A. project里怎么计算成本如何用project算出项目成本呢
步骤1、打开Project中的项目计划，如下图为我使用的示例计算项目成本的项目计划；
步骤2、鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“资源工作表（S）”，参见下图所示；
步骤3、出现”资源工作表“视图窗口，确保对各种资源已经设置了“标准费率”、“加班费率”以及”每次使用成本 ”；
步骤4、再次鼠标左键点击顶部菜单栏中的“视图”，然后在弹出的下拉菜单中鼠标左键点击“甘特图（G）”返回甘特图视图界面；鼠标左键双击已经分配资源的任务，在弹出的“任务信息”窗口中切换到“资源”，可以看到在”成本”一栏已经计算出了对应资源的成本
步骤5、挖掘机的成本是在步骤3中设置的每次使用成本为1800元，同理可以看出图中的材料资源，刚才设定的钢筋每单位成本为2000元，此处8个单位，成本自动计算为16000元
步骤6、再次回到步骤3中的视图，设置资源最大单位为50%，然后再回到步骤4的甘特图视图即可查看到变化
B. 如何做好项目成本管理
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十我整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的'合同条款。
【拓展】项目成本管理的意义
1、运用目标管理严格控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。
公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。
项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
2、加强基础管理确保实现成本目标
加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3、强化现场施工管理节约工程成本
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
4、依靠科技进步降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本 的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
确立只有依靠技术进步，才能使施 工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。
C. project如何计算实际成本
首先，在Project软件中，成本是通过资源来体现的，而资源又分成三种类型：工时类资源、材料类资源和成本类资源，下面我通过一个简单的例子来简要介绍一下如何计算实际成本。
如图1所示，我们只创建了一个任务A，工期为2天，3月8日开始、3月9日结束。
图7
张连永
电子工业出版社《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》作者
D. 如何实现项目成本目标
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子
二、加强对经济成本管理人员的培训
项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。
三、加强对合格供应商的评定
材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。
四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客
在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。
五、优化施工组织设计、确保质量成本
优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：
1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。
2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客
3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。
六、建立健全项目目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛
七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。
E. project改变人工资源单位，成本不变怎么解决
Project项目管理软件有三个核心的功能：进度、资源、成本。一般使用Project工具的用户肯定会使用它的进度管理功能，而使用资源和成本的用户就会少一些，我觉得主要是两方面的原因，第一是目前很多项目经理的工作职责还没有涉及到指标化的成本控制，所以用工具管理项目成本的需求没有那么强烈。第二个原因是不了解在Project中如何管理资源以及成本。
其实，如果大家掌握了Project中资源和成本的原理，并且习惯了它的操作后，Project也是一个项目成本管控的得力助手。
今天给大家讲一个和资源有关的小话题。
在Project中成本是通过分配在任务上的资源体现的，而资源又分成三类：工时类、材料类、成本类。在给任务分配工时类资源时，会有一个“单位”的概念，而这个概念经常给用户带来困扰。本文就为大家讲一下资源单位到底该如何理解。
首先我们在【资源工作表】视图中创建一个资源，暂且叫做“设计师”吧，将其设置为工时类资源，标准费率假定为100元/小时，如图1所示。
图4
通过上面的例子，主要是给大家说明，这个资源的单位主要是在初次分配资源时影响默认的资源数量，当我们手动调整了资源在每天的用量后，”单位“并不会随之而变化。
以上提到的知识点和技巧，在网易云课堂《10天精通Project项目管理 2.0》以及电子工业出版社《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》的下列章节都有详细的讲解：
第5.1节 创建资源基本信息
第5.2节 设置资源在不同时间段的可用性
第5.3.1节 任务类型的原理、建议、批量更改任务类型的方法
第5.3.2节 成本类资源的分配
第5.3.3 工时类、材料类资源的分配、为摘要任务分配资源
第5.5节 任务、摘要任务以及项目总成本的构成、设置固定成本
张连永
网易云课堂视频课程《10天精通Project项目管理》主讲老师
电子工业出版社《10天精通Project项目管理》作者
F. 项目管理如何控制成本
项目管理如何控制成本如下：
1、建立成本控制
企业可以为每项支出建立明确的成本管理。想要保持灵活的资金预算，便需要做好资金的监督工作。比如在项目规划之前就要明确谁将批准和签署时间表、审核发票，了解所有这些对于控制项目预算也是至关重要。
预算创建了一个成本基线，我们可以用来衡量和评估项目的成本绩效。如果没有预算，估计费用总额会是一个抽象源戚逗数字，很难在中间加以衡量。对项目执行情况的评估提供了一个机会，以评估需要为项目的未来阶段发放多少预算。
3、跟踪项目成本
如果项目经理能按需审批分配预算、采购、资源等，并跟踪其使用情况，就能有效减少资源浪费的现象，也能让相关人员不敢随意乱摊成本，用其他发票以假乱真，将项目费用转作其他用途，增加项目成本。
G. ms project 2013 资源 成本怎么做
首先要理解一点，Project有三大功能模块，进度、资源和成本。
进度是一切的基础，资源必须要分配到进度计划的任务上，而成本要依靠资源而生成。
如果要做资源成本计划，首先你要在“资源工作表”视图中，创建资源。
Project中把所有的资源分成3类：工时类、材料类和成本类。工时类资源一般指的是人工，也可以是某些设备，比如按照时间收费的特种设备等，我们可以设置工时类资源的单位成本，比如50元/工时，还可以设置资源的每次使用成本，类似于出租车的起步价，还可以设置资源的最大使用单位等，其中单位成本也就是工时率还可以设置不同时间段的不同费率，比如016年时50元/工时，2017年可能就涨到了55元/工时，这都是可以设置的，如果有跨年的任务，其资源成本就会自动按照不同的费率来计算。
任务的成本=资源成本+固定成本。你可以给某些任务在“固定成本”列中输入固定成本的值。
某摘要任务的成本=子任务的成本之和+摘要任务本身的资源成本+摘要任务本身的固定成本。
张连永
Microsoft Project 实战应用专家、培训讲师
在线培训、企业内训、公开课
清华大学MBA、PMP
[email protected]