① 企业预算管理目标成本法应用要点
企业预算管理目标成本法应用要点
关于目标成本法最早起源于日本，是指企业在激烈的市场竞争环境下采用的利润计划和成本管理的一种有效方法。下面是我为大家整理的企业预算管理目标成本法应用要点，欢迎大家阅读浏览。
基于目标成本法的全面预算管理
目标成本法最早起源于日本，是指企业在激烈的市场竞争环境下采用的利润计划和成本管理的一种有效方法。它以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。
所谓目标成本(TargetCost),是指在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，也就是给予产品的竞争性市场价格，即在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。用公式表达即为：产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标利润规划是对企业未来预算期的目标利润进行科学的预测、规划和控制，并掌握其影响因素和变化规律，为管理者提供决策信息的一系列管理活动。企业常用的目标利润的规划方法包括本量利分析法、比例预算法等。
如果我们用产品的竞争性市场价格取代本量利分析法计算公式中的单位产品售价，将产品目标成本计算公式中的产品必要利润设定为年度预算期望的目标利润。本量利分析法下目标利润计算公式就可以转化为：目标利润=目标边际贡献-固定成本=预计产销量×单位边际贡献-固定成本=预计产销量×(产品的竞争性市场价格-单位产品变动成本)-固定成本在年度目标利润情况下，结合企业实际生产经营情况以及对未来市场行情的推算，在单位内部各个部门共同努力下，调整生产工艺，降低费用支出，进而完成年度生产经营计划。
基于目标成本法的预算管理的可行性
基于目标成本法下的预算管理就是在经济发展进入“低常态”阶段，为了应对市场上突如其来的各种变化，保证企业正常生产经营顺利进行，在既定的目标利润和资金使用计划的前提下，以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以实现目标利润规划的方法。
具体包括以下几方面的内容：
第一，目标利润的确定。在此方法下，要确定的是目标利润，即企业在编制年度预算时所确定的'生产经营指标，包括利润指标和现金净流量指标。
第二，产品竞争性价格的确定。竞争性价格是在买方市场结构下由顾客、竞争对手所确定的价格。一般而言，竞争性价格的确定需要考虑3个因素：可接受价格、竞争对手分析和目标市场份额。
第三，成本费用总额的确定。一旦确认了预计售价和预计销售量，就可以预测出预算期内的预计收入，用预计收入减去前述的目标利润，就可以预算期内的成本费用总额。
基于目标成本法的预算管理的可操作性
基于目标成本法的预算管理的关键之处在于如何将已确定的成本费用分配、落实下去。一般情况下，费用可以采用编制费用预算的方法进行控制，目标成本的控制可以采用目标成本法的通常做法来进行控制。
众所周知，目标成本法的关键在于如何将已确定的目标成本落到实处。具体包括以下几方面的内容：
一是事前控制。将目标成本落实到产品设计中，落实到可以实现的“图纸”上，用目标成本来真正约束产品设计以及应用价值工程技术进行产品设计。
二是事中控制。将产品设计“图纸”上的目标成本真正转化为产品制造过程的成本发生，并通过产品制造过程的持续改善，最终实现目标利润。首先，企业需要在新的产品设计、生产线规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业的竞争优势。其次，成本管理的持续改善需要通过引入新的制造技术或方式、管理控制程序与方法等，以降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的根本保障。
三是事后控制。事后控制又称为反馈控制，指控制者在交易或事项发生之后，再分析实际绩效与控制目标或标准之间的差异，从而采用相应的措施纠正偏差。
四是控制的原则。其一，企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，并将监督预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。其二，企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理;对于非重点预算项目尽量简化审批流程。其三，刚性控制与柔性控制相结合。对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制(柔性控制);对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。其中，对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，坚决不予支付。其四，业务控制与财务控制相结合。当前，我国经济进入了“新常态”发展阶段，“人口红利”逐渐减少，产业转型刻不容缓，产业优势依然局限于低附加值行业，国际竞争力较弱。为了渡过这一艰难时期，加强企业内部管理，实行技术创新、管理创新、观念创新，减少各项风险成为当务之急。
财政部已经发出了发展中国管理会计的呼声，采用先进的管理会计方法应用于生产实践，促进我国企业管理水平的提高已成为不争的事实。目标成本管理和全面预算管理在我国已经推行了多年，并且在许多行业取得了成功。今后的工作中，如果在这方面多做一些研究并付诸于生产实践的话，必将会对我国企业的发展带来新的机遇。
;② 如何运用目标成本预测法确定工程项目的目标成本。
目标成本的确定所需资料主要包括：
（1） 公司高层下达的与成本有关的指标；
（2） 历史上同类项目成本资料；
（3） 项目所在地的成本水平；
（4） 项目所在地税务部门是否存在一些特殊政策；
（5） 项目所在地社会人文环境；
（6） 工程项目中与成本有关的预测资料，如材料消耗量、机械台班、工时消耗等；
（7） 其他与成本有关的资料，如项目技术特征、新材料、新工艺、新设备等的使用，交通判源、能源供应等；
（8） 考虑施工方案，施工方案的选择方法对项目成本核算有着较大的影响，成本管理部门在做成本预测时应对其着重考虑。
由于工程施工设计的因素相当复杂，要求收集和分析的数据，尽可能够掌握与决策问题察缺相关的详细资料。这些资料不仅要包括各种核算的实际资料，还要包括有关工程施工计划、工程概算、定额资料、项目面积、项目类型、地理位置、承包范围等。不仅要收集有关的数据资料，而且要收集相关的制度、工程合同、决议、报告、备忘录败冲辩等文字资料，还应随时分析资料的可靠性、连续性、全面性和完整性，尽量排除采购、会计核算、统计报量资料中那些偶然因素、虚假因素对成本的影响。
综合考虑上述情况，才能制定切合实际的目标成本。
③ 哪些企业采取了目标成本法，是如何运用的
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的 方法 。
（一）以市场为导向设定目标成本
1、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。
其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制定目标成本阶段。
2、采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合。进入开发设计阶段，为实现产品规划的目标，以产品开发经理为中心，结合各部门一些人员加入，组成跨职能的成本规划委员会，成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一个超越职能领域的横向组织，开展具体的成本规划活动，共同合作以达到目标。成本规划活动目标分解到各设计部后，各设计部就可以从事产品价值和价值工程分析。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。
进入基本设计阶段，运用同样的方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压成本暂时告一段落，可以转入试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析与评价，致力于解决可能存在的潜在问题。一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
（二）在设计阶段实现目标成本，计算成本差距
目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发往往很多都是借用件，并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。
（三）在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本
新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新品目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。