㈠ 企业如何控制成本
1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。
㈡ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈢ 成本控制主要手段有哪些
成本控制主要手段有：
1、全面成本控制：全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成汪昌本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
2、绝对成本控制：绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
3、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
4、相对成本控：相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
5、经济采购批量:经济采购批或拿量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
6、定额法 ：定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
7、目标成本法:“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
8、成本控制即时化 :成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
9、标准成本法:标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
11、线性规划法:线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
拓展资料：
成本：成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。成本定义
成本控制：成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
主要包括：
（1)将一些合理改变包括在基准成本中；
（2)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中；
（3)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离；
（4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。成本控制衫陵搭
㈣ 如何进行成本费用管控
企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。
如何进行成本费用管控 篇1
一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化;管理对象是现金的循环和周转;它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。
加强财务管理主要包括：
1、加强资金管理，
2、加强全面预算管理，
3、提高财务信息的使用价值。
1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：
①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算;充分考虑时间价值和风险程度;准确比较项目的投资回收率和筹资成本率;充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债;
②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度;执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款;
③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益;
④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。
2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。
3、提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源，企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息，有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构;财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。
二、降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径，我们有必要将其专门分析。
一个企业成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱，盈利能力的大小。
企业成本一般包括：
①材料成本：采购、运输、仓储成本，还有材料损失等;
②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、废品损失等;
③劳动力成本：职工工资，管理费用;
④销售成本：宣传费用，销售所花的人力物力，运输费及售后服务的费用等。
降低成本的主要方法有：
1、技术手段，
2、管理手段。
通过引进新的技术，先进的生产工艺、购置新的机器就能降低生产成本，提高劳动生产率，同时产品质量的提高也降低了售后服务的费用。管理手段即实行成本管理。例如供应过程中成本管理，包括采购、物资保养、物资筹集成本管理等。
为了实施成本管理，有以下几种方式：
(1)先施行成本合理预算，再对其进行限额制度。通过实际成本与预算的比较分析，找出原因，解决问题，对额度进一步调整。
(2)通过建立赏罚制度，调动职工降低成本的积极性;
(3)将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中。如可以张贴一些提倡节约的标语，宣传栏中写一些降低成本的小方法，使全企业逐步建立成本意识。
三、其他一些途径。
如要增加销售，可以通过建立一支能力强的营销队伍，通过传媒宣传，为奖赛提供奖品，礼品赠送，社会公益活动等。要提高劳动生产率也可以对人员进行进行培训、进行合理分配，合理确定生产规模，改善生产条件，对职工实行奖罚制度提高职工的生产积极性。此外顺应国家政策，生产绿色产品或填补国内空白的产品以取得政府的支持;通过兼并、收购、融资等方式有时也可以比较明显的提高经济效益。
如何进行成本费用管控 篇2
一、全员参与。夯实成本管理的基础工作
鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。
二、认真做好物资采购管理工作。
降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。
一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。
二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。
三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的'理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。
三、加强生产制造全过程的成本控制。
为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。
四、加强销售过程中的成本管理。
建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。
一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。
二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。
五、合理制定库存量。
控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。
六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径
企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。
如何进行成本费用管控 篇3
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出以人为本。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
㈤ 企业运营成本控制要点
企业运营成本控制要点
管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。那么，下面是我为大家整理的企业运营成本控制要点，欢迎大家参考学习。
一、采购成本的控制
采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。
概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种：
1.精选供应商，建立战略级关系
企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题，A产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。
所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。
2.设立成本砍手，主导价格管控
在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。
3.缩短采购环节，到地里买西瓜
到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买;在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。
4.加强BOM对照，找准降低点
企业在确定采购对象时，通过对照BOM表，可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的.对象。
此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。
5.提前介入研发，赢得控制时间
大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。
二、生产成本的控制
生产成本的控制主要包括以下措施：
1.提高标准件的比重
标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如，Apple的所有产品包括Ipad，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。
要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A部件只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A部件就用不出去。
因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。
2.外包非核心部件
如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果员工整体士气丧失。因此，企业产品的非核心部件要尽量外包。
3.采用新材料
4.整合工艺流程
5.提升生产效率
生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下，可以请现场生产专家分析和进行成本控制，这样提出来的成本改善方案也更简单、可行。
【案例】
2厘米的利润
某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。胶带在采购时按照面积计价。原来所采用的胶带宽度为10厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。
生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生产员工打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。
6.消除生产过程中浪费
三、库存成本的控制
很多企业把库存看作一项资产。
在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
要点提示
库存的五大毒性：
① 库存越大，占用的资金就越多;
② 库存容易贬值;
③ 耗用资源;
④ 易毁损;
⑤ 易过质保期。
要减少这些毒性，企业就必须控制库存。
企业控制库存的方法有主要四个：
1.减少不赚钱的产品
企业可以制出产品盈利分析表，按照产品盈利的大小，将不盈利的产品砍掉。
以麦当劳为例，麦当劳原来经营25种产品，一直业绩平平，后来砍掉大部分不盈利的产品，只经营9种产品，很快就成为全球快餐业老大。
2.减少产品的品类
对于企业来说，不是产品品类越多企业就越赚钱。
比如，很多企业开发80款产品，最终畅销的只有10款，滞销的那70款就浪费了大量成本。而iPhone4只有一款，在市场的份额不到6%，但拿到了智能手机市场67%的利润。
3.将仓库的面积缩小1/3
缩小仓库面积，就能迫使库存量降低。
4.建立预警机制，减呆防呆
企业每次盘点后，要对库存做库龄分析。除黄金外，库存时间越长越不值钱。因此，企业应对库龄做出规定，比如库龄为30天到60天的为自销品，60天以上的为呆滞品，预警机制就出来了。
四、营销成本的控制
企业要控制营销成本，可采取以下措施：
1.削减约束性支出
约束性的支出即是非策略性的成本，如办公成本，能砍就砍。
2.策略性支出与业绩挂勾
差旅费、招待费与业绩挂钩。比如，规定给市场营销部门的招待费是销售净收入的万分之五，这能使销售部门花费费用时记得销售目标或者花费费用不超标准。
3.采用低成本的推广策略
除了用高价广告提高知名度，企业还可以采取其它低成本的推广策略，如免费广告。以格兰仕为例，兰仕微波炉的价格在原有基础上下降30%，因其成本控制到位，价格下降了30%仍有丰厚利润，媒体对此争相报道，由此格兰仕没有花一分钱广告费而一夜成名。
知名企业家提高企业知名度也都是采用低成本的策略。比如，蒙牛董事会主席牛根生，每次参加活动时都会通过教人喝牛奶的秘诀介绍蒙牛。
企业要采取低成本的推广策略，应当具有创新思维。
4.有效优化客户结构
企业有三项资源，即人力资源、财力资源和时间资源。这三项资源都是有限的，因此，企业要把有限的资源投入到最有价值的项目中去。
对于销售人员而言，有利润贡献的客户才是有价值的客户。而要优化客户结构，应做到“四减”：
第一，通过客户盈利分析，减掉不赚钱的客户;
第二，减掉付款纪录不良的客户;
第三，减掉专注度不高的客户;
第四，减掉没有发展潜力的客户。
减掉没有价值的客户，客户结构就能得到改变，营销成本也就得到优化和降低。
5.推行费用预算管理制度
费用预算管理制度是控制营销成本的措施的重要组成部分。
;㈥ 如何控制经营成本
如何进行成本控制的方法
彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，企业成本控制应从何处作手，就自已多年的成本管理经验，谈一下个人的一点认识，供大家讨论。一、从成本中占比例高的方面作手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。三、从关键点作手
㈦ 一个项目的运营成本如何去控制
不同的项目，有不同的成本结构。段尺所以，要做好成本控制，具体操作如下：
1.明确的成本项（包括细项）列表；
2.针对每类成本，都有明确的成本管理方法；握团高2.针对每个大类成本，或岁都有明确的成本预算。至于细项能否列入预算，则看企业管理水平；
3.针对每个大类成本（包括细项），都有明确的成本支出管理；
4.定期做成本分析；
5.重点关注成本预算的准确性，并借以提升日后成本控制的管理水平。
㈧ 如何控制企业的运营成本
一、预算控制
预算控制保证了费用支出的可预见性，这是一种常见的费用控制方式。财务只需审核费用支出是否在预算范围内，以预算为依据决定是否同意报销。预算控制适用于大多数可控的常见费用科目，如办公费、培训费、广告费等。另外，预算控制也可与下面的其他控制方法结合使用。
二、标准控制
标准控制又可称为参照系控制，它对应某个参照系控制费用的支出，比如以员工级别为参照系。就像很多单位出差时的交通工具选择，高管选乘飞机公务舱，中层干部选乘飞机经济舱，一般员工选择火车硬卧；住宿标准为高管五星级，中层干部四星级，一般员工三星级。标准控制适用于全员发生且有多样性选择的费用。
三、总额控制
总额控制实际就是管总不管细，只需控制费用的总量，而不关注费用日常如何支出。这样做的目的是不过多干涉责任单位的自主权，对费用使用的效率可通过绩效考核的方式实现。总额控制适用于研发费用、项目费用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把费用与收入进行对比，然后确定费用区间。对于费用支出与收入有线性关系的，可以考虑比率控制。主要适用于销售类费用，比如销售提成、市场推广费等。华为公司的研发费用也采用比率控制。“华为基本法”中就规定，华为每年的研发支出不低于收入的10%。比率控制体现的是有产出时多花，无产出时少花的原则。
五、人均额度控制
人均额度控制的费用往往带有半薪酬性质，按照人头制定标准进行控制，如通信补贴、交通补贴和福利费等。
六、事先报备控制
事先报备意指费用发生前要先报批，等于对费用发生事先设防。需要重点管控的费用以及带有享乐性质的费用适用于事先报备控制。