1. 招聘成本高，怎么解决
1、首先定位自己招聘的岗位对应的群体大概会分布在哪些渠道，需要先理解自己招聘岗位的实际要求有哪些；
2、如果岗位是大众的、常见基础类的岗位，可以选择注册一些免费的招聘网站，如：BOSS直聘、58同城、赶集网，在上面发布职位，不过会限制在线的职位数量，这个需要自己把控；
3、如果岗位是实习的、短期的、可兼职的，那么可以在自己的微信朋友圈发布职位需求，请同事、朋友帮忙推广；
4、如果岗位是稀缺的、专业性强的技术类岗位，那么可以在专业的技术论坛上（如：GitHub，上面可以找到软件开发人员）。
招聘是一个专业度很高的技术活，想要不花一分钱招到合适的人，那要靠很大的运气，在当下人才激烈争夺的环境下，为合适的人才支付一定的价格是必然的。我想提这个问题的人应该想要解决的是在较低的招聘预算下如何才能在有限的时间内招到合适的人员。
2. 企业用工成本高怎么办
中国的用工红利已经过季了，现在的用工成本其实很高，在北京地区，原来100左右就能过到民工，但现在每天要200元美人，涨了一倍，而且每天八小时工作制到点就下班加班另算，这就是目前的状况，企业用工成本高，目前没有什么好办法，一是提高生产效率，增加自动化半自动化，二是减少雇佣工人，三是提高产品销售价格，目前没有什么好办法
3. 想做一个简单的库存管理系统，请传统的软件开发公司时间和成本都过高怎么办
可以试试一个多人共享的便签进行库存管理，云便签团队便签
1、团队便签支持便签内容多人共享
2、成员可以在团队便签中进行新增、修改、删除、提醒、指派、完成等操作
3、库管管理相关人员可以每天把产品的分类、型号、数量添加到便签中，其他人也是可以共享的
4、团队便签中的所有内容在团签日志中都有保存记录，而且团队便签支持在手机、ipad、电脑等多端使用
4. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
5. 企业成本很高，效率很低，怎么办
企业如何实现低成本高效率运营
面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。
低成本高效运营的概念
低成本高效运营是一种整合战略模式。即在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。
从本质上讲，任何企业都是通过生产、流通或者服务活动来获取经济利益并为股东创造价值的经济组织。企业管理的关键就是对企业拥有的生产要素进行计划、组织、领导和控制，用最高效的方法不断提升企业价值。企业管理作为一门学科出现以来，从泰勒制管理到行为科学理论、从竞争管理到战略管理等，尽管在内容上各有侧重，但都以企业获得竞争优势和实现企业价值最大化作为终极目标。
“总成本领先战略”要求企业必须建立高效率、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。为达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，确保总成本低于竞争对手。。“差异化战略”主要是将公司提供的产品或服务差异化，通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独特甚至是独家经营的市场。“目标集聚战略”是企业将目标集中到某个特定的顾客群或某个特定的细分市场，在那里建立起自己的产品和服务差异上的优越地位。迈克尔·波特还指出，一个企业在面对三个战略选择时，应该根据自身特点选择一种适合自己的战略。如果企业的战略模糊、摇摆不定，往往会导致其在竞争中处于劣势地位。
实现低成本高效运营的三大基石
低成本高效运营要求企业在规模生产的基础上降低成本。典型的低成本高效运营的企业，其产品与服务的销售和提供一定是高效率、标准化的，并且强调努力创造和获得规模经济优势，以构建总体上的成本优势。实现电信企业低成本高效运营的三大基石是集中化、标准化、信息化。
集中化就是对分散、有限的资源实施跨地域、跨领域的统一与整合管理，减少重复建设与浪费，提升资源使用效率，实现规模效应以降低运营成本。集中化的原则是统一、精简和效能，目的是让一个点的工作代替其他多个点的重复工作。所以，要在资源的集中配置使用上实现统一，精简就是精练和集约。为了实现集中化的目标，要尽可能减少机构和设施点的数量，以尽可能少的节点满足全局的需要；效能即满足各种业务需求，也就是说集中化的目标是高效地满足各类业务需求，不能因为集中化而影响业务需求的满足。
标准化是指通过用统一的标准来规范产品、服务、流程与作业，最终实现资源最优利用和提升企业效率的做法。标准化的原则也是统一、精简和效能。统一，表示用面向企业、面向客户的思想去构建设备、产品与服务标准，包括推动扁平化企业组织的构建。精简，要求尽可能用通用的标准减少产品、服务和业务流程的种类与数量，追求尽可能大的经济规模。效能，就是用标准化的产品、服务与流程，充分满足客户需求，不断提高服务水平。标准化并不仅仅限于产品或者设备的标准化，标准化的范围还涉及到企业的各个运营流程和管理流程等方方面面。
信息化是利用信息技术来改进企业的产品研发，业务提供，客户服务和经营管理，从而提升企业的效率和降低企业的成本。要用信息化的思想去思考、研究、解决企业面临的各种问题，以达到不断提高质量、改善服务和提升效率的目的。信息化建设的原则仍然是统一、精简和效能。具体解释与前面相似，故不再赘述。
集中化、标准化、信息化，简称“三化”，构成了电信企业低成本高效运营的三大基石。夯实这三大基石就可以使企业在变化多端的环境中处于一种更有利的位置，能够使企业更快适应环境的变化，更好地满足客户需求，更有效地在企业各个部门以及产品线范围内提升企业的核心竞争力。