Ⅰ 如何进行施工成本管控
导语：施工项目策划对项目进度、造价、质量、安全管理活动具有明显的指导作用，能够创造良好的价值和效益。完善优化策划书编制内容。部分施工项目依然存在侧重施工组织策划，导致项目策划书的编制只注重施工管理，忽视了成本管理。那么，我们要如何进行施工成本管控?
如何进行施工成本管控
1、功能提高、成本不变
2、功能不变、成本降低
3、功能提高、成本降低
4、降低辅助功能、大幅降低成本
5、成本稍有提高，大大提高功能。
其选择对象主要：
1、选择数量大、应用面广的构配件
2、选择成本高的工程和构配件
3、选择结构复杂的工程和构配件
4、选择体积和重量大的工程和构配件
5、选用对产品功能提高起关键作用的构配件
6、选择施工中容易保证质量的工程和构配件等等。
如何进行施工成本管控
(一)加强材料成本控制
材料的成本支出占据整个工程造价很大的比例，因此应当严格控制工程中的材料费用。首先，在原材料价格的控制方面，材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，要本着降低施工成本、保证工程质量、节能环保的原则，选择性价比最佳的材料供应商。其次，在按照规定采购好材料之后，要对工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。再者，在材料进场后，要设置专人管理，实行签字领用制度，并且对于用途，数量等做出明确的记录。为了提高材料的利用率，避免材料的浪费，施工部门应严格按照造价上的材料领用多少进行领取，对违反规定的行为要在进行合理解释的基础上，予以合理的惩罚。此外，对于剩余材料一定要及时返还，在材料与设计图纸不符时，要及时与技术人员进行沟通，避免材料的浪费。最后，施工单位还要不断改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，减少材料的用量，节约成本。
(二)机械费的控制
首先，在进行建筑工程施工的时候，对于所需要使用到的机械设备要进行合理的选择，尽可能地提高现场机械的利用率，从而减少机械费的成本的目的。其次，要做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，以提高施工机械台班产量，避免因不正当使用造成机械设备的停置。另外，为了提高机械的完好率，需要进行定期的机械保养工作。最后，如自有机械设备不能满足施工要求，应结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，加强设备租赁计划管理。
(三)加强合同管理
合同是确保工程项目顺利的必须文件。也是施工单位工程成本控制的合理依据，合同签订是否合理，规定是否完善也直接影响着企业的经济效益。因此，加强合同的.管理是施工单位应该考虑的一项成本控制方案。加强合同管理，首先要有专人对总包合同、分包合同等各类合同进行分类整理和归档，做好合同的基础统计工作和动态管理。其次，要在合同签订前认真分析合同条款，尤其是关键条款，降低履约风险。最后，应做好各类合同履行的交底工作和阶段性履约评审工作，尤其是对总包合同要合理逐层传递和转移风险，同时也要通过合同履约评审使得关键部门、关键岗位人员好对于合同的每一条条款都心中有数，做到施工过程中经济签证及时、真实、准确、完整和有效，杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔。
(四)严格控制施工中的变更
工程施工中，由于地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等，都会造成施工中的变更，工程变更是不可避免的。如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利条件和主动地位，往往可以给施工方带来更多的利润。如不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，则会造成施工企业付出的比得到的更多，对项目总成本控制不利。因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，要结合工程现场的实际情况，深入研究合同条款，对技术要求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深入分析，为做好工程变更的成本控制，施工单位应注意工程变更相关资料的齐全、完整和及时。凡工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表和监理单位的签字或盖章，涉及到设计上的变更还应该有设计单位盖章和有关设计人员的签字才能生效。
Ⅱ 建筑施工企业怎么做好成本控制
导语：施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断地总结、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的经济效益，以保证成本目标的实现。
建筑施工企业怎么做好成本控制
1 影响施工企业成本管理的原因
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1.1 盲目投标风险高 ，成本管理埋隐患
当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。
一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
1.2 重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放
当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
2 成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
2.1 事前分析决策
2.1.1 科学决策、慎重投标
由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。
因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2.1.2 认真优化施工方案，合理确定成本目标
项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
2.2 事中管理控制
2.2.1 加强人员管理，降低人工成本
项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。
二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2.2.2 机械设备的管理
施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
2.2.3 抓好材料物资成本的控制
在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。
(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。
(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。
(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。
(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。
(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
2.2.4 加强财务管理，控制非生产性支出
项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
2.2.5 加强质量管理，控制质量成本
所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的'损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
2.2.6 加强安全管理，控制事故成本
安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。
因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
2.2.7 努力争取变更，扩大利润空间
在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
2.2.8 圆满完成收尾工作，项目管理善始善终
从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
2.3 事后检查控制
2.3.1 及时办理工程决算，加强应收帐款管理
工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2.3.2 分析总结，反馈考核
项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
3 结论
加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
Ⅲ 施工企业如何进行项目成本管理
施工企业如何进行项目成本管理呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。
近几十年来，我国建筑企业随着国家经济的快速发展和大量土木工程的兴建而发展壮大，同时，建设市场的竞争机制逐步形成与完善，竞争日趋激烈，各地普遍推行在招标中实行拦标价和偏低价中标，工程造价的价格优势已成为施工企业争夺市旅运场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素，施工企业的盈利空间越来越小；另一方面，工程质量、安全、环境保护、文明施工等要求的不断提高，又导致施工费用的增加，使施工企业工程项目成本控制面临着愈来愈严峻的挑战。施工企业如何通过科学有序的管理，控制施工项目成本，取得低价格竞争优势，争得市场生存空间，是一个亟待深入探讨的课题。一、施工前成本控制施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的配镇穗第一个阶段，包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。（一）投标阶段成本控制投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。 在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。（二）施工准备阶段成本控制1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。 在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源， 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。 施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。2、根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，确定项目成本总体控制目标。3、根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部， 签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。二、施工阶段成本控制施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期安全 3 个方面来阐述。（一）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。1、人工费控制。人工费一般约占建安费的 15-25％， 其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。 人工费控制一般包括 4 个方面：根据施工组织设计计划和网络进度计划，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调， 避免窝工；根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格， 合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。2、材料费控制。材料费一般占工培卜程造价的 60％以上，是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下 3 方面内容：（1）严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格， 在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供应商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。 （2）实行按工程量清单数量限额领料制度， 杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。 （3）依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括：（1）有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，充分发挥设备的使用效率。 （2）加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用，要及时对设备进行维修和保养，提高设备的完好率与利用率，避免由于设备不能使用而影响工期计划，造成施工成本上升。 （3）加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备， 加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用。 对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进行购买与租赁的经济比较， 比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购买，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。（二）精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部改变大而全和小而全机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。 此外，对现场临时设施应本着经济实用、 易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。（三）强化工程质量、工期、安全成本控制施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系， 同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。1、工程质量成本控制。工 程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本（如返工、停工等费用）、外部故障成本（如保修、索赔等费用）、 质量预防费用和质量检验费用等。 工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩，对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加， 此时要通过质量成本管理加以调整，通过质量成本优化达到质量成本最低值。 一般说来，质量预防措施费用起初较低， 慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加， 当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验成本一般较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长； 质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。 三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。 要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。2、工期成本控制。 工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。 工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求， 还可能造成业主索赔。 所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件， 综合工期与成本的各种因素， 对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
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Ⅳ 如何进行施工成本控制
施工项目成本控制,就是在完成一个施工项目过程中,对所发生的成本支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等,进行科学管理的工作,对生产经营所消耗的物质资源和费用开支,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,从构成项目成本的主要费用入手,包括人工费、材料费、机械使用费等:
1.1人工费。人工费是构成工程成本的重要因素之一。对于人工费的控制,严格按预算定额进行控制,把握好施工项目的用工数量;对施工人员加强技术培训,提高参与施工人员的劳动效率;实行基本工资加奖金措施,提高施工人员的积极性。
1.2材料费。施工中所用的材料费在工程施工成本中占相当大的比例,直接影响着工程成本和经济效益,所以,材料成本的节约,是降低项目成本的关键。在施工过程中,对于材料费用控制,宜采用量、价分离原则。对材料用量的控制:根据施工计划核定用料计划;实行限额领料制度;实行余料回收制度,加强周转材料管理,增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制:在购买时先进行市场调查,在保质保量的前提下,择优购料;在采料采购时,还要考虑材料的资金占用成本,合理确定材料的经济进货批量,力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。
1.3机械使用费。随着机械化施工的展开,机械使用费在施工成本的比例越来越高,对于机械使用费管理,要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数,以便节约机械调迁费;在施工过程中,实行以实际作业台班为基准,充分发挥其效能,增加机械设备的运转率;严禁带病机械进入施工场地,以免延误工期及增加机械拖运费;严格执行设备保养程序,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,采取各项措施,使机械使用费降至最低。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机等费用的控制标准,确定必须在规定的工期内完成该项目,完成成本费用的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
2成本控制原则
围绕成本目标,确立成本控制原则,施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督、检查和衡量,节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。并采取措施确保项目成本目标的实现。
2.1以施工图预算控制成本支出。①人工费的控制。使人工费用不超支,而且还留有余地,以备关键工序的不时之需。②材料费的控制。在对材料成本进行控制的过程中,首先要以预算价格来控制材料的采购成本和材料消耗数量的控制。③钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费的控制。以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。④施工机械使用费的控制。应注意施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费,防止机械使用费超支。
2.2以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此,资源消耗的减少,就等于成本费用的节约;控制了资源消耗,也等于是控制了成本费用。材料费用一般占工程成本的60～70%,从材料的采购、库存和领用,要建立一套严格的管理制度。具体实施方法如下:①项目开工以前,应根据设计图纸计算工程量,并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算,作为指导和管理施工的依据。②对生产班组的任务安排,必须签发施工任务单和限额领料单,并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容,应与施工预算完全相符,不允许篡改施工预算,也不允许有定额不用而另行估工。③在施工任务单和限额领料单的执行过程中,要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录,作为施工任务单和限额领料单结算的依据。④任务完成后,根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,并按照结算内容支付报酬(包括奖金)。因此,施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗,还能促进班组全面完成施工任务。
3寻找有效途径,实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。应作好三方面的工作;一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。施工项目成本控制的有效途径可以从降低成本,增加收入两方面着手,确保项目成本目标的实现。
3.1材料成本控制,包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括:①坚持按定额确定的材料消费量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;②改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;④认真计量验收。坚持余料回收,降低料耗水平;⑤加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括:①买价控制。通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,择优购料;②运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;③考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。
3.2人工控制,主要从用工数量方面进行控制。①根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5～10%)一起包给领工员或班组,进行包干控制。②要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精简人员。③对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。
3.3机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
总之,实行项目成本控制对降低工程成本,改善经营管理,提高经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大做强的必由之路。
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Ⅳ 如何加强建筑施工企业成本管理
材料单价
由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成，所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及运输方式（铁路、公路或则水路）实现。采购数量通过招标或询价等方式，一般可向三个以上厂家进行询价比较，根据建设单位和设计要求择优进行选择。
人工费的控制
人工费的控制，需要根据定额计算的工程量，结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包，控制在定额限额之内。
施工机械使用费的控制
要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件，合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械，自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成，而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。
组织措施
通过生产要素的优化配置与动态管理，有效控制实际成本，合理安排施工进度，进行设备进出场管理，加强设备的调度工作，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。
技术措施
进行技术经济分析，确定最佳施工方案，采用合理的施工技术，加强现场设备的维修和保养，防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命，但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。
经济措施
进行经济激励，这是最容易为人们接受和采用的方法，鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合，提高机械生产效率。
合同措施
加强合同管理，进行机械设备包干控制，实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理，提高参与各方的责任意识与节约意识。
措施费的控制
措施费是指实际施工中必须发生的，施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关，并且不形成最终的实体工程。
企业管理费的控制
企业管理费是指建筑安装施工企业组织施工生产和经营管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具器具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育费、财产保护费、财务费、业务招待费、法律顾问费、咨询费等。
尽量精简管理人员数量
提高管理人员工作效率，实行明确的责任分工和奖罚措施，提高管理人员的积极性。
加强办公用品使用管理
实行办公用文具、纸张、印刷、邮电、书报、会议、用电、通讯签字制度，按月或季度年度进行各部门对比，奖励节约，处罚浪费和超支。
固定资产及设备要加强维护和保养
确保合理使用的年限，减少年使用费用。
建立统一的信息处理工作流程或服务平台
通过定期例会制度或者企业内部网站处理内部事务，实现信息共享，减少因信息不流通造成的资源浪费和不必要的协调困难。
Ⅵ 施工项目成本控制的措施有哪些
【导读】
相信大家在做任何项目的时候，都会考虑成本控制问题，做建筑项目也不例外，那么你知道施工项目成本控制的措施有哪些吗?具体是什么呢?小编整理了以下内容，一起来看看吧!
(一)组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。
经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
(二)技术措施
1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(三)经济措施
1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上所述，就是小编今天给大家整理的关于施工项目成本控制的措施有哪些的相关内容，希望可以帮助到大家。
Ⅶ 施工项目成本控制有哪些措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
(一)组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
(二)技术措施
1.制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(三)经济措施
1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费。实行合理的奖惩制度。加强技术教育和培训工作。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。严格材料进场验收和限额领料制度。制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4.间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
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