Ⅰ 怎么控制采购成本
导语：随着社会经济的快速发展，新时期全新的企业经营环境也为我国企业的采购成本控制提出了更高的要求。可以说做好采购成本的控制工作不仅关系到企业的经济效益、关系到市场竞争环境的健康。
怎么控制采购成本
一、建立和完善企业的采购制度
由于采购工作的特殊性，采购人员代表企业同各类供应商打交道，操作过程难以完全透明，存在暗箱操作等违规行为。因此，企业就必须制定严格的采购制度，制约企业的采购活动，这是企业有效控制采购成本的前提条件。
通过建立采购制度，并加以完善，从而达到规范企业的采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员的违规行为等为目的，使企业的采购成本得到有效的控制。企业的采购制度一般包括如下的基本内容：采购部门内部的分工的职责;采购范围的划分;采购选型程序;采购单的批准权限和下达方式;询价、确定供应商和签定采购合同的操作程序;以及对监督到货、质检入库、采购统计的规定等。
采购制度中对成本起关键作用的是采购物资的价格以及供应商档案和准入制度，同时，应建立采购人员的业绩考核标准和奖惩制度，以利于调动全体采购人员参与采购成本控制的积极性。
1.价格档案和价格评价体系
企业采购部门应该对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，确定最新的合理采购价格，及时更新归档的价格档案。
2.建立供应商档案制度
对企业的正式供应商要建立档案，并有专人负责管理。企业的采购必须在归档的供应商中进行，供应商档案内容应定期核对，对于变化的内容应该及时更新。同时，要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，因为质量是企业的生命，保证原材料的质量才能进一步保证产品质量。
3.利用标准采购价格考核采购人员的工作业绩
财务部门应根据市场的变化和产品标准成本，对重点监控的材料定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断降低采购价格。根据采购人员的采购价格偏离标准采购价格的幅度，确立奖惩的比例。低于标准采购价格完成企业采购任务的采购人员按比例给予奖励，对高于标准采购价格采购，而无法完成成本下降任务的采购人员，若无特殊理由，应按比例给予惩罚。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。同时，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
2.把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，在销售旺季和淡季的价格相差比较大的情况下把握好采购时机。
3.向制造商直接采购或结成同盟联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
4.以竞争招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同
与诚实、讲信誉的'供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、影响采购成本策略的因素
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以第三产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
四、采购成本的控制战略
为了降低采购成本，防止采购成本的流失，企业还需要一个整体采购战略。
1.定期对产品规格及产品结构成本进行审核
企业通过定期对产品规格及产品结构成本进行深入审核，寻找由于产品规格和产品结构成本不合理所造成的采购成本流失，在保证生产出来的产品仍然与消费者的价值相一致的基础上，通过变动产品规格和调整结构成本，以实现企业采购成本的下降。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保决策能够很快得到实施。
2.对竞争对手进行分析
对竞争对手进行分析的目的是要明确企业自身与竞争对手相比的成本态势如何。自身的优势在哪里，对手的优势又在哪里，形成优势和劣势的根源是什么，然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
3.对供应商成本结构及其经营业绩进行分析
企业的采购管理不能只强调公司内部的努力，要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自身内部是不够的。应该了解重要供应商的成本结构，并分析造成成本的原因及其经营业绩，只有这样才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的实施，观察并适当提问以获得更多有用的数据;甚至为了合作，明确要求供应商店如实提供有关部门资料，以估算供应商的成本和收益。
综上所述我们不难看出，企业的采购成本占据企业成本的重要位置，同时我们也知道采购成本控制的必要性。另外我们也掌握了企业制定采购制度工作，同时我们也知道一些采购成本的手段和方法等等。因此，企业要达到真正打控制采购成本的最终目的，是完全可以实现的。也就是说企业要想实现增加企业效益，增强企业竞争力，使企业的产品，确切的说企业将会在市场的不断竞争的今天如日中天。
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Ⅲ 采购成本控制的6个方法
采购成本控制的6个方法
采购成本控制的6个方法。在职场上，我们采购某样东西的时候是需要进行采购成本控制的，这样才能用最少的钱获得最大的利益。接下来就由我带大家详细的了解下采购成本控制的6个方法的相关内容。
采购成本控制的6个方法1
1、定额成本法
2、标准成本法
3、目标成本法
4、作业成本法
5、价值工程法
6、减少浪费法。
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
采购成本控制的6个方法2
采购成本控制有6个策略
1、选择供应商策略
选择供应商策略:选择供应商一般应包括以下步骤,建立专家评估组明确供应商选择范围、建立指标体系、逐项评估、综合评分且确定供应商。
2、物料品质策略
所谓物料品质是指在一定生产标准范围内,满足买方的使用需求目的物料品质构成要素包括材料、功能、寿命、稳定性、安全性、流行性.约定物料品质的过程是指设计过程、制造过程和使用过程中的物料品质约定。
3、采购价格策略
采购价格是指物料的成本和采购过程中所耗用的各种费用总和.采购价格直接影响采购企业的利润.采购价格的组成包括采购成本、采购过程成本、验收成本、运输及搬运成本、物料成本。
降低采购价格的基本途径.①选择物料供应商.②合理使用采购方式及方法.③对原有物料设计作重新修正或改进.④寻找原有物料的替代品.⑤选择合理运输方式.⑥加强采购过程标准化管理.⑦运用网络技术。
4、采购时间策略
采购时间是指从采购物料至物料检验入库所花费的时间.一般包括处理订购单时间、供应商制造物料时间或提供物料时间、运输交货时间、检验入库时间等。
5、采购批量策略
可以有高、中、低三种.这三种物资对库存资金占用的影响是不同的因此采用的采购策略不能完全一样.高价值的物资一旦出现积压,对库存资金的占用就会增大,影响流动资金的使用,一般采用按需订货的原则.
中价值的物资从降低每次采购成本考虑,采用最小批量的原则,在制定最小批量时,要考虑均衡生产时的常规消耗量.低价值的物资由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大,采用固定批量或者经济批量原则,批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。
6、供应链模式的采购策略
基于供应链管理模式的采购策略与传统采购策略的差异主要有为订单而采购,非为库存而采购;从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系;变多源供应为少源供应;变大批量少批次采购为小批量多批次采购。
如何降低采购成本
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的.的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。
Ⅳ 成本费用的管理的方法有什么
个人观点如下：
1.如LZ所述，费用控制是市场用作中的重要环节，尤其在目前竞争加剧，费用攀升的大环境中。
2.费用不能绝对控制，但可以通过核销，稽查，抽查，处罚等方式达到相对控制。
3.其实可怕的问题不是"一些费用公司无法核查",最悲剧的问题是没有销量去支撑费用。根据现实的市场情况，各级终端都存在不同情况的违规操作，例如卖场主管收受贿赂等情况。完全控制费用支出和核销等手续，会严重影响市场操作的灵活性。从而使自身产品在市场中处于略势。
4.我建议应根据地区，以及往年经营情况使用核定费率，在费率内销售人员可以相对灵活的支付，同时兼顾核查等手段，对费用进行控制。
5.控制力同效率成反比，控制力越搞，效率越低。不可不察也。
以上
如果是成本费用的核销的话，推荐“环融科技”的营销费用管控解决方案，支持各种费用核销，灵活强大。。
Ⅳ 如何控制超市费用
超市与供应商之间的促销活动多种多样，例如降价、地堆、端架、搭赠、抽奖、文艺表演等等（具体请参考超市促销范例一节）。采购人员应将20%的时间放在与供应商洽谈促销活动上，以提升彼此的销售业绩。（12） 广告赞助（Advertising Contribution） 为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商采购争取更多的广告赞助，这也是采购人员业务考核指标之一。超市所指的广告赞助，有下列几项：
● 超市快讯
● 室内灯箱
● 室外灯箱或户外看板
● 地板广告
● 购物车广告
● 购物袋广告
● 电视墙广告
● 店内广播广告
● ……等等
（13） 进货奖励：是指一段时间达成一定的进货金额供需商给予的奖励，通常为有条件的及无条件的进货奖励，例如：目前本公司所要求的供应商在每月付款金额基础上返还公司的返利，即是无条件的进货奖励，或称帐扣；其余要求超市进货额达到一定条件后，才返回一定奖励的即为有条件返利。由于本公司系统的限制，采购人员在与供应商采购时，应要求每月的进货奖励（即帐扣），尽量不要采取每季、每半年、甚至每年的返利，因为有时我们不见得与该供需尖商能合作这么长时间。
依采购人员的经验，通常都可要求供应商给予进货金额1~10%的进货奖励，供应商因销售份额的需求很乐意提供此种奖励。此种奖励对超市提升利润额大有帮助，例如：有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应，采购人员为增加利润，应积极与供尖商采购要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折求售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。 有些供应商业务人员会在其报价单（通常在出三价）基础上下浮多少点折扣。 另处进货奖励（即帐扣）与价格折扣有所不同，请采购人员务必参？quot；进货奖励说明一节，加以区分。（14） 其他赞助费用： 在超市的采购业务上，赞助金的种类繁多，包括：新入市的开业赞助费、新店赞助费、新品上架费、集中陈列赞助费、周年庆赞助费、各种节庆（元旦、春节、端午、五一、中秋、国庆节）的赞助费、端架/地推/地笼陈列赞助费……等等。
广告赞助费与其他赞助费在超市营运里，占举足轻重的地位，有此公司两者的金额在开业前可收到数百万人民币的收入，开店后陆续向供应商收取，最高可达营业额的2.5~8.0%. 这种被供应商称之为：苛捐杂税的费用，引进国内已有好几年的历史，它超到了筛选供应商（以价制量，淘汰一些没有实力的供需尖商）、增加公司利润等积极的作用。同时供应商对此有了认识之后，其经营机制自然会保留一笔广告与促销专款用在此一目的，以促销其产品，可谓一个愿打，一个愿挨。
采购人员在与供需尖商采购进，尽量强调，，超市所收取的这些其他赞助费用，尤其是节庆赞助费用，通常都会用于各种大型的促销活动上，而这些促销活动通常都须要几十万甚至上百万的费用投入，如此高额的促销活动费用如果都由超市来承担，超市是无法承受的，这就需要供应商们一齐支持，所谓聚沙成塔，通过这些大型的促销活动，可以吸引大量的人流，提高来客数或客单价，反过来他们可以提高供应商的销售。 但供应商的赞助费应与供应商的销售成比例，否则有此采购人员变本加厉，需求无度，赞助费的费率已经到了无行无情的地步，贻笑大方。合情合理是双方共同成长的基础，我们对供需尖商的基本态度应是合作，而不是对抗。（15） 供应商的表现：表现不良的供应商往往会影响到超市的销售及利润，并造成顾客的不满。故采购人员应在采购时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务的责任与罚则。 采购人员应了解任何采购都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次采购采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当的机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在采购过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中，求取一平衡点，以维持长久的关系。
Ⅵ 如何更好的控制采购成本
一、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样 更为快捷高效。一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。
二、杠杆式采购。
避免单独采购，导致组织内不同单位以不同价格向同一供应商采购相同零件，但彼此不了解，无缘无故失去了节约采购成本的机会。因此需集中扩大采购数量，增加议价空间。
三、联合采购。
联合采购主要发生在非营利性的事业的采购，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。它也被用于一般的商业活动，如第三方采购，以服务于低需求的企业。
四、 为便利采购而设计，采用DFP-自制和外购策略。
在产品设计阶段，采用协办单位的标准和技术，以及使用工业标准零件，方便原材料的获取。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
五、标准化采购。
实行规格标准化，对不同的产品项或部件采用通用的设计和规格，或减少定制项的数量，以达到规模经济量，降低制造成本的目的。但这只是标准化的一个方面，需要扩大标准化的范围，才能获得更大的效益。
六、选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。
一个有能力、守信用的供货商，不仅能保证供货的质量、及时的交货期、整体的服务水平，还可以得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
Ⅶ 椤圭洰閲囱喘绠＄悊涓濡备綍闄崭绠鎴愭湰锛
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Ⅷ 怎样才能最低的控制成本应该采取哪些措施
一、降低制造成本。
降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模。例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台，它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元，从中可以推算出，平均规模每提高约2倍，单台微波炉的成本就可能降低超过一倍。
二、降低采购成本。
其中最有效的方法是扩大采购量，甚至数倍的扩大采购量。以低的供应单价采购，同时增加采购量，能保证供应商的总利润不断增长，而且降低了采购成本。从这个意义上讲，公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上。另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势，可建立全球采购网络。在企业内部，还可制定一些诸如此类规定：“所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究有关人员的责任”，这个规定不仅控制住了采购的时间成本，也减少了采购资金的占用。
三、降低营销和销售成本。
再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本。以格兰仕为例，在年销售额达到58亿元时，全年的广告费还不到1000万元，占销售额的比例不足2%，它认为低价是最好的广告，是不打广告的广告。
四、以供应价销售方式。
供应价很低，以供应价销售即低价销售，它能带来销量的大幅上升，从而提高的企业的产量，进而促进成本的降低，毛利的上升或稳定。这样，以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本。
五、实施目标成本管理。
在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理，如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，明显提高了材料的利用率，提高的运行效率，降低了管理费用。
六、降低资金的使用成本。
在企业内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统筹和资金有偿占有制度，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资，降低制造成本创造了条件。
七、科技创新。
科技创新是降低成本的不竭源泉，其做法一是采用新技术，二是采用新工艺，三是采用新材料。只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低。
八、有效监控及健全管理制度。
主要有以下做法：
1.决策民主，公开购销，防止暗箱操作。
2.建立各种严格的管理制度，如《物价管理条例》等。
3.建立及时反映市场物价的信息网络，加强信息交换，沟通和反馈。
4.实施独立有效的价格审计，对全程进行监督，对违反规定或不和理的购销价格具有否定权。包括采购计划审核和价格审核。
5.实行封闭式质量检验制度。所有采购物资，都要经过严格的质量检查或验证，对主要生产原料，辅料，严格实行“封闭式检验”。
6.建立业务台帐，责任明确到人。
7.严格考核，奖惩，兑现。
8.加强资金收支的财务监督。
九、引进现代管理信息系统。
如引进ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集，费用分配，成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，把事后算成本该为事前管成本和事中控成本，建立一个科学的成本管理，分析体系，促使财务管理走上正轨，实现了业务，财务一体化的机制，减少了人员，实现了赢利的快速增长，节约了成本。除此之外，还有现代的JIT，TQC以及“零库存”等思想，他们都是事前预防重于事后调整，避免了不必要的成本发生。
总之，这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生。从而降低了企业的成本，促进了企业向更有利于自身的方向发展，并且获取了市场效益
Ⅸ 为了降低门店的营运成本怎样才能节能降耗
一拧人工成本
在 超市 的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政”，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元)，实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.
2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平.以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁).既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-员工的三级模式管理为店长(当值主管)-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长(课长)的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率.从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元(确保了员工队伍的稳定)，而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心“油耗子”，所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二拧水电费用
关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行“峰谷电价”的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时间段电价只是标准电价的一半)，其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善 超市 业的节能降耗仍然大有可为。
三拧物业租金
现在我们再来分析租金成本， 超市 的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给 超市 产生回报，是 超市 经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻 超市 租金压力。为此，我们从以下几点着手：
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同 超市 互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内， 超市 自营部分商品向内部退后，增加 超市 大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的 超市经营转为以百货鞋服为主以 超市 为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部OA系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用“包餐”打折优惠，每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本，是 超市 经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力， 超市 经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。