① 石油企业战略成本管理策略
石油企业战略成本管理策略
当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。那么，石油企业战略如何促进成本管理发展呢？
[提要]战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，它是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题，提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制，提升石油企业国际竞争力。
关键词：石油企业;成本管理;策略分析
一、战略成本含义
20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系统如何为激枯空新兴的企业战略管理服务，其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息败前，主要是对成本管理视野和方法的拓宽，如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点，《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本，其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想，以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应，其提出是基于战略管理的需要，其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用，并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争，而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息，将信息的分析应用于管理决策，有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现，并且有助于企业想形成良好的成本管理机制，加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业，在同样的油价和相同的生产规模下，降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈，我国的石油企业处于开采的中后期，加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中，有助于推动产业战略的发展，有助于企业的长期发展规划，因此加强石油企业的战略成本管理，恰逢其时。
二、石油企业生产经营特点分析
与传统制造业相比，在生产经营方面石油企业有其独有的特点，比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素，并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高，从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战，为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究，首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面：首先，生产对象为深埋于地下的油气资源，从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次，在油气开采后期，随着开采难度的增加，开采成本也逐渐提升，对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看，科技的创新带动了油气开明瞎采效率的提升，使其开采难度大大降低，这就使成本的有效控制得以实现;最后，油气开采对技术创新的需求较大，且开采场地多在野外作业。为此，企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。
三、石油企业战略成本管理原则
(一)系统性。
战略成本的管理包含多个部分，主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面，它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体，这就是战略管理成本的系统性。因此，战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统，协调各组成部分，将总体战略当成最终目标，实现企业战略成本管理的完善。
(二)战略性。
企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程，而是一个长期的、持续的.、动态的管理过程，它不是只针对管理成本的高低，而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式，以系统的完善来创造持续降低的企业成本，将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务，它是一个长期的、循环的过程，在这个过程中来关注成本的变化，加强企业竞争中的地位，将成本持续降低。
(三)竞争性。
战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分，其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案，将企业的发展推向更高的水平，在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场，只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注，因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展，是否使企业在市场竞争中占据优势，成为了战略成本管理是否完善的指标。
(四)激励性。
战略成本管理是一种人工管理系统，需要人的积极参与，如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性，但能够在客观上促使人的欲望，使人自觉的、努力的工作。因此，企业要有一套良好的激励机制，按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立，这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人，人在管理中起到主导的作用，只有调动人的积极性才能使企业充满活力，使工作实到实处，保障总体的战略目标顺利实施。
四、石油企业成本管理中存在的问题
(一)成本管理观念缺乏。
观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念，但是管理者由于长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作成本管理工作的主体，去调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。
(二)项目成本控制问题。
企业都是利益优先，而成本控制存在于项目各个环节之中，其也存在着不同程度的问题。
1、投标环节存在的问题。
第一，日益竞争激烈的石油行业，投标单位不计成本的相互压低报价，使得造价高于成本价，施工方为了获取利益，在成本上尽量压低，严重影响了石油工程的质量;第二，投标市场管理不规范，到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题，无法保证竞标市场的公平透明。
2、项目评估环节存在的问题。
项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算，然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前，市场上项目评估主要存在的问题：项目评估没有统一的标准，每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化，违反国际政策，侵害国家和职工利益。
3、施工生产环节存在的问题。
第一，没有完善的项目成本核算制度，造成了核算的简单化，造成了成本费用计算偏差，实际成本与预算成本无法统一，不能满足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不进行分阶段成本计算、核对，对设计方案随意变更，造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范，在施工中无法严格执行，出现问题就相互推诿，甚至闹上法庭;第三，工作人员成本意识差，领导对成本管理不够重视，没有一套完整的成本管理规范，问题责任制不明确，造成了工作人员花钱不思考，有出现问题也没事的普遍思想。
4、考核奖惩环节存在的问题。
绩效考核制度不完善，造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上，造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明，有的人奖金多有的人奖金少，各有怨言，打击工作积极性，损害企业长远利益。
(三)成本预算机制不健全。
企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计，并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前，预算管理已被应用于各大企业的财务管理中，并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是，在实际情况中，由于各种各样的原因，企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用，使得企业的预算管理达不到实际想要的结果，其主要问题有：对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等，严重限制了企业的发展。
五、石油企业成本管理策略分析
(一)树立先进的成本管理理念。
先进的成本管理理念不是一成不变的，而是与时俱进的，只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应，并实现长期高效的稳定发展。因此，要加强学习，将企业的成本管理与当前社会发展相结合，创造属于企业自身的特色管理模式。首先，要明确效益第一，将成本意识放到突出的位置，对于不必要的投入要及时制止，对责任人要赏罚分明，实现企业的可持续发展;其次，树立以人为本的管理观念，以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。
(二)加强项目的成本控制。
加强项目的成本控制，首先要加强投标环节的管理，加强对投标市场的分析，不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制，确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次，以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分，分部分项编制，测算项目的盈利水平，然后编写项目责任合同，将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制，加强项目内部的控制，明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等，严格落实执行规章制度，这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标，认真核对、精确计算并认真审查，将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法，对责任人进行相关处理，并将考核结果进行公示。
(三)完善成本预算机制。
第一，企业要加强对成本预算的认知，将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口，加强财务人员的培训，使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二，企业预算编制要与企业战略管理流程相一致，要在企业预算管理中以企业战略目标为基础，从企业的整体战略布局出发，进行预算编制。此外，企业预算编制还要结合市场因素，根据市场需求进行变化，因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计，需要针对市场存在的风险进行规避，机遇要把握;第三，建立科学有效的信息反馈机制，预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制，更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前，市场发展千变万化，如果企业的发展不能紧跟市场作出调整，那么就会被市场抛弃，而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比，修正偏差，为企业前行找到正确方向。
六、结语
当前处在新一轮的改革时期，各行各业都加强了创新的力度，石油企业作为老牌的传统行业，面对新时期的变革发展，存在许多的问题，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要从大局出发，以企业的总体战略目标为目的，使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量，在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
主要参考文献：
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[4]尚兢.成本预算管理体系在石油企业的运用与效果分析[J].金融经济，2009.16.
;② 战略成本管理论文范文
加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。下面我给大家分享一些战略成本管理论文 范文 ，大家快来跟我一起欣赏吧。
战略成本管理论文范文篇一
战略成本管理研究
摘要：成本管理从来都是关乎企业的生存大计，亦是郑举核每个企业最重视的因素之一。研究探讨促进企业持续发展的战略成本管理理论具有时代性和迫切性。本文将对战略成本管理理论在国内外的发展进行陈述，并对中国制造业战略成本管理提出对策和建议，具体对价值环节提出一系列降低成本的 措施 。
关键词：战略成本管理;全员成本管理
一、引言
全球经济一体化进程加剧，企业在面临多重竞争的同时为获得持续稳定的发展，需要结合内外部环境的变化不断发掘创造新的竞争优势以实现企业价值最大化并巩固其在行业中的地位。加强战略成本管理便于企业站在战略层面统一筹划，使其在合适的机遇下得到更快的发展。答伏鉴于我国成本管理的理论研究和实践创造 经验 相对于西方起步较晚，本文将以西方较成熟的战略成本管理理论为基本框架，积极探讨战略成本管理理论的发展，对我国制造业在战略成本管理方面存在的问题进行研究分析并提出建议对策。
二、战略成喊掘本管理理论的发展
战略成本管理指会计管理人员运用专门 方法 搜集整理分析企业自身及其竞争对手的资料，帮助 企业管理 层站在企业整体战略的层面上实施成本管理，从而创造一系列的竞争优势，使企业得以在不断变化的环境中立于不败之地。从战略的角度出发，将成本管理理念贯穿于整个生产及再生产经营过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，实现有效的成本管理。
2.1国外发展状况
会计是为经济发展服务的，它的发展始终依赖于经济，所以每个时代会计的最高水平或者前沿思想总是出现在经济实力最强的国家。从英美到日本，无一例外。
成本管理思想最先便是由英国学者肯尼斯.西蒙兹于上世纪80年代提出的，他认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提出战略决策所需信息。”后来，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在他的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行成本分析，这一方法后来被广泛运用。美国的很多后辈学者踩在波特这个巨人的肩膀上也作出了很多贡献。随着日本经济的发展，20世纪90年代开始，日本的会计界也开始加强对战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式―成本企划，将成本管理的理念融入到成本管理的方法体系中。
2.2国内发展状况
改革开放后，我国的经济虽然有了很大发展，但是直到20世纪90年代末国内学者才开始对战略成本管理进行研究，相对于国外在这方面起步较晚。随着战略成本管理思想在国内受重视的程度越来越大，西南 财经 大学会计研究所的战略成本管理课题组对我国实施战略成本管理进行了系统的研究。由于国内企业大多实行传统成本管理，不能给国内学者提供合适的环境以便突破在研究方法上局限于理论层面的认识和分析而未能与实际相结合的瓶颈，所以我国理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以为企业实施战略成本管理提供准确的信息保障。
三.对我国制造业战略成本管理的建议
制造业的战略成本管理是当下研究的热门话题。风云变幻的全球经济大环境让整个制造行业面临着巨大的挑战，制造业企业如何能在激烈的竞争中做好成本控制是帮助企业脱颖而出的关键所在。
从战略的角度，企业首先要分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后企业就要确定采取不同的取得竞争优势的策略，即产品差异战略和成本领导战略，一旦企业的竞争战略确定，企业就要弄清其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的联结。随后企业要进行动因分析，从战略上找出引起成本发生的原因，然后寻找降低成本的战略。同时应该明白的是成本管理不再只是管理层的责任，从 企业战略 层面上来讲，我们应该将成本管理的观念灌输到每个员工的思想里，形成全员成本管理思想，只有这样才能使成本在产品设计采购生产和销售这四个环节上做到行之有效的控制。
3.1控制设计环节的成本
最终产品的形成归功于企业设计团队的自行研发开发和设计，这往往是成本控制的关键点。由于设计人员经常不能很好地掌控市场所需，使得产品的效用无法得到市场的认可，从而不能很好地创造顾客价值，实现公司利益最大化。这反映出一个关乎成本的问题，即与市场脱节的产品不仅不能取得良好的经济效益，还增加了企业的成本费用，得不偿失。解决这一问题的关键在于：设计人员在设计前要进行充分的市场调研，弄清市场的真正需求，再结合企业自身的情况进行设计开发。
3.2控制采购环节的成本
控制采购环节的成本，并不意味着要求采购人员一味地与供应商协调以降低采购价格，这样往往会导致供应商与采购人员之间出现回扣或者导致购买材料质量下降，增加产品废品率，直接影响企业的生产效益。解决这一问题的关键在于：企业在重视采购人员自身素质的基础上与供应商形成战略联盟，进行长期有效的合作，这样可以使企业得到长期优惠的进料价格也可以使供应商有长期稳定的客户，达到双赢的局面。
3.3控制生产环节的成本
虽然制造业企业对生产环节的成本控制的理论和实践经验是最丰富的，但是随着社会经济的发展，以往使用的方法或许已不再适用。制造企业将生产成本粗略地分为料工费，重点放在对于原材料的控制上，但是这样不利于充分利用原材料。解决这一问题的关键在于：企业要将关注重点放到提高生产效率上来，使原材料在生产过程中得到充分利用，避免多余的浪费，以达到控制成本的目的。
3.4控制销售服务环节的成本
控制成本的最后一个重要环节就是销售服务环节了。企业往往为了更好地销售产品而辅以较高质量的销售服务，但是事实证明有时高质量的销售服务只带来了的高成本而对产品销售本身并未起到很大作用。解决这一问题的关键在于：企业应明白决定产品市场的关键因素很大程度上还是取决于产品质量本身，过于重视其他方面的投入往往是浪费资源。
四.结论
企业应站在战略的角度注意培养员工的全员成本控制意识，使成本控制在符合企业战略的大框架内能够通过员工的意识渗透到企业生产经营活动的方方面面，是使成本控制成为行之有效的现实。
参考文献
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战略成本管理论文范文篇二
浅析战略成本管理在我国的运用
[摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
[关键词]战略;成本;成本管理
1 开展战略成本管理的必要性
1.1 有助于建立和保持企业长期竞争优势
在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高企业战略地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。
1.2 有助于传统成本管理理念更新
传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。
1.3 有助于企业适应外部 环境的变化
战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
1.4 有助于建立与完善现代成本管理体系
现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。
2 战略成本管理在运用中存在的问题
战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为：
2.1 实施主体不完整
战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。
2.2 缺乏成本效益观
大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。
2.3 成本管理范围狭窄
受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。
2.4 信息有效不足
与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。
3 运用战略成本管理应注意的事项
战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项：
3.1 转变观念，树立战略成本管理思想
战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.2 调动全员参与，树立成本效益观
企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。
3.3 扩大成本管理范围
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
3.4 完善会计信息系统
对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。
由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。
3.5 建立有效的成本激励评价机制
有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题：
(1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。
(2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。
(3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。
参考文献：
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