❶ 丰田和本田在成本管理控制有什么区别
丰田 主要着力于精益求精的生产方式
这种生产方式带来的，就是丰田在产品零部件等采购上
进行的是一种协同的，即丰田这一集团企业和一大批下属关联企业配套的成本和质量控制体系
这种方式在成本管理控制方面，并不能说是最佳的组合
但是一定程度上，保证了质量和成本之间的最佳关系比
本田 则主要着力于柔性的供应链和物流系统
注重全过程的质量控制和成本管理
这种方式和丰田存在不同的地方在于，本田在各个市场和制造地区，供应商是不同的。
但是只有满足了本田零部件质量规格的产品，才能进入本田的供应物流体系。
这点是本田在全世界培育了大批配套的非本田系的零部件企业的原因之一。
当然，也因为本田在全过程质量控制方面，比丰田更加的严格。
所以在质量控制方面，双田之间其实是伯仲之间的水平。
以上的情况，在国内也得到了很大程度反映。广本为例，因为本田在中国本土培育了
一系列相关配套的本土零部件供应商，使得成本降低，但是本田严格的质量控制
保证了广本一如本田的高稳定性
反之，以广丰为例，也因为广汽在国内对广丰采取了介入式的零部件供应运作，
所以广丰的车型的质量，在一定程度上不如一汽丰田的丰田车款稳定。
❷ 成本管理的方法有哪些
第一，正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。加强施工企业成本管理费用，要强化预测、决策和计划工作，减少盲目性。进行全程跟踪考核分析、总结经验，发现问题及时处理把好成本关。通过降低成本费用，来提高施工企业经济效益。同时，要把提高施工企业微观效益和提高国家、社会宏观效益兼顾起来，统一起来，两个效益一起抓。
第二，正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。降低建筑产品成本费用是施工企业完成提高经济效益这个中心工作的关键，这是施工企业实现价值增值的内在要求，而提高建筑产品质量则是施工企业工作的生命线。这两项工作对于施工企业来说同等重要，因此要把降低产品成本费用与提高建筑产品质量有机地统一起来，在全面推进科技创新、管理创新、科学发展的基础上，寻找降低建筑产品成本费用和提高建筑产品质量的最佳结合点，进而向社会提供优质、价廉的建筑产品。
第三，企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益;又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，如对施工企业人力、技术、设备、土地等资源的掠夺性开发，对资产、资本资源的不合理使用(不考虑市场前景及收益风险，盲目投资、担保、低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营)等行为。
第四，坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。每个施工企业都有建筑产品成本费用开支的范围，有些企业在降低建筑产品成本费用时，损害了广大职工的利益，也有的企业为了单位和个人利益扩大了成本费用支出范围，有的职工说“成本是个筐，吃喝玩乐往里装”，为腐败和不正之风大开方便之门。其实，国家对于建筑产品成本费用支出范围一直有着严格的规定，有些是以法律、法规的形式固定下来，具有强烈的约束力。施工企业经济活动的复杂性决定了建筑产品成本费用开支的多样性，为保证施工企业建筑产品成本费用的真实性和合理性，必须严格遵守国家法律、法规。一切属于开支范围的耗费应计入成本费用，尤其是涉及职工利益的合法开支。有的企业管理者认为，缩减成本费用的行为都是正确的，造成有的国有企业职工月平均工资低于300元，休息日不发工资，更有甚者，以“吃三睡五干十六”着称于我国改革开放前沿的深圳、海南、珠海等城市的江苏某知名企业其日工作劳动强度达16小时以上，职工月平均工资还不足千元，艰苦险难作业岗位的补贴、医保与工伤保险等应支费用一律取消。这是一种违法的行为。
施工企业的成本管理工作是财务管理的重要环节。强化施工企业财务成本管理工作要让之参与企业内部的经营决策，发挥其筹集生产经营资金，管好用好资金，提高资金的利用率，降低建筑产品成本费用，正确分配收入和利润，加强财务监督的职能。加强施工企业财务成本管理，要贯彻党的方针、政策、国家财经法规和有关制度，按照市场经济规律办事，在诚信守法的前提下进行施工企业理财活动，科学地处理好以上几种财务关系，全面提高经济效益。随着我国加入WTO的三年保护期的结束，建筑业将面临机遇和挑战，施工企业管理工作更加重要，而施工企业建筑产品成本费用的计划、控制、核算、分析等工作，也愈加被领导者和管理工作者所重视。特别是在目前建筑业经济效益并不是十分好的情况下，要运用科学的方法，提高企业竞争能力，增强成本观念和效益观念，只有这样才能使施工企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地。
❸ 丰田思维 是"降低成本"还是"杜绝浪费
在20世纪60年代，丰田公司便提出了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需产品”的Just In Time生产方式。通过杜绝材料、人力、时间、空间、能量和运输的浪费，以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本，成为丰田精益生产成本管理模式最基本的概念。
成本管理不仅仅是单纯的节约成本，华天谋精益管理顾问专家认为：丰田的生产方式与福特推崇的“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”是丰田生产方式核心理念的关键词。由此可见，实现成本管理，最关键的是“彻底杜绝浪费”。
浪费是衍生成本的真正源头，在丰田精益管理思想中：一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，都要消除；即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。从华天谋精益实战的角度来看：建立符合企业实际情况的精益成本控制体系，健康合理地杜绝浪费，实现“低成本”，最终助力企业整体效益提升，标准成本的确定和实际成本的核算是两个关键因素。
总而言之，精益成本管理贯穿企业采购、设计、生产、物流、服务等各个环节，是全过程、全员参与、全方位执行的管理。它在精益管理思想的指导下，以持续改善为基础， 通过成本企划、成本维持、成本改善三大支柱，在整个供应链中，从生产者到供应商以及物流配送、零售商，都应该进行合理地调整，对明显存在的浪费进行绝对削减，对适当的资源投入进行优化，加大产出，从而实现企业净收益的增长。在全面微利时代，华天谋咨询专家多年的实战经验表明：企业要在竞争中不断取胜，精益成本管理至关重
❹ 集团企业该如何学习丰田的精益管理模式，如何才能达到降本增效呢
1、精益生产的主体就是员工
中国企业工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式，其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，很大的原因是靠全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，对自己身边的小事是绝对不会放过的，把改善这些小事看成是自己的职责。
2、员工的自我改善机制
精益生产的核心就是改善，体现在坚持与彻底。丰田人对自己取得的业绩永远不会满足，这是一种内在的修炼。在他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要找出并暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇 “问题至上”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。当今世界经济格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，就是在于它很善于持之以恒地做改善，而且坚持彻底的改善。只要问题发生，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好。做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过坚持的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名企业前列的最大因素。
3、坚决消除所有的浪费
丰田人的理解是，凡是不能够给客户增加价值的行为就是浪费。这种不增加价值的例子是随处可见，比如说库存就不增加价值，不增加价值的行为不是要把它做好，而是要消除。精益生产思想认为不必要的库存是不应该存在的，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。如果对出现的问题再追问为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低成本持续改善最终消除浪费之目的。就像目前，我们中国企业生产仍存在大量的库存状况，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的。我们必须要将这些问题从中抽出来，找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低生产成本，更能够深层次找到我们管理工作中存在的问题，努力解决这些问题，我们就进步了。
精益管理的目标实质上就是开源和节流并重，持续改进、不断提高，对外通过保证品质树立品牌形象，赢得顾客信任；对内通过消除浪费提高利润水平。这两方面，精益管理理论都有准确而全面的阐述。丰田管理理论从战略和战术两个方面为企业的管理指明了方向、提示了方法。理论中体现出来的品质意识、成本意识和改进意识，可以说每一方面都是赢得收益的利器，而且相互联系、相互完善，体现出大部分经济学的基本原理，这都是丰田人多年管理经验的总结和丰田管理实践的理论升华。丰田在全球市场竞争中取得的骄人的成绩，就是这套管理理论生命力的体现，是值得我们中国企业家们深思和学习的。
总结了五个方面：
①公司如何实施岗位看板制度，可视化制度；
②公司如何实施提案制度，让员工变革；
③公司如何消除浪费以及如何不断改善；
④公司如何让员工实现自主化经营，提升经营效率；
⑤公司如何实现立即化管理。
学习丰田精益管理理论的核心是要学习其精髓和内涵，而不仅仅是形式和模式。丰田精益管理理论的精髓是它对员工的高度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的坚决杜绝和对企业长远发展的执着信念。我们研究丰田，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合中国企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有最好的，只有最适合的。
❺ 供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
