Ⅰ 谈降低采购成本的几种方法
利用信息管理系统来降低采购成本：
利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。
利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的。
利用计算机集成制造系统，将采购全部生产经营活动所需的信息。
通过资源共享来降低采购成本：
产品的研究开发费用。资源的采购费用。信息传播费用。交易费用等。
Ⅱ 采购成本高，如何降低采购成本
降低采购成本可以从多个方面入手，以下是一些常见的方法：
1. 优化供应链管理：建立高效的供应链管理系统，减少物流环节和中间环节，降低采购成本。
2. 开展招标采购：通过竞争性招标采购来寻找优质的供应商，乎段并达成更有利的价格和条款。
3. 量大优惠：批量采购可以让供应商在生产、运输和仓储等环节享受到规模经济的优势，从而为客户提供更优惠的价格。
4. 选择合适的供应商：选择质量可靠、信誉良好的供应商，避免因质量问题而导致的售后服务和维修费用，从而降低采购成本。
5. 采用电子采购平台：使用电子采购平台可以帮助企业通过在线搜索和比价来获得更全面的信息，同时也能够降低人力成本和时间岁迅誉成本。
6. 合理管理库存：避免过度储存和废品损失，控制库存水平，昌坦避免高额的资金占用和存储成本。
7. 采用新技术：采用新技术来提高采购过程的效率和精确度，例如自动化采购系统、人工智能统计分析等。
总之，降低采购成本需要企业在供应链管理、供应商选择、库存管理、电子采购平台应用等多个方面进行综合考虑和优化。
Ⅲ 如何控制采购成本
转载以下资料供参考
如何降低采购成本
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）．
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段．
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用
Ⅳ 采购成本的降低策略
一、采购成本降低受到重视的原因
由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1) 所采购产品或服务的型态。
2) 产品所处的生命周期阶段。
3) 年需求量与年采购总金额。
4) 与供应商之间的关系。
如何降低采购成本
课程大纲：
1、采购与成本
2、采购成本分析的基本理念
3、供应商价格分析
4、采购成本分析的过程
5、影响采购成本的因素
6、采购成本降低技巧
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(Proct Life Cycle)所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
三、降低采购成本的策略（产品生命周期）
-依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1) 导入期(Emergence)：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2) 成长期(Growth)：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3) 成熟期(Maturity)：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4) 衰退期(Decline)：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
四、降低采购成本的策略（供应商）
-依采购特性及于供应商之关系来订定
1)影响性较小的采购(Low-Impact Purchase)：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。
比较分析各供应商报价。
比较目录或市场价格。
比较过去的采购价格记录。
比较类似产品采购的价格。
2)杠杆采购(Leverage Purchase)：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
价值分析(Value Analysis)。
分析供应商提供的成本结构。
进行成本估算(Cost Estimates)。
计算整体拥有成本(TCO)。
3)重要计划的采购(Critical Purchase)：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4)策略性采购(Strategic Purchase)：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。
[策略]：采用成本分析为主要方法。
分析供应商移伴的详细成本资料(Open books)，并找出可能改善的部分。
计算整体拥有成本(TCO)。
分析整个供应链的成本结构。
使用目标成本法(Target Costing)。
让采购或/及供应商早期参与新产品开发(EPI/ESI)。
五、利用互联网降低采购成本
1)企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。
2)首先，利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部，然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购，获得最大限度实惠。
3)其次，利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本，另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其它电脑公司则多大一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降行业来说，积压库存意味着你的产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
4)第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，可最大限度减少人为因素的干预，同时能以较高效率进行采购，可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
5)第四，通过互联网可以与供应商进行信息共享，可以帮助供应商能按照企业生产需要的进行供应，同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求，在互联网设立零部件网页，各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持，这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本，同时用户可以以最快速度获得需要支持，避免过多中间环节，实现零周转。
6)通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统，可以让全球的供应商报价与竟价，从而选择综合成本最低的供应商。比如一温州个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后,3天内，就收到了韩国、日本、秘鲁的多家机水产商的报价，最低价格到温州为50元1公斤，而当时温州的价格为150--200元1公斤。
7)注意问题。利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题：
1.其一、必须与企业的内部经营管理系统，特别是库存系统和生产系统（商业部门是销售系统）进行数据共享，使得采购部门能及时了解信息在网上发布订购信息；
2.其二、企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等；
3.其三、最好是与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享，加强双方的互惠互利合作，获得长期商业利益，因为80%的利润来自20%产生利润地方。
Ⅳ 怎么才能降低企业的采购成本
导语：做好对企业采购成本的控制，不仅能够提高企业的综合竞争能力，还能够不断提升企业的利润空间。因此，做好对企业采购成本的控制早已成为所有企业面临的重要课题。
怎么才能降低企业的采购成本
1.企业在经营过程中降低采购成本的方法
1.1完善制度和营造文化氛围
1.1.1完善企业制度
企业的采购管理过程中，只依靠员工的自觉是没有用的，没有完善有效的制度，没有强有力的领导，企业的管理目标再好，实现的路途也必定艰难曲折。采购管理专家汤晓华曾说过：企业应该用制度管人，而不是人管人，权力来自于工作标准，而不是职务。要想将企业采购管理由传统的情、理、法转变为法、理、情，必须依靠完善有效的制度作为保障。比如，采购一直被人们认为是肥缺，所
以在采购部门的用人上，形成了依靠外貌招聘员工的惯性，比如招聘长相老实的员工，但长得老实的人做的事情未必老实;因此，企业必须具有科学、完善的招聘制度，从而保证所招聘员工的素质。
1.1.2营造良好的企业文化
企业的采购负责人应该明白，管好五个人依靠管理者的个人魅力即可，管好五十个人需要依靠制度维系，而要管好五百个人必须要依靠文化自律。格兰仕公司在企业文化自律方面积累的经验值得借鉴，比如，公司在采购过程中，采购经理在同供应商合作开始前就直接拜访对方高层，向供应商的高层领导表明“阳光下交易”的坚定决心，由于双方高层都认同了这种理念，供应商的高层就不会动其他念头。否则，格兰仕就会终止与该供应商的合作，如果采购人员拿回扣的话，在公司就没有其生存的空间。正是有了这一优秀的企业文化，格兰仕公司的采购管理才会卓有成效，为企业创造了更大的`价值。
当下，无论是企业管理还是家庭教育，营造民主的企业文化或家庭氛围是比较流行的观点。但是有一种观点，更值得大家深思：“民主是最没有效率的管理，民主是种气氛，让大家都能沟通，但是在快速成长的企业里，领袖应该带有霸气。民主是大众逻辑，弱者逻辑;霸气是敢于不讲理，得罪人，一针见血，做得说不得。”民主与专断本身没有对错，有时民主是对的，但不可否认有些时候，真理掌握在少数人的手中。
1.2关注采购人员的发展与能力提升
1.2.1为采购人员提供清晰的发展路径
采购属于后勤，物资供应不上或采购物品的质量不过关就会受批评甚至被撤职，可是企业的销售人员把市场做成功，提升了销售量，采购部门也难以获得奖励。无论在外企还是国内的企业，销售人员和技术人员晋升的空间往往都比采购人员大得多，这对于企业采购人员的打击不容忽视。
因此，企业的管理者要打通采购人员在企业内部的上升通道，提高他们工作的积极性。比如第一年到第三年担任采购办事员，主要是填写采购单和催货;第三年到第五年担任采购技术员;第五年到第八年担任商务采购员，主要从事供应商的认证和评估;第八年到第十二年担任高级采购员，从事产品早期开发和需求分析。此外，优秀的员工只要能够为企业的采购成本降低做出贡献的，就应该如同销售人员拿提成，在经济收入上，应该获得相应奖励。
1.2.2帮助采购人员对所采购的产品有充分了解
传统的采购人员往往没有技术背景，不了解产品原材料的市场行情，但采购这个职业要求采购者对产品有非常透彻的了解，否则无法进行下一步的谈判与沟通。这和企业的物流管理人员不同，企业生产什么样的产品对仓储和运输的影响并不是很大，物流经理不需要对产品本身有详细的了解。
因此，企业的采购人员在平时的工作中应该注意以下几点：第一，在采购过程中控制好产品质量，质量过好，价格也会高，采购成本也就随之增加，反之，虽然成本降低，质量可能无法获得保障。
第二，不断积累产品成本方面的信息，对于成本中占较大比重的部件应寻找可替代某个固定供应商的其他供应商。第三，掌握供应商使用的原材料的行情，注重技术分析，如果采购者对供应商的成本没有任何了解，他就根本无法判断供应商开出的价格是否合理。如果供应商提供的产品价格低于其生产成本，则很可能提供的是不合格的产品，而且恶意的低价也必然会阻碍其他服务与质量更优秀的供应商进入。
1.2.3让采购人员灵活选择租赁等方式
狭义的采购就是买东西，即企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格;但广义的采购不仅包含购买，还包括租赁、借贷、交换等方式。比如某些车辆，企业仅仅在一年中的某个时间段集中使用，可采用租赁的方式，避免大量资金购置车辆却大部分时间闲置的情况发生。
1.3在经营过程中与供应商实现共赢
1.3.1提高彼此实力是实现共赢的基础
与传统的采购理念不同，较新的采购理念是“一流的企业帮助供应商提高利润来降低成本，二流的企业通过降低企业内部成本降低成本，三流的企业纯粹靠压榨供应商的利润来降低成本”。 当然，采购商必须使自己足够强大，不然供应商怎么会让你帮助其降低生产成本。反过来，供应商也应该提升自身实力，否则采购商也不会在意你的感受如何。比如，海尔的很多供应商对其又爱又恨，虽然海尔给出的利润非常低，但是又离不开海尔这一重要的采购商。价格谈判靠的是本身的实力，没有实力只能等待时机。商场如战场，较新的采购成本理论的实现，必须建立在采购商具备了一定的实力这一基础上。
1.3.2帮助供应商提高产品合格率
判断产品的合格率不能简单地看抽检的结果，还要分析是什么原因导致产品较低的合格率。如果是由于生产标准不符合要求，采购商应该考虑是否能通过提高供应商生产标准的方式提高其产品的合格率。如果效果显着，仍可以将该供应商作为合作伙伴，而不是轻易放弃该供应商，供应商很可能会以更优惠的价格作为回报。
1.3.3帮助供应商缩短交货期并保证交货期的稳定性
供应商的交货期短，采购商的库存成本就低，否则，很可能出现采购成本降低，库存成本却增加，企业运营总成本不降反升，这就是典型的效益背反。比如，海尔实行的零库存策略，就是通过订单式生产，缩短供应商的交货期，尽可能减少库存积压导致的成本上升。另外，采购商也不能忽视供应商交货期的稳定性。