❶ 如何降低生产成本
想要有效降低生产成本，最重要的一点就是要做好成本控制和管理规划，根据企业发展的目标，针对性的实施奖惩措施，做好管理规划的严格实施，这样能够达到很理想的效果。
平时对于管理有很多需要注意的地方，可以多跟专业人士学习，掌握正确的管理方法，多跟别人学习，以下几点要注意。
1、谈话时要适时回应.
首先我们要懂得回应，如果别人很有兴致地说了一大堆话，你也没有任何表示，那会让人觉得很尬尴或者是没意思，这样淡话也只能草草收场，而且对你的语言沟通没有什么帮助，所以平时和别人谈话 的时候就要适时的回应别人。
2、沟通态度，尊重对方.
沟通时的态度也是很关键的，在沟通时应该要谦虚、友好地和对方交流，而且在交谈时要尊重对方，在交谈过程中身体要保持身体前倾，不可以后仰，而且不可以将整个身体靠在椅了上，那样整个人会 显得懒散。
3、谈话时要懂得倾听.
倾听也是沟通中要注意的一个点，在和别人交谈的时候要考虑到别人的感受，还要倾听对方表达的东西，这样才可以更好的进行语言沟通，否则就像“鸡和鸭讲一样”，这样沟通根本就达不到效果，而 且还很容易会产生误解。
4、不要总是以自己为中心.
在交谈时也要注意一个重要的点，不要总是以为自己说的话、做的事很重要，总是以自己为中心，别人的就不重要，这种情况是要杜绝的，这样很容易会造成别人的反感，而且还会给别人留下不好的印 象。
❷ 为了降低门店的营运成本怎样才能节能降耗
一拧人工成本
在 超市 的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政”，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元)，实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.
2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平.以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁).既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-员工的三级模式管理为店长(当值主管)-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长(课长)的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率.从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元(确保了员工队伍的稳定)，而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心“油耗子”，所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二拧水电费用
关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行“峰谷电价”的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时间段电价只是标准电价的一半)，其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善 超市 业的节能降耗仍然大有可为。
三拧物业租金
现在我们再来分析租金成本， 超市 的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给 超市 产生回报，是 超市 经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻 超市 租金压力。为此，我们从以下几点着手：
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同 超市 互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内， 超市 自营部分商品向内部退后，增加 超市 大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的 超市经营转为以百货鞋服为主以 超市 为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部OA系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用“包餐”打折优惠，每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本，是 超市 经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力， 超市 经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。
❸ 如何降低生活成本
如何降低生活成本
如何降低生活成本，降低生活成平有利于改掉我们的大手大脚花钱的不好品质，可以更好的把钱用在该用的地方上面，节约更是一种美德，下面分享如何降低生活成本相关内容，一起清拍来看看吧。
如何降低生活成本1
一、有一个平和的心态不去和别人进行攀比
我说的这点最要紧的一个方面，很多家庭成员，喜欢看别人家里的生活水平，然后自己盲目的攀比，最后不但自己的生活不幸福，还白花很多冤枉钱。
二、生活开支的精确计算
生活有很多方方面面需要我们有一个详细的账目，这样才可以给每一个月有一个适合的开销数字，没有计划的人往往会超支，所以大家平时最好有这样的一个计划。
三、花钱花的心里有数
我们花钱的时候应该知道自己是在做什么样的`事情，有什么样的意义，这样才可以提高资金的合理利用的水平。
四、节约每一个细节
大家知道生活里面的细节很关键，我们去超市买菜，就不如去菜市场划算，这样一年下来会有很大的差距，大家要精打细算一下。
五、合理的处理较大的开支
每一个家庭都需要有一些合理的开支，所以我们平时要计划好一部分，大开支的资金，做到大开支多节约，这样大钱可以省下不少。
六、合理利用资金理颂正指财
家庭的储蓄要合理的使用，我们可以进行一些理财，但是要注意控制风险，一般风险大的投资尽量控制住总储蓄的百分之二十以内。
如何降低生活成本2
1、找工作最好是在家这边找。
为什么这么说呢，因为其实生活中我们花费最多的可能就是在于交房租了，把交房租的那笔钱省掉的话可以节约一大笔的钱，然后我们可以把省下来的钱要么存起来（如果你不会理财的话），要么做投资去比如买基金什么的保值产品。
2、找一个有餐补的工作。
前面住的问题解决了，接下来要做的就是要招一个可以解决吃饭问题的工作，比如吃饭什么的要能报销或者要有补贴，这样生活的成本就会大大的减少。实在找不到的话只有辛苦自己在家自己做饭吃。
3、学习新的职场技能。
只有在自己的岗位上不断的学习新的技能，发挥它，这样才能获得更多的报酬，一旦自己因为技能的提升而取得额外的收益，生活的压力自然会变小。
4、选择节约钱的交通工具。
如果离公司比较野配近的话，步行是最佳的省钱的方式，这样技能省钱又能起到锻炼身体的作用，骑自行车是其次的选择，最后实在是远的话，就考虑公交车，最好是杜绝的士。
5、尽量的减少外出游玩。
都知道出去玩一趟一天至少会需要100块以上，所以对于想节约成本，想省钱的伙伴来说尽量的减少外出游玩是好的方式之一，在家可以多看看书，锻炼身体，既可以起到学习的目的又可以锻炼身体，何乐而不为。
❹ 如何降低养殖成本呢
（1）科学配制日粮。依据不同品种鸡的各个生长阶段的营养需要，充足利用当地的廉价饲料资源，自行配制全价日粮。
（2）减少饲料挥霍。
（3）及时淘汰残、次和低产鸡。残次鸡出产性能低，又不少消费饲料，所以要及时将其淘汰，以降低饲养成本。
（4）留意防病。要加强饲养管理，提高鸡的抗病能力才能减少医治费用。同时，搞好环境和饲养用具的卫生，为鸡提供一个良好的生长环境，确保稳产高产。
（5）及时断喙。一般第一次断喙在7～10日龄之间进行，第二次在10～12周龄时进行。
（6）维持舍温合适。合适鸡产蛋的舍温为13～21℃，冬季假如舍温低于8℃，每100只鸡每天要多吃饲料1.5千克，而且产蛋率下降。
❺ 如何降低人力资源成本
在企业里，HR部门往往被看作成本中心，因为HR部门没有办法象其他业务部门一样，直接为企业创造可以量化的绩效。但是，谁也没有否认，HR部门是人力资源的管理与整合部门，既然牵涉到资源的管理与整合，就不应该是一个纯粹的成本中心，而应该是一个“资源的管理与增值”部门，应该可以用成本-收益来衡量HR部门的管理绩效。
由于HR部门不参与直接的业务运作，所以，它在收益上的贡献体现在降低成本上，主要集中在两个方面：一是HR部门自身运作成本的降低；二是帮助组织将运营成本降低。
人力资源部门自身的实际运作成本相对而言是很有限的。现代企业在行政费用控制方面，已经做得很好。真正的问题在于，HR部门运营着现代企业发展所需的最重要、也是最核心的资源——人力资源，如何在资源的整合与增值过程中降低成本，是HR部门需要考虑的最重要、也是最核心的问题。
如果说降低自身运作成本是节流的话，那么提升人力资源管理部门的投入-产出效率，则是典型的开源了。节流可以通过“作业成本控制”来加以实现，但开源则需要更复杂的“运营系统优化”。也就是说，HR部门对成本-收益的贡献，就在于透过运营系统优化，来不断提升在人力资源管理方面的投入-产出效率。
HR运营系统的优化，可以从五个阶段入手：
第一阶段，通过履行部门职能与岗位职责，尽可能控制职能性费用。在管理上，我们经常会要求八个字：各负其责、各尽其能。这是管理的基础，按照组织的要求尽能力、尽责任把事情做好，且不说创造绩效奇迹，但起码让组织付出的资源有了一个恰当的回报。HR部门的基本职能有四个：帮助业务部门招人，协助员工自己学习与发展（育人），协助业务部门提升绩效与提供激励（用人），员工忠诚度管理（留人）。有的职能是HR部门直接执行的，有的职能是由HR部门协助执行的，不管属于直接执行还是协助执行，HR部门都应该尽职尽责在其职能范围内做好管理工作，这是控制作业成本的基础；直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。
第二阶段，通过“作业成本控制”，把职能性费用降到最低水平。仅仅是尽职尽责完成自己的工作是不够的，还必须有把各项成本费用降低到最低限度的原则性意识。具体到四个基本职能，作业成本控制的原则是：
1、通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；
2、通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力。在此过程中，有三个关键的控制点：
应该有一位合格的培训经理。
他不一定是一名合格的培训导师，但他一定是一名优秀的计划者和采购谈判专家。他应该清楚地知道，公司有限的培训预算应该怎么花，应该花在哪些地方，应该怎样选择培训合作伙伴，应该如何配合培训导师一起，控制好培训质量，应该做哪些工作，才能把培训成果固定下来，成为公司的知识资源。最后，他还应该是个操守高洁的人，不会为了培训回扣而出卖公司利益。从发展的角度看，现在的培训经理大多半路出家，真正符合资质要求的很少；
在公司内部有知识文本化、员工之间的“传帮带”经验传递等制度，让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识，并最大限度地传递给更多员工；
为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划，帮助他发展个人能力，实际上也就是帮助组织发展。
也许有人会说，如果员工流失了，那该怎么办？前面的育人成本岂不是全白花了吗？遇到这个问题时，我们应该从两方面检讨：一方面，员工流失的原因到底是什么？我们能不能找找自己的原因，降低员工流失率？另一方面，在双向选择的市场里，员工的流失是不可避免的事实，你不可能指望每个员工都忠心耿耿地为组织奉献一生，你不可能百分百地获取他们的未来，你唯一能拥有的就是他们的现在——也就是在你公司里工作的那一段时间。良好的学习与发展规划，能让员工们的“现在”增值，使他们在你公司工作的那一段时间里，为公司贡献更大更多的利润。如果没有培训与发展规划，你不但无法指望员工们的未来，还会失去他们的现在；
3、有了前面的基础，接下来考虑的应该是如何降低用人成本的问题。用人成本的降低是一个典型的过程化管理，需要以用人部门为主导，HR部门全力配合来完成。为此，建立过程化导向的全面绩效管理体系是有必要的。过程化导向的全面绩效管理的特征是：
目标分解、责任到人——过程管控、细节督导——双向沟通、强化团队——奖惩分明、即时体现——攻心为上、专注改善
4、恐怕没有哪家公司愿意员工流失率过高——尤其是关键员工的流失，会让公司遭受到重大损失。过高的员工流失率将不可避免地增加招聘成本、育人成本与用人成本，而关键员工的流失更可能加剧公司在核心竞争力方面的弱化。问题是，到底怎样来留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出现员工流失率过大或者精英员工连续流失的话，你可能得先躲到墙角里，扇自己几个耳光，然后问问自己：为什么会出现这种状况？为什么不防患于未然？为什么到了他们舍公司而去才发现？员工不会无缘无故大量流失，也不会一夜之间同时萌生去意，一定是管理上出现了比较明显的、而且延续了一段时间的漏洞，以至于造成不可收拾的状况。所说，招人、育人也好，用人、留人也罢，过程化的管理思想应该贯彻始终，才能做到积极预警而非单纯的消极应对。
其次，在留人的时候应尽可能将重点放在非金钱面。以情留人、以事留人相对来说，更容易起到正面的引导作用。当然，这样做的前提是：公司的薪酬在行业中是有竞争力的。
最后，留人是好事，但有时候将“留人”转化为一种激励手段也未尝不是一件好事。比如，有些公司实行在业绩上实行“末位淘汰制”，但在具体实施的时候，完全以业绩为衡量指标未免有一刀切之嫌。对于那些一时业绩不佳，但工作态度积极努力的员工，不妨适当的时候表示“挽留”之意，往往能够起到一定的激励作用。
留人的重点不在“留人”，而在于平时“留心”，留的住人留不住心，工作业绩上不来，反而要占用公司资源，只会造成更大的成本支出。
第三阶段，HR部门在执行经营管理的时候，应该特别注意与各直线职能部门之间的关系平衡。HR部门应该配合直接业务部门一起，致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用等有关联的成本。也就是说，除了做好自己的工作之外，还应该帮助其他部门做好他们的工作。至少，你可以做到不给其他部门的工作带来麻烦，也不过度增加部门硬性开支。
在这里，特别需要提醒的一点是，如果没有必要，或者公司目前的规模及发展状况还没有达到需要引进更先进的人力资源管理工具，那么，千万不要随意建议你的老板在公司里引进一些诸如KPI、平衡记分卡（BSC）等令人眼花缭乱的新系统——即便是这样做可以全面凸显HR部门的专业性以及你的重要性。如果这些新系统除了增加业务部门的工作量，并无法证明对于提升经营业绩有明显效果的话，只会增加管理成本，并引起所有其他直线职能部门的抵制。
第四阶段，引进客户服务意识，把组织内员工当成客户，通过提高服务质量，达到降低成本、提高绩效的目的。
第五阶段，力争让HR部门由传统意义上的职能性部门，成为公司的战略合作伙伴部门。其中最为核心的问题，就是充分发挥HR部门在企业文化体系构建过程中的主导作用。在组织内部，只有HR部门才有足够的资源和能力，来主导企业文化体系的构建。因为企业文化是承载于“人”的基础之上的，而HR部门恰恰就是做人的工作的，所以，它应该主动承担起构建企业文化体系的重任，这也是HR部门成为战略合作部门的基础。透过HR部门的努力，企业建立起强势的文化，才能充分发挥组织影响力和团队凝聚力，才能让更多的人愿意以更认可的方式投入到业绩创造中去。如果说前面的四个阶段只是从战术上对HR部门成本优化进行分析的话，那么，到了这一阶段，HR部门的成本优化已经上升到了一个战略的高度，也只有这样，HR部门才能真正进入投入-收益良性循环，并为建设企业核心竞争优势贡献更多。
❻ 如何降低成本
如何降低成本
如何降低成本，成本指的是人们要进行生产经营活动或达到一定的目的时候所耗费的资源，在企业长久的发展中，是离不开降低成本这一步的，下面分享如何降低成本相关内容，一起来看看吧。
如何降低成本1
一、立足客户，追求最小供应链成本，创造价值。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展，企业的成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，就要立足于为客户创造价值的目标观，超越传统的以利润或资产等价值量为唯一准绳。
企业实行精益成本管理思想的关键就在于追求最小供应链成本，消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
二、实现精益成本管理可以从以下方面着手。
1、精益成本规划设计。精益成本管理要求成本的规划要贯穿于产品开发设计的整个过程。同时提高产品研发人员的'综合业务素质也非常重要。
2、“先进先出法”实现精益成本管控。作业成本法是按照系统、合理的程序分析产品成本，是达到“精益”的产品成本控制的首选方法。还应结合价值工程分析的方法，把技术分析和经济分析结合起来考虑，在产品功能和制造成本的升降间寻求最优的平衡点。精益成本管理不单只强调降低成本与费用，而是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行全过程的战略成本管理，这是一项持久的任务，需要持续性的改善。
企业要想做到降本增效这一目标，要从企业各个渠道进行控制，不能一味降低成本，也不能一味增大效益，要双管齐下，开源节流。"
如何降低成本2
1、减少库存量。
对市场了解程度较浅，由于企业大量的采购而造成的库存积压，没有做到合理化的库存管理导致的，还会导致企业活动资金的短缺。如何避免这一点的发生，其实最优的解决方式是销量数据化，根据销量数据来制定采购计划，避免盲猜式的采购，导致的库存积压资金流失。
2、员工提高效率。
对于提高员工工作的高效化，说起来容易做起来困难，员工工作效率除了自身技艺的进步以外，必要时还需要依托工具来优化工作流程，减少繁琐的步骤和时间人力不必要的开支。例如在采购、拣货和财务统计方面的管控。
3、往来历史无记录。
有的企业和供给商往来中没有往来历史，每一次采购都需要和供应商再次询问议价。导致采购成本差异化。对于企业与供应商之间，企业是极为需要软件管理，帮助企业往来查账流水、预付款、返点、付款历史等问题，因此每一次采购就不会有再次议价，供给商说了算，因此能够让采购价钱降到最低。
4、做好客户运营管理。
减少繁琐且无效的沟通。传统企业的客户在订货时常常是经过电话进行订货，经常会遇到一些问题的发生，反复沟通好几次，消耗大量时间。还会由于返工退货形资金成本的流失。最好的方法是运用客户管理系统科学合理地管理，并应用商城平台来帮助客户订货。
对于这几大因素的困扰，有许多企业选择了进销存软件去高效化的管理企业，但也有很多传统企业商还在用传统的模式去管理。来肯云商做到了“进销存软件+订货商城”一体化管理。
数据化的管理，系统软件随时查看销量数据，通过销量制定最优采购计划，避免货物积压问题。PDA拣货、数据报表。财务管理数据自动生成，员工可通过软件查看与供应商之间的往来流水、账单明细，提高员工工作效率，移动化办公更便捷。
❼ 家庭生活中有哪些固定成本,如何降低这些固定成本
你好
很高兴回答你的问题
家庭生活中的固定成本包括：
水、电、气、卫费、柴、米、油、盐、酱、醋、茶 等日常支出
和出行、教育等支出
要降低这些成本
就要注意节约不必要的开支
希望能帮到你
谢谢
❽ 如何降低生活成本
??读了7月20日《北京生活成本跃升》一文，笔者以为在发展中国家，一个城市生活成本的不正常跃升会对社会和谐发展及稳定造成较大影响。而降低北京生活成本，应从宏观和微观两个层面去考虑。
??从宏观上讲，首先要加快城市化建设的步伐、减少城乡差距。这样在农业人口眼里大城市的吸引力才会减弱。其次，要提升华北地区的整体经济水平。根据文中所载，北京的生活成本明显高于上海、深圳和广州。其实从经济总量和人均GDP的角度上讲，这四个城市不分上下。这说明由于北京周边华北地区乃至东北地区的城市发展要远远落后于长三角和珠三角地区，因此，北京就成为华北和东北地区人们务工、求学、求医的不二选择，更何况北京还是首都，来此务工、求学、求医的远远不止华北和东北地区的人口。这肯定要引起北京各种服务设施的紧张，生活成本当然会增加。因此，只有把华北和东北地区的整体经济水平提升，繁荣整个华北和东北地区的大城市，才能从一定程度上消纳来北京务工求学求医的人口。
??从微观上讲，在北京地区建设卫星城，并丰富卫星城的各种服务设施；同时在四环和五环以外建立中小学名校的分校以及各大医院的分院或是整体搬迁。这样，就可降低城市居民子女求学和求医的成本，还可使城市布局更加合理。总之，我们应从城市和谐发展稳定的角度去认真对待北京生活成本跃升的问题，认真研究其解决办法，降低北京的生活成本。