㈠ 施工项目目标成本分析有哪些内容和表示
(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象
根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括:
(1)在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见;
(2)施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制;
(3)施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制;
(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。
与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。
(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。
(四)以对外经济合同作为成本控制对象
在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。
㈡ 项目成本管理有何内容
项目的成本也是所有项目管理都必须关注的重要管理指标。企业中的项目成本管理，需要包括以下这些基本的管理内容：资源成本体系，成本预算，实际成本跟踪，成本分析。 在项目管理信息系统中，应能够对企业的项目中不同的资源都定义出他的成本单价和成本计算方法，我们在前面讨论企业资源库中已经提到不同种类的资源，如企业固定资产、原材料、人力资源等，不同资源的成本的计算方法可能会存在差别，例如固定资产折旧可以有不同的折旧计算方法，人力资源成本可以包含企业管理成本的分摊，不同原材料的计量单位也会不尽相同，因此，企业需要对各种资源的成本逐一确定其成本单价的规则，规则中还包括对各种资源的计量单位的明确，例如人力资源的成本是按人时计算还是按人天计算，以后企业中的所有项目都应使用相同的单位来描述对资源的需求量。有了资源的成本单价后，还要定义资源成本的计算方法，例如是按照使用次数计价，还是按照时间成比例计算，这些都是由资源本身的特点决定的。 项目的预算是在项目计划中形成的。为了能够做出项目预算，首先需要通过范围管理形成项目的工作分解结构，即WBS，然后根据WBS列出对应的项目活动列表，以表示为完成项目目标将要采取的一系列行动，同时，根据项目范围的要求和项目活动的考虑，为每个项目活动分配资源并估算活动的工期，这样就得到了每个项目活动中所需要的资源的种类和数量，从而就能够计算出项目成本的初步预算，然后加上项目可能存在的对外采购的成本，再根据项目有关的风险管理计划，可能需要采取一些额外的项目活动以缓解项目风险，并且为防范风险而预先做出风险准备金，以便风险一旦发生，可以按照风险的应对计划采取相应的行动，并为此付出成本。将项目的成本估算和项目风险准备金加在一起，才形成了项目的成本预算。这一过程与PMBOK中计划过程是一致的。 在项目管理信息系统中，主要管理与项目活动直接相关的成本，包括对外采购的成本，而项目风险准备金一般另行管理，在项目管理的过程当中，一般也都是以这部分预算作为主要的管理指标。这样，在项目管理信息系统当中，就需要在制定项目计划的功能中，在定义了项目活动并分配资源后，项目管理信息系统应能够根据资源在项目活动中的分配情况，使用资源库中所定义的资源的成本单价和成本计算方法，自动计算出各个资源在各个项目活动中的成本，从而得到各资源的总成本和项目总成本，以及随项目时间表而形成的项目成本的现金流。项目管理信息系统应能够提供多种表示方式，向用户提供不同角度的项目成本预算的统计数据，便于用户进行分析计算。 项目实际成本跟踪，主要就是及时获取真实的项目实际成本数据，并与项目预算形成对比。在企业中，项目实际成本数据的来源，可能是企业的财务部门，也可能是项目中自行管理，这是由企业内的财务管理制度所决定的。在有的企业中，项目中所有的费用支出都必须通过财务部门统一结算，那么财务部门就会掌握第一手项目费用的数据，而如果是在项目组内部自己管理项目自身的费用，那么项目的财务数据就来源于项目自己。无论是哪种情况，都会需要一个会计系统来记录项目的各类费用的实际支出情况，是属于会计记帐的职能，这部分工作不应该在项目管理信息系统中实现。 因此，在项目管理信息系统中，需要使用这些实际项目成本数据来进行成本管理，所以就会从财务数据库中把实际成本数据导入项目管理信息系统，形成与项目预算相对应的项目实际成本数据，并能计算出两者的差异。 在获得了以上的基础数据后，就可以利用成本数据在项目过程中随时对项目的进展情况进行分析，可以计算出许多的项目绩效指标，如经常使用的挣值分析法，计算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，对项目进行多方面的量化分析。 不同企业中的项目成本管理的要求是不尽相同的，不同类型的项目中所涉及的资源成本的结构也会差别很大的。因此，项目管理信息系统中在项目成本管理相关功能的实现方式上往往会有比较大的差别，经常会根据项目的行业特点实现一些更有针对性的管理功能，或者会将企业内部财务管理的有关具体要求延伸到项目当中，对项目的成本管理提出了更具体的要求。这种情况下，项目管理信息系统的可定制能力，就显得非常重要了。
㈢ 项目成本管理的具体内容主要包括( ),( )和( )三个方面
项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。
全面的项目成本管理体系应包括两个层次：
1、组织管理层
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
2、项目经理部
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(3)项目目标成本包括哪些内容扩展阅读
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。
1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
㈣ 什么是建筑工程目标成本
施工准备阶段的成本管理
项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。
1.人工费控制：对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。
2.材料费控制：材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。
3.机械费控制：合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。
4.非生产性行政费用控制：要精减管理机构，尽可能一人多岗；各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。
㈤ 从项目的生命周期看，项目成本应包括什么
在项目管理中，有效预测和管理项目成本对项目经理来说是件具有挑战性的任务。很多企业，尤其是研发型企业会将项目开发成本视为项目成本设定基线（项目开发成本是指为开发出目标产品所需要实际付出费用的总和，即项目开发成本是为了实现产品从0到1过程所发生的全部成本，这个过程中的成本包含了开发团队的人工费用、材料费用、设备费用、外协合作费用等等）。项目管理者通过有效的成本管理对这部分成本进行预算、监管和控制，以确保项目的预算始终在轨道上的，并将按照计划的范围完成。在过去的几十年的时间里，降低项目开发成本的目标一直是大多数企业在项目成本管理上努力的方向。
但随着科技发展和更新的速度越来越快，企业所面临的竞争压力越来越大，随之而来的对于项目成本的理解也在悄然地发生变化，项目成本管理的意识正在从过去的项目开发成本向项目全生命周期成本概念进行转移。
项目全生命周期成本包含了两部分：第一部分是上述谈到的项目开发成本，即产品从0到1过程所发生的的成本；第二部分则是指项目产品从1到N的过程所发生的成本。N是指产品在生命周期内的制造数量，我们这里简称第二部分项目成本为运营成本，很显然运营成本包含了产品BOM成本、生产运输费用、售后服务费用等等，对于传统的硬件产品而言，项目的运营成本远远大于项目的开发成本，即使是软件项目，公司后续对软件的运营维护、问题修复、升级改造的成本费用也是远远大于项目的开发成本。
所以现代项目成本管理已经不能仅仅聚焦在项目开发成本上，而是要扩展到项目全生命周期成本范围。
㈥ 如何实现项目成本目标
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子
二、加强对经济成本管理人员的培训
项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。
三、加强对合格供应商的评定
材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。
四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客
在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。
五、优化施工组织设计、确保质量成本
优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：
1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。
2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客
3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。
六、建立健全项目目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛
七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。