对象进行归集的有关可控成本，不可控成本不负责。它的核心是责任。
一、完善责任体系，深化成本管理
根据施工企业工程项目特点，工程项目一般是通过公司投标后进入的，因此，工程造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以工程项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。
(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目施工目标成本管理体系，主要有两个方面：1、围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；2、合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
(二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。
三、工程项目完工后责任成本情况考核
在单项工程项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题：
(一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。
(二)单项工程项目完工后应注意的几个问题：(1)项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的往来，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。
四、完善责任成本管理工作
（1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。
（2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。
（3）工程项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。
（4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。
E. 怎样做好工程项目责任成本管理
怎样做好工程项目责任成本管理
目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不起，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。那么，我们怎样做好工程项目责任成本管理呢?下面由我为大家分享相关知识，欢迎大家阅读浏览。
1.明确工程项目责任成本管理的内涵和优点
工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：
合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本。项目责任成本实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
责任成本管理具有如下的优点：
1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;
1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;
1.3可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
2.明确项目法施工过程中公司和项目经理部的成本管理责任
2.1公司的成本管理责任
2.1.1健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。
2.1.2编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。
2.1.3制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。
2.1.4督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。
2.1.5认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。
2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。
2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。
2.2项目部的成本管理责任
2.2.1按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入非配，充分调动广大职工的生产积极性。科学组织施工，提高劳动生产率。
2.2.2积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料;在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废回收利用工作，降低工程成本。
2.2.3及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。
2.2.4加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。
3.编制科学合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件
责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。它要求技术、材料、财务、预算、设备、劳资等部门协同一致、密切配合，从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定，到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定，均要经过全面细致的考虑、认真深入地调查和科学精确地测算。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素，一般不再变动。但对国家和上级调整职工工资、增加各种补贴等政策性变化，上一层次责任中心应对所属责任中心的.责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工期限、施工工艺和业主要求的其他变更等因素，对责任预算作出适当调整，并下达相应的成本降低率后予以确定。
4.搞好责任成本预算执行过程控制，确保责任成本核算工作的开展
项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。
4.1人工费的控制
对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。
4.2材料费的控制
各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。
若有追加计划，必须经过技术部门复核，主管领导批准方可供料，使项目部的材料物资在总量范围内统筹使用。
4.3机械使用费的控制
各责任中心使用设备实行内部租赁制定，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。项目部应对机械使用费进行分解承包。
4.4其他直接费的控制
项目部对水电汽等的使用应严格控制，减少浪费。公司机关要严格控制监督项目部的使用情况，按季节和人数及施工地点核定项目部的消耗定额及用水电汽等总量，行办部门建立辅助台账，进行总量或总额控制，项目部要严格按消耗定额进行管理。
对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。
4.5间接费用的控制
除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。
5.认真搞好项目部责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据
责任成本的核算，与预算的口径必须一致。首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。在具体核算过程中，应注意掌握以下几个问题的适度原则：
5.1在人工费的归集过程中，如有推迟发放民工工费的情况，应预先暂估入帐。民工工费可分为三种情况，即公司已批复、已报公司待审批和待结算，其中：已报公司待审批和待结算的民工工费，应由定额、技术部门编制应付分包工程价款计算单，经项目经理审批后，作为暂估应付工程款入帐，待结算后进行调整，严禁核算期未有漏算民工费现象的发生。
5.2在材料费的归集过程中：(1)对未提帐单材料，必须由材料人员暂估真收入帐，在暂估应付购货款中核算。(2)对已支未用的材料，要做好“假退料”手续。(3)对于周转材料租赁，应加强验收，在交接单上注明数量和质量，用完后及时会送。
5.3在机械费的归集过程中，要对机械设备的使用做好运转记录，在费用的结算中，可比照周转料的结算方式办理。
6.认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩
对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持暗器验收、准确计量、责任分明的原则;验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。
7.正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心提高生产管理水平，并为下期编制责任预算提供信息
公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收入情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。对责任中心的责任成果进行考核与评价，还可为编制下期责任预算提供依据，使企业责任预算的编制更加科学合理。
对责任中心的责任成果进行考核与评价，首先必须分析器责任预算完成情况，就是对责任中心的责任预算和责任成本的差异即责任盈亏进行综合分析。重点分析对责任盈亏影响较大的差异，将这部分差异分为有利差异和不利差异。通过分析不利差异，从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，从中总结出成功的经验，为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中，要对各种差异的产生进行辩证地分析和评价，并注重分析看似不利差异实为有利差异、看似有利差异实为不利因素的现象，去伪存真，真正达到分析的目的。
8.及时落实经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深入进行
经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真及时地做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。责任中心的经济利益包括：责任中心人员的工资，责任中心节约各项费用应当提取的奖金，责任中心提前竣工应当提取的提前竣工奖，责任中心所完成工程质量优良应当取得的质量奖，以及安全生产应当取得的安全奖等。与此相反，如果责任中心出现成本超支、延误工期、工程质量不符合标准、发生事故等，则应当从责任中心的人工费中予以扣除。
建筑市场的竞争日趋激烈，特别是又遇到当前金融危机的情况下，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，使企业在竞争中求得生存和发展。
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