‘壹’ 如何降低物资成本，提高企业效益
企业如何降低成本1.靠现代化的管理降低成本要降低成本，必须抓住管理这个纲。
各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。
变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。
在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。
企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；
二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。
物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。
因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；
三是强化营销管理，降低销售成本。
要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；
四是要加强资金管理，控制支出节约费用。
企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。
在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。
如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益。
企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。
一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；
二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。
一方面要采取短、平、快的技改方式；
另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。
各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。
首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。
其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。
各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。
在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；
产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；
产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；
产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；
产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；
产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。
因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；
二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；
三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；
四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。
对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本一是优化产品结构。
一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。
如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。
只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。
所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。
同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“无有、有多、多精、精转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。
在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。
为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。
为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
‘贰’ 如何降低仓储管理成本
仓库作为企业物资储存和周转的场所，也相当于企业资金的沉淀区和周转区。仓库对于降低企业成本，有着非常重要的作用，但却很少得到企业的重视。部分企业虽然注意到了应该减少库存、加快物资的周转，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使仓库在降低成本方面发挥出明显作用？这需要大家，尤其是企业领导值得深思的一个问题。
一是降低库存。
降低库存意味着增加库存周转，从而提高现金周转，这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用，但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化，仓库的库存策略应马上作出反应，进行调整，尤其在市场由淡季转旺季的时候，能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。首先，进行盘点，摸清实际的库存量（必须是可发库存）；其次，根据实际的库存量和需求量，调整安全库存量，提高收发货频次；再次，在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析，在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量，来降低企业的采购资金，加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量，这个库存量不是库存管理电脑系统上的量，而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大，都是负数，只能给企业资金的快速周转带来障碍，降低血液循环速度，久而久之导致企业倒闭。
二是每天盘点上报。
让企业对库存数据了如指掌，真实可靠。只有掌握了真实的数据，才能作出正确的决定。企业生产、销售、计划及物流部门才能够知道什么物品在按计划流转，什么物品流转速度减慢，什么物品已经成为呆滞品。及时地对这些物品提出处理意见，特别是对已经呆滞的物品，一定要真正下狠心及时处理，千万不能弃之不舍，让其继续占压资金、产生保管费用，增加成本。销售、计划、生产、仓储一定要协同作战，不要独自作战。但这一点企业内部各部门之间往往是互相扯皮，各自为战，缺乏协调。更有甚者，有的领导都不重视，何况各部门呢。要做到每天盘点，而且要将物品按类型、按品种、按包装规范摆放。
三是调整仓库布局。
市场变了，库存变了，仓库布局也应做相应调整，提高仓库面积的利用率。绝不能认为仓库场地多余可以多放库存，或用来存放一些呆滞物品。
四是测定仓库工作的标准操作时间
。企业通常测定生产现
场工人的标准操作时间，很少测定仓库工人的标准操作时间。而通过测定物品盘点时间、货物装箱时间、货物搬运时间和货物重新包装时间等，企业领导、负责人或者物流工程师可以分析仓库操作工操作流程是否合理，并提出改进建议，培训操作工按标准操
作路线和流程进行操作，从而提高劳动效率，降低人员成本。
五是测定仓库设备的利用率。
仓库通常用的铲车、堆高车、手动或电动的液压车、人力车等设备，都要像生产设备那样统计它们的利用率，检查它们是否得到了充分利用，这样就有可能减少仓库的设备、降低仓储成本。
六是单独统计仓库能源使用量。
仓库的水、电、汽柴油等能源（但必须符合仓库安全标准要求）的使用都应得到控制。通过单独计量，企业可以看这些能源是否是必需的、合理的，是否有改进的潜力。
七是改进包装物。
物品在仓库储存和周转时，会产生大量的废弃包装物。对此，企业应思考是否能采用可回收包装来替代。对不能实行可回收包装的物品，也应尽量想方设法进行利用。在不影响其仓储物理化学性质的前提下，可以改变包装物的材质、形状，以达到单位体积内储存量的最大化，充分利用仓储空间。
八是改进库存管理软件系统。
运用各类软件系统来管理物流和物料，使物料管理得到较大的改善。但不少软件还存在一些不足之处，特别是信息的滞后性，影响了仓库效率的提高。企业应采取措施，提高系统的及时性，以降低由此带来的成本增加的风险。
九是专业化人员的培养。
针对销售、计划、统计、生产、仓储（含装卸搬运）、物流等岗位，要舍得投资，对岗位人员进行岗前、岗中、岗后的培训与检查，先培训后上岗，要真正培训，不要走过场应付领导，要让在岗人员真正掌握并能灵活运用。以此来提高工作效率，降低成本。
总之，只要企业重视仓库这个区域，还可以从中挖掘出许多降低成本的潜力。企业不仅要重视内部的仓库，而且不能忽视外部仓库和供应商的仓库。如果在各个仓库都能采取降低成本的措施，那么一定会得到可观的经济效益。在仓库降成本的同时，企业的供应链也会得到改善和提升。
‘叁’ 降低成本的措施有哪些
一、培训和提高员工的生产和管理技能，增产的同时减少不良品和报废。
二、裁减臃员，一人可多职。
三、管控采购成本，加强采购监督。
四、物料消耗也要审计和控制。
五、做好安全工作，防火、防盗、防潮、防变质、防损毁。
这几点是很基本的，一般的管理者都能想到，当然还有很多其它的方面。
(3)物料管理从哪些方面降成本扩展阅读：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
成本控制
1目标不同成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标项目不同成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动
2过程不同成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析
3含义不同成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
费用和成本是两个独立的概念，但两者又有一定的关系。
两者的联系在于，成本是按一定对象归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是针对于一定的成本计算对象(如某产品、某类产品、某批产品、某生产步骤等)对当期发生的费用进行归集而形成的，期末当期已销产品的成本结转计入当期的费用中。
两者的区别是，费用是资产的耗费，它是针对一定的期间而言的，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。
‘肆’ 降低成本的主要途径是什么
一、财务领域控制
提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
二、策略管理领域控制
技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料。
以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
三、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。
四、生产领域控制
1、提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
(4)物料管理从哪些方面降成本扩展阅读：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1、成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现。
2、成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值。
3、成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲。
参考资料来源：网络-降低成本
‘伍’ 如何降低物料成本
一，研发阶段实施价值工程/价值分析。
80%的物料成本取决于研发，因此这一阶段的降成本十分关键，研发人员一定要有成本意识，要有“我是否这样花自己的钱”的心态。
1，弄清楚客户的真实需求，客户需要的功能是什么？哪些功能是必须的？哪些是可有可无的？哪些是没必要的？将不必要的、可有可无的功能砍掉，为客户省钱。
2，有时客户需求的高配置功能其实是不必要的，可以利用专业知识向客户提供性价比更高的方案。
3，采购和供应商早期介入，利用专业知识推荐成本更低也不影响功能实现的物料。
4，尽量采用标准化产品、现有产品、现有生产工艺，标新立异、定制是以高昂成本为代价的。
5，对于重要的公差要换算成加工费用，认真考虑公差一定要这么严吗？客户承担相应的成本吗？
二、采用合适的采购策略，尽可能降低成本，与此同时与供应商一起COST DOWN。
1，制造加工企业物料成本往往在60%以上，降低物料采购成本至关重要，常用采购战略有:最佳价格、标准化、本地化、国际化、放宽规格、整合需求与批量折扣、简化流程、战略联盟等，在确保供应同时尽最大可能降低成本。
2，降低成本最好是以双方合作共赢的方式来推动，如推行价值工程、简化交易流程、整合物流、推动供应商进行精益改善等，单方面简单粗暴的强迫供应商降成本会将导致偷工减料产生品质问题，甚至无法合作。
3，不能仅仅盯着价格，而是要考量总体拥有成本和生命周期成本，综合考虑价格、质量、服务、供应各方面的因素，选择总拥有成本最低的物料。
三，运用合理的运输方式，合理的运输路线，物流整合降低物流费用以及进口相关费用，尽可能规避进口关税。
四、降低库存持有成本，库存持有成本一般占但物料成本30%左右，在确保供应生产的前提下尽可能降低库存。
1，源头管控，制定高质量的需求预测以及合理的MPS，而不是直接根据客户FCST Load进系统，Demand loading vs. commitment应控制在110%以内。
2，不过量生产，生产出来的成品Push客户及时拉走，若超过一定时间收取一定仓储费用。
3，提高准时交货率，这就要求提高生产计划达成率、物料齐套率、供应商准时交货率（不能过早交货也不能延迟交货）。
4，当需求发生变化，采购应及时Pull in或Push out 物料，或者取消物料避免呆滞。
5，其它方式: 提高库存的准确率，确保主数据的准确性，加强ECN（工程变更） 管理，及时处理剩余和呆滞物料等。
‘陆’ 采购如何控制采购物料成本
如何降低采购成本
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）．
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段．
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用