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追求成本怎么控制

发布时间: 2024-05-19 09:08:12

‘壹’ 如何进行成本管控

如何进行成本管控的方法如下:

1、财务领域控制。提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作,事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;严格控制、节约费用开支,可以控制的费用应尽量少开支,节约开支。

4、生产领域控制。库存的腐蚀、变质,会产生浪费;技术进步,竞争对手产品的改进,产品将产生一夜之间变成废品的可能性。

5、销售领域控制。工厂企业降低成本提高利润,关键是要将成本控制落到实处,成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。

成本管控是企业的永恒主题,成本是企业的牛鼻子,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。

‘贰’ 简述如何进行成本控制

问题一:简述成本控制的原则和程序 (一)成本控制的原则:(1)全面控制原则(2)讲求经济效益的原则,绝不能片面地追求成本的降低而忽视服务队数量和质量。如果成本控制不能体现以上要求,也不能认为实现了成本控制的目的。(3)债权利相结合原则(4)例外管理原则。例外管理原则是指物业管理企业在全面控制的基础上,对哪些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异集中精力重点处理,深入分析、追根究底、查明原因。并及时采取控制决绝。例外情况的常用判定有以下要点:第一,重要性第二:特殊性第三:一贯性P202
(二)成本控制的程序:(1)确定控制标准:计划指标分解法、定额法、预算法三种方法。(2)执行控制标准。(3)分析相关差异。(4)纠正成本偏差。(5)进行考核奖罚。

问题二:如何制定成本控制目标 一些企业要做到科学的控制成本,首先就是要正确地认识“成本”的意义,进而才能有效地做到控制成本。
一、成本控制在于把钱花得恰到好处
麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。而国际公司则认为,以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业,他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外,没有什么过人之处。所以,我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量
单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价,从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的,会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本,该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的:
第一步:战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本,获取更大的利润。所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算,同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链:是企业存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。
第二步:成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算,精细化管理
没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销......>>

问题三:成本控制的特点是什么? 成本控制的特点 成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。 1 成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。 2 成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制; 3 成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的; 4 成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。 成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。

问题四:如何进行企业的成本控制 这个问题太大了
要根据企业本身的情况具体问题具体分析
泛泛的讲
一是目标成本,给相关车间部门下指标
二是责任成本。成本费用指标分解到个人
三是标准成本按BOM计算的可控成本
最重要的是奖罚机制及人的要素

问题五:试述企业成本控制的标准 标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法,也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础,将实际发生的成本与标准成本进行对比,揭示成本差异形成的原因和责任,采取相应措施,实现对成本的有效控制。其中,标准成本的制定与成本的事前控制相联系,成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。
成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:
(1)计划指标分解法。
即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。
(2)预算法。
即用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额法。
即建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

问题六:成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本工作程序如下: 1、制订成本标准。 成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种: (1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。 (2)预算法。 就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。 (3)定额法。 就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 2、监督成本的形成。 这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本日常控制的主要方面有: (1)材料费用的日常控制。 车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。 (2)工资费用的日常控制 主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。 (3)间接费用的日常控制 车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。 上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。 3、及时纠正偏差。 针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序: (1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 (2)讨论和决策。课题选定以后,......>>

问题七:什么是成本控制 成本控制首先要明白企业成本有哪些,并对这些项目进行比重划分。对占比大的成本进行重点分析,分析内容有:(1)时间单位的成本;(2)空间单位的成本;(3)差异化成本;(4)相似成本等等,当你对成本进行精细化分析之后再确认成本中的必须成本与非必须成本。这里的必须成本是维持一个企业正常运转的必须花费且压缩后会造成不良影响的钱,比如工资,这种成本就作为最后要控制的对象,前期最好别碰;非必须成本是指维持一个企业正常运转但是可以在一定程度上进行压缩的成本,压缩后对企业没有影响或者影响小的成本;比如维修费用、材料费用。这些都是可以控制的成本。至于如何去控制这些成本那么就要靠管理层组织,基层策划实施。顺带说一下,企业最大的成本其实就是人力成本,这里的人力成本不是指工资,而是指人力资源综合利用成本,只有想法设法发动员工的积极性、创新性,在正确的发展方向上,那么企业的成本就会大幅下降。但是目前来说这个很悲观,只有少数企业可以做到,大多数企业员工缺乏归属感,能力发挥不足。

问题八:如何看待成本控制 成本的管控分为两大类。
1.成品的管控。
2.材料的管控。

问题九:简述存货的成本及存货控制方法 库存成本指存储在仓库里的货物所需成本,它还包括订货费、购买费、保管费。 库存是供应链环节的重要组成部分,指一个组织所储备的所有物品和资源,库存成本就是那些物品和资源所需成本。
对库存成本的控制可以从以下几方面的展开:
(一) 正确确定库存物料:
对一般性的企业来说,其所经营的产品少则几十种,多则成千上万种,并且在大多数的情况下,不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
(二) 减少不可用库存:
虽然很多时候库存是必须存在的,但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要,或者说这些库存在一定时间内是不能用的,降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

问题十:简述建设项目成本控制体系(示意图) (一)引入风险管理理念,建立全员成本控制体系项目
目前,许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制,从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质,结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视,或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人,对工程项目成本控制负有全面的责任,因此,必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时,项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本管理漠不关心,于是成本控制就会流于形式。因此,要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念,增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度,坚持成本一票否决制度,牢固树立“成本第一”的管理理念。
(二)做好成本预算工作,推行目标责任成本控制
建立工程项目成本预算评估制度,科学合理地确定各项目标成本指标,是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工,就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员,对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析,预测出项目经营期的经营效益,从而合理地确定项目的目标责任成本。同时,根据项目预测的各项评价指标,将目标责任成本进行分解,建立从总工程师―项目经理―各建设职能部门(工程部、质检部等)―施工处―班组、个人的目标责任体系,按奖罚对等的原则,实行重奖重罚,真正将目标责任管理落到实处。
(三)严格工程施工招标控制,降低成本
为确保工程质量及降低采购成本,所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会,做到内部人员分工职责清晰,确保招标过程的公平、公正、公开,提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司,并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算,招标委员会核心人员确定工程造价标底,即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标,做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价,不得涂改,并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案,并在招标工作完成后,将招标资料正式移交工程管理部。
(四)落实合同成本责任制,建立合同成本控制体制
项目在施工过程中要签订各种各样的合同,不但合同的涉及面很广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此,合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系,健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度,为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时,合同成本管理对项目部人员素质要求很高,要求熟悉建筑法规,尤其是经济合同方面的知识,掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等,才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制
在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%,材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本,提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则,为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制:首先对市场行情进行调查,在保质保量的前......>>

‘叁’ 怎样才能最低的控制成本应该采取哪些措施

一、降低制造成本。

降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模。例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台,它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元,从中可以推算出,平均规模每提高约2倍,单台微波炉的成本就可能降低超过一倍。

二、降低采购成本。

其中最有效的方法是扩大采购量,甚至数倍的扩大采购量。以低的供应单价采购,同时增加采购量,能保证供应商的总利润不断增长,而且降低了采购成本。从这个意义上讲,公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上。另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势,可建立全球采购网络。在企业内部,还可制定一些诸如此类规定:“所采购的原材料必须在半个月内使用,否则要追究有关人员的责任”,这个规定不仅控制住了采购的时间成本,也减少了采购资金的占用。

三、降低营销和销售成本。

再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本。以格兰仕为例,在年销售额达到58亿元时,全年的广告费还不到1000万元,占销售额的比例不足2%,它认为低价是最好的广告,是不打广告的广告。

四、以供应价销售方式。

供应价很低,以供应价销售即低价销售,它能带来销量的大幅上升,从而提高的企业的产量,进而促进成本的降低,毛利的上升或稳定。这样,以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本。

五、实施目标成本管理。

在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理,如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表,并且各单位的收入与其内部利润挂钩,明显提高了材料的利用率,提高的运行效率,降低了管理费用

六、降低资金的使用成本。

在企业内部推行资金统一管理,统一调度,统一借贷的统筹和资金有偿占有制度,大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率,也为合理筹资,降低制造成本创造了条件。

七、科技创新。

科技创新是降低成本的不竭源泉,其做法一是采用新技术,二是采用新工艺,三是采用新材料。只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低。

八、有效监控及健全管理制度。

主要有以下做法:

1.决策民主,公开购销,防止暗箱操作。

2.建立各种严格的管理制度,如《物价管理条例》等。

3.建立及时反映市场物价的信息网络,加强信息交换,沟通和反馈。

4.实施独立有效的价格审计,对全程进行监督,对违反规定或不和理的购销价格具有否定权。包括采购计划审核和价格审核。

5.实行封闭式质量检验制度。所有采购物资,都要经过严格的质量检查或验证,对主要生产原料,辅料,严格实行“封闭式检验”。

6.建立业务台帐,责任明确到人。

7.严格考核,奖惩,兑现。

8.加强资金收支的财务监督。

九、引进现代管理信息系统。

如引进ERP管理系统,以“费用对象化”科学理论为基础,通过费用归集,费用分配,成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程,把事后算成本该为事前管成本和事中控成本,建立一个科学的成本管理,分析体系,促使财务管理走上正轨,实现了业务,财务一体化的机制,减少了人员,实现了赢利的快速增长,节约了成本。除此之外,还有现代的JIT,TQC以及“零库存”等思想,他们都是事前预防重于事后调整,避免了不必要的成本发生。

总之,这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生。从而降低了企业的成本,促进了企业向更有利于自身的方向发展,并且获取了市场效益

‘肆’ 如何有效控制成本

企业有效控制成本方法如下:
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时,首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石,是实施成本控制的“标准”,是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处,只是在喊口号、流于表面形式,成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大,工时定额不准,费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先,完善定额标准:(1)人力资源部门组织修订和完善工时定额标准;(2)技术部门要组织修订和完善材料消耗定额;(3)经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额,要组织检查、补充、安装计量标准。其次,企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外,财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中,企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面,来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段,因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想,从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制,加强与销售部门、财务部门的协调合作,全面熟悉客户需求、了解市场价格,利用价值工程的原理,从功能——成本分析入手,考虑功能的合理性、必需性,坚持“合适就好”的原则;第二,技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验,运用价值工程的原理,重新审视企业的功能——成本配置问题,为进一步参与市场竞争提供全方位的支持;第三,技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作;第四,各部门要利用价值工程原理,重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下,采购成本占总成本的50%~80%,是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作:第一,利用科学的决策分析方法,合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间;第二,进一步推进集中采购制,建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台,实现价格、供应商等资源共享;第三,推进直供制,逐步取消中间供应商;第四,建立采购责任制,强化采购人员、审价人员的责任意识;第五,整顿辅料、零星物资采购价格,采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降;第六,探索建立采购奖罚制度,奖罚要与领导、个人挂钩;第七,加强技术攻关力量,降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念,改进质量,事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神,适当增加检验费用和预防费,可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本,要加强工作过程中的质量,才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用,因而才能降低营运总成本;企业各部门进一步加强制造质量成本的控制,把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域;健全各职能部门的质量成本管理体系,设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果,提高市场占有率的同时,要强化销售费用的使用效率,相对降低成本。首先,销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系,以规模经营降低成本;其次,销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策,合理进行分公司的税收策划;第三,销售部门要利用布点论的相关知识,探讨销售分公司布点的合理性;第四,销售部门要利用经济决策方法,降低运输成本。第五,销售部门要利用成本最优决策,提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成,从原材料采购开始,到最终产品或服务为止,每一个流程中应增值后再送到下一个流程,每一个流程都包含着人力资源或机器磨损,若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此,各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动,减少工作中无价值的行为,杜绝“六种浪费”:制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值,它不仅占用空间、占用资金,而且产生搬运和储存需求,吞食了财务资产。而且随着时间的推移,一方面库存的腐蚀、变质,会产生浪费;另一方面,技术进步,竞争对手产品的改进,产品将产生经济磨损,会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量,降低库存单位价格方面着手。因此,应加大对库存的管理力度,缩短生产线、减少在产品,科学预算销售数量,决定库存数量和结构,正确计算取得成本、储存成本、缺货成本,把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”,是企业生存和发展的源泉,是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的,无论是长短期借款、债券,还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的,一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用,可以减少资金成本或增加收益。因此,企业首先要推进资金集中管理,避免过于分散,规避风险;其次,职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件,合理预算现金流量,把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标,倒推分解,将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标,并结合各业务板块的实际情况,倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先,各部门不能只有一个总的奋斗目标,要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本,落实到各有关成本中心,将压力传递到车间、班组、个人,真正做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”;其次,各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络,确保逐级目标的实现;第三,各部门在目标成本的制订中,即要考虑自身的内部情况,又考虑企业的外部环境,合理选择正确的标杆,制订出最佳的目标成本;第四,凡是成本降低方案,无论大小,均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性,确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益,还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此,企业应建立“人人节约、人人有奖”,“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求,完善绩效评估制度;其次要完善收入分配制度,加强组织激励,确保成本控制有效开展;第三,建立“成本控制”个人奖励基金,加强个人激励,调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润,关键是要将成本控制落到实处,成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平,开源节流,降低成本,提高市场占有率才成为可能。

‘伍’ 进行成本控制的方法主要有哪几种

一、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本,从成本产生全过程、全方位来控制成本,包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面,视企业产品的不同,企业成本控制首要的是控制成本的主要方面,从占成本比例高的材料、人工等方面着手。

二、从创新方面着手

从创新着手来降低成本,从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料,从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率,从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。

三、从关键点着手

采购原料的价格成为企业成本的控制关键点;降低存货,加速资金周转成为该企业的成本控制关键点;提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品,产品设计可能成为成本控制关键点;材料成本低,营销费用高的烟、酒、化妆品等,营销费用可能成为成本控制的关键点。

四、从可控制费用着手

生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费,我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制,才是企业的成本控制之道。

五、从激励约束机制方面着手

发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一,建立成本控制制度,建立与之相关的激励与约束机制,靠制度,用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性,将节约成本与控制者的切身利益联系起来,利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

(5)追求成本怎么控制扩展阅读

成本核算方法

1、正确划分各种费用支出的界限,如收益支出与资本支出、营业外支出的界限,产品生产成本与期间费用的界限,本期产品成本和下期产品成本的界限,不同产品成本的界限,在产品和产成品成本的界限等。

2、认真执行成本开支的有关法规规定,按成本开支范围处理费用的列支。

3、做好成本核算的基础工作,包括:建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程;制定工时、材料的消耗定额,加强定额管理;建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度;制订内部结算价格和内部结算制度。

4、根据企业的生产特点和管理要求,选择适当的成本计算方法,确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法,此外还有分类法、定额法等多种。

核算要点

1、确定成本核算的目的。成本核算有多种目的,如存货计价、计算销售成本和确定收益;成本决策和成本控制;产品定价等。

2、确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象,计算产品的总成本和单位成本;以各个责任单位为对象,计算责任成本等。

3、确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求,首先必须确定成本开支的范围,明确各种费用支出的界限,对于不应计入产品成本的予以剔除。



‘陆’ 一般企业成本怎么控制

法律分析:企业经营者在经营时总是在为了追求利益最大化而作出努力,而降低成本,就是这些方法中的一种,如何降低公司成本,有以下几个方法: 1、降低企业购买材料的成本; 2、降低相关的时间成本; 3、对企业员工进行考核,提高其办事效率; 4、加强产品的质量检测,提高产品合格率。 公司在经营中最盼望的,就是盈利。一:降低企业购买材料的成本。 采购成本是一个企业在发展当中产生的关键费用。这就给我们了一个要在这里节约成本的思路。比如我们在采购它公司的材料时,我们可以选择一个靠谱且充满诚信,有讲价能力的一个人去进行采购,这样,我们就可以和材料的供应公司达成长期的合作,而长期合作,必然要相应的减价需求,价格波动也减少了,从而很好地降低了公司成本。 二:降低相关的时间成本。 时间在大多数人眼中是虚拟的,但是它确实能够创造出金钱价值。在企业中,时间成本指为了完成相关任务,使用某种材料或者是占用某种设施而产生的费用。这些费用是可以进行支付的。从这里就可以看出,时间成本越高,金钱成本就越高。我们可以通过互联网的方式开展线上合作,从而降低相关的时间成本,进一步降低公司成本。三:对企业员工进行考核,提高其办事效率。 企业需要的是效率高,办事能力高的员工,而不是每天混工资的员工,如果每个企业的员工都混吃等死,则公司效益上不去,企业的成本自然就会提高。所以我们要对每个员工进行绩效考核,这样可以让每个员工都紧绷着一根弦。提高积极性和办事效率,在短时间内创造高于平时的价值,从而降低公司成本。四:加强产品的质量检测,提高产品合格率。 产品的质量是高要求,也是企业获得知名度的重要保障。而对于一家企业来说,不合格产品越多,相关成本的浪费就变得十分大。所以,我们就要加强产品的质量,质量得到保障了,成本自然而然就减少了,公司成本也就小了。 总的来说,公司降低成本有非常多的方式,在合法不欺骗消费者的范围之内,我们可以从产品下手,提高产品质量,也可以对员工进行效率的提高。通过本篇文章,相信你也对成本降低有了一定的了解,或许你作为企业管理者,也有着更好的方式,不过,企业在生产时也要做到合法合规。

法律依据:《中华人民共和国会计法(修订)》

第二章 第九条 各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算,填制会计凭证,登记会计帐簿,编制财务会计报告。

任何单位不得以虚假的经济业务事项或者资料进行会计核算。

第十条 下列经济业务事项,应当办理会计手续,进行会计核算:

(一)款项和有价证券的收付;

(二)财物的收发、增减和使用;

(三)债权债务的发生和结算;

(四)资本、基金的增减;

(五)收入、支出、费用、成本的计算;

(六)财务成果的计算和处理;

(七)需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。

第十一条 会计年度自公历1月1日起至12月31日止。

第十二条 会计核算以人民币为记帐本位币。

业务收支以人民币以外的货币为主的单位,可以选定其中一种货币作为记帐本位币,但是编报的财务会计报告应当折算为人民币。

第十三条 会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料,必须符合国家统一的会计制度的规定。

使用电子计算机进行会计核算的,其软件及其生成的会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料,也必须符合国家统一的会计制度的规定。

任何单位和个人不得伪造、变造会计凭证、会计帐簿及其他会计资料,不得提供虚假的财务会计报告。

第十四条 会计凭证包括原始凭证和记帐凭证。

办理本法第十条所列的经济业务事项,必须填制或者取得原始凭证并及时送交会计机构。

会计机构、会计人员必须按照国家统一的会计制度的规定对原始凭证进行审核,对不真实、不合法的原始凭证有权不予接受,并向单位负责人报告;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回,并要求按照国家统一的会计制度的规定更正、补充。

原始凭证记载的各项内容均不得涂改;原始凭证有错误的,应当由出具单位重开或者更正,更正处应当加盖出具单位印章。原始凭证金额有错误的,应当由出具单位重开,不得在原始凭证上更正。

记帐凭证应当根据经过审核的原始凭证及有关资料编制。

第十五条 会计帐簿登记,必须以经过审核的会计凭证为依据,并符合有关法律、行政法规和国家统一的会计制度的规定。会计帐簿包括总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿。

会计帐簿应当按照连续编号的页码顺序登记。会计帐簿记录发生错误或者隔页、缺号、跳行的,应当按照国家统一的会计制度规定的方法更正,并由会计人员和会计机构负责人(会计主管人员)在更正处盖章。

使用电子计算机进行会计核算的,其会计帐簿的登记、更正,应当符合国家统一的会计制度的规定。

第十六条 各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计帐簿上统一登记、核算,不得违反本法和国家统一的会计制度的规定私设会计帐簿登记、核算。

第十七条 各单位应当定期将会计帐簿记录与实物、款项及有关资料相互核对,保证会计帐簿记录与实物及款项的实有数额相符、会计帐簿记录与会计凭证的有关内容相符、会计帐簿之间相对应的记录相符、会计帐簿记录与会计报表的有关内容相符。

第十八条 各单位采用的会计处理方法,前后各期应当一致,不得随意变更;确有必要变更的,应当按照国家统一的会计制度的规定变更,并将变更的原因、情况及影响在财务会计报告中说明。

第十九条 单位提供的担保、未决诉讼等或有事项,应当按照国家统一的会计制度的规定,在财务会计报告中予以说明。

第二十条 财务会计报告应当根据经过审核的会计帐簿记录和有关资料编制,并符合本法和国家统一的会计制度关于财务会计报告的编制要求、提供对象和提供期限的规定;其他法律、行政法规另有规定的,从其规定。

财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成。向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告,其编制依据应当一致。有关法律、行政法规规定会计报表、会计报表附注和财务情况说明书须经注册会计师审计的,注册会计师及其所在的会计师事务所出具的审计报告应当随同财务会计报告一并提供。

第二十一条 财务会计报告应当由单位负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人(会计主管人员)签名并盖章;设置总会计师的单位,还须由总会计师签名并盖章。

单位负责人应当保证财务会计报告真实、完整。

第二十二条 会计记录的文字应当使用中文。在民族自治地方,会计记录可以同时使用当地通用的一种民族文字。在中华人民共和国境内的外商投资企业、外国企业和其他外国组织的会计记录可以同时使用一种外国文字。

第二十三条 各单位对会计凭证、会计帐簿、财务会计报告和其他会计资料应当建立档案,妥善保管。会计档案的保管期限和销毁办法,由国务院财政部门会同有关部门制定。