‘壹’ 如何加强生产成本管理
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。比如使用日事清的计划管理模块，建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
‘贰’ 生产现场成本的控制都有哪些方式方法
生产现场成本的控制：
现代企业管理作为一个大系统，而生产现场管理就是其中一个区域性的子系统。生产现场各生产要素的配置是相互制约、相互依赖的整体系统。通过上述分析成本的基础性、主体性、时限性、固定性、可变性、周期性，可以看到它受生产现场系统结构的影响制约，并伴随着系统变化而变化，因而对生产现场管理的成本、费用控制应该通过广角思维运用系统控制理论，探求多层次、多环节、全方位的控制方式。
1、运用目标管理控制成本目标成本的要求是事先控制成本，即事先确定成本控制标准，对消耗和费用开支规定数量界限，作为衡量费用实际支出，超支或节约的依据。它是现场成本管理的出发点和落脚点。目标成本管理是一种全面性的管理，包括全员的管理和全过程的管理。全面推行目标成本管理，把目标成本层层分解，横向到边，纵向到底，不留空档，不留缺口，形成全员、全过程、全方位的成本控制，每个环节都承担降低成本的责任，把不利因素消化于各个环节中。职工人人有指标，人人当家理财，为最大限度地降低成本而努力，真正成为企业的主人。
2、深化民主参与控制成本制定目标成本需要人去实施。人是生产力诸要素中最活跃的要素。生产力三要素中起决定作用的是劳动者，人是各种资源中惟一具有能动性的资源，人是活的，物是死的，人是万物之灵，有思维，具有创造性，人的积极性和创造性一旦被充分调动起来．就可以创造奇迹。同等的物质资源，由于人的积极性和创造性不同，其开发的结果也会截然不同。生产成本能否得到控制，也决定于生产现场的具体操作者。建立以人为中心的现场管理，在对职工提出更高操作要求的同时，真正提高职工的主人翁意识，确立以现场为中心，以职工为主体的管理体制。强调人的能力开发，激发起群体思维，能使合理化建议很快得以实施，实现自我改进、自我完善、自我追求、自我提高。事在人为、物在人管、财在人用的原则体现在民主管理中，使民主参与能使每个职工在生产经营过程中，借助货币形式和成本核算方法，逐步树立起成本、价格、利润等经济观念，懂得运用价值规律、成本指标控制自己的工作，具体地意识到自己的劳动消耗了多少资金，是节约还是浪费了，通过考核都可及时地反映出来，并可将自己的贡献大小同物质利益联系起来。这样，就使职工管理企业、当家理财有了实在的内容和物质基础，促使每个职工关心生产消耗及经营成果，发挥广大职工的积极性、创造性，增强管好企业的责任心。重视民主参与，深化民主参与，坚持以人为本的管理思想，鼓励职工参与决策监督，真正地体现职工的主人翁地位，发挥主人翁作用，职工就能以主人翁的态度，动脑筋、想办法、节能、降耗、挖潜、增效的目的就一定能达到。
3、规范安全操作控制成本安全是效益，安全是生命，安全是企业管理的主要内容。安全生产就是要保证人和机器设备在生产中的安全，只有保证人和机器设备的安全，防范事故的发生，生产才能顺利地进行。生产者在现场是直接作用于材料、工具、能源、机器设备的，遵守安全制度、规范安全操作、落实安全措施就显得至关重要。制度的建立，操作岗位的行为规范，这些都是人们在生产中用血的教训换来的，是生产规律的科学总结。必须养成严细的工作作风，否则，不仅会对职工的人身安全带来威胁，还会给企业财产带来巨大的损失。这实质上是加大了生产现场的成本费用，因而严把安全关，避免事故的发生，对作为在管理中占重要地位的成本管理，无疑具有重要作用。
4、完善管理机制控制成本企业随着现代化程度的提高，每一道工序、每一个环节、每一个运作过程都制约生产，影响全局，而每一环节都存在对成本的控制问题。规范、协调生产过程及强化成本控制，都离不开管理。因此加强管理、完善机制在现代企业中显得更为重要、更加迫切。它是振兴企业，凝聚人心的最直接而最有效的手段。要设立考核指标，强化责任约束，实行风险抵押，强化利益约束；实行工效挂钩，强化分配约束，在企业内部形成一种有效的管理机制，强化企业内部配套改革，按市场经济的要求，眼睛向内，苦练内功，挖潜、降耗，增加企业效益。
5、增强设备效能控制成本设备是指为保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表及试验、检测、控制设施的总称。设备是构成生产力的重要因素，是完成生产任务的物质技术基础。加强设备管理，对于保证正常的生产秩序，促进生产发展，强化产品质量，降低产品成本，保证安全生产，提高经济效益，具有十分重要的意义。人是设备操作者、使用者，爱护设备，正确使用设备，对落后的设备进行改进，加强对设备点检和维护，就能增强设备的效能，提高设备的利用率，降低设备的能耗，降低生产成本，即起到对生产现场成本的控制作用。
6、台理使用能源控制成本能源是企业生产的“粮食”，是最基本的劳动资料，能源在企业生产中所占的比重很大。合理使用能源加强能源管理，制订能源消耗定额，建立能源消耗考核制度，开展节能活动，搞好能源的综合利用；推进高耗能设备与装置的技术改造，扩展节能新技术、新工艺、新方法的推广应用。合理使用能源，在节能降耗，增效，控制现场成本中大有潜力可挖。
7、加强班组建设控制成本班组做为企业的有机组成部分，是企业各项工作的基础，是企业生产任务具体化的载体，是生产者与生产直接结合的紧密部位，企业的各项专业管理都要落实到班组，它要求保证分配的生产任务以及各项技术经济指标的完成。加强班组建设，对于增强职工的主人翁责任感，调动职工的积极性和创造性，完善生产技术等各项专业管理工作，不断提高班组民主管理水平，提高企业素质有着重要的意义。对生产中的消耗与成果或者是对投入和产出进行核算，也是班组建设的基本要求．它的任务，主要是对班组生产全过程进行预测、控制、核算、分析，以达到用最低的消耗，取得最好的经济效益。同时能够增强职工勤俭办企业的责任。班组的核算包括生产消耗和生产成果两方面。主要是核算原材料、动力、设备、工具、工时、物耗费用等方面的消耗指标和产量、质量、劳动生产率．实现利润等方面的成果指标。加强班组建设，控制现场成本，就要事事算效果，处处讲节约，精打细算，修旧利废，注意节约一滴油、一滴水、一度电，涓滴成河。班组是企业的细胞，是创造效益的源头。
8、落实岗位责任控制成本岗位责任制是规范职工的行为准则，是现场生产活动正常进行的重要保证。它规定岗位职工的工作职责和权限。
各项制度都是由责任制度来保证贯彻执行，岗位责任制具有严肃性、权威性、稳定性和强制性，任何人都必须严格遵守。由于岗位责任制是层层分解到岗、落实到人，对材料、能源、动力的操作者来说，控制现场的成本和实现目标成本尤为重要。所以它还是实现目标成本、降低成本的有力措施。通过抓岗位责任制的管理工作，可以增强职工的自我约束和自我控制能力，岗位上实行标准工作程序，职工能自觉地按“规范”运行。增强干部超前管理意识，抓岗位责任制的管理，把重点放在人的行为规范上。把各项管理工作融进岗位责任制中，变事后管理为全过程控制管理，变随意性管理为规范化管理。增强职工主人翁意识。抓岗位责任制管理，个人责任目标明确，感到有压力、有动力。职工由“要我管理”变成“我要管理”。职工素质有一定程度的提高，主人翁意识不断增强，强化了现场管理工作。现场管理的核心是控制管理，通过突出人的行为规范，使各项规章制度和有关标准真正落到实处，杜绝违章操作、违章指挥，实现安全低耗，优化了生产，对控制成本发挥了它不可磨灭的作用。
由此可以看出，企业现场成本管理是企业财务管理与企业生产成本管理的重要组成部分。它在整个生产成本中占有重要比重。它是企业成本中最基础、最直接的部分，、并具有主体性、时限性、固定性、可变性、周期性的特征。这一基础成本的形成和变化直接制约着企业的生产运行过程和生产经营目标，制约着企业经营成果及经济效益的实现。必须要把生产现场成本的控制与管理列入企业决策层、管理层的主要议事日程。给予足够的重视，制定切实可行的措施来降低成本，提高生产现场的管理效益与操作效益。
要达到有效地控制企业生产现场成本，必须从企业现场人一机系统的运行实际出发，把握企业生产现场的成本特点。以企业发展与生产经营目标为依据，制订生产现场成本的控制目标。在目标实施控制中，要充分发挥职工群众广泛参与成本管理；严格工艺纪律及操作规程，减少并进一步消灭事故发生，降低或避免事故的经济损失；强化设备维修保养，增强设备出力与使用效能；挖掘生产过程潜力，降低能源动力消耗；加强班组建设，改进基础工作，明确成本、职责，执行规章制度。这样多种形式地控制生产现场成本，才能实现生产现场成本管理的目标，提高企业的经济效益和社会效益。
‘叁’ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
‘肆’ 车间如何降低成本减少浪费
一、合理的人员安排(根据业务量调整)
根据现有的生产订单情况，配备的人员可以进行优化；
二、生产辅材及耗材
生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量(实际用量、损耗)来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。
消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。
三、设备及水电的节约
设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提；严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。
水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。
四、提升品质
质量也是成本的基础。提高产品质量必须以预防为主，加强过程控制，减少因质量问题造成的损失。操作人员在生产过程中严格按照SOP作业，减少废品的产生。对于生产质量优秀员工进行奖励。通过此举提高操作者的品质思想认识和积极性，使生产过程中产品的质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。
温馨提示：以上内容，仅供参考。
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‘伍’ 产品成本和生产成本如何控制
1、控制经费
包括劳务费、材料费、保全费等。把降低经费成本当成例行的公事，用制度去保证它，尽量为其创造良好的实施环境。经常召开了成本会议，逐渐把改善成本活动纳入正常化、规范化、制度化，并确立了按型号来改善成本的方法。
2、改进生产工艺
控制不同工序所耗费的资本，包括铸造工序、机械加工工序等。随着新建企业的增多，企业之间出现了可比性，于是，天行健管理咨询建议企业设立了“企业间比较委员会”，以推动各家企业之间的降低成本活动。通过这种方法，各企业之间同一道工序经过比较，互相取长补短，从而找出改进工艺、降低成本的最佳方法。
3、注重从细节上节约成本
企业降低成本的做法还体现在一些很不起眼的小事情上，例如，尽量减少了不必要的会议，有人曾指出，很多企业的各类会议，一开就是两三个小时，有些会议的实际内容不多，而且常常不能按预定的时间开始，预定出席人也到不齐，结果就达不到预期的目的。可以使用日事清的会议管理模块，提高会议效率，对这种既费时费人还浪费钱的会议进行了精简，会议也由此节省了大约10%的时间。
4、通过生产不同类型的产品达到控制成本的目的
企业按照不同的品种、相同的项目进行比较，然后规划出能满足顾客需求的产量，以便在制造过程中实现目标成本。之后，再确定总的指标额，在广泛征求意见、与有关部门进行协商的基础上，向各个部门分配应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。此后，各部门再把自己的负担额逐级分解下去。
‘陆’ 怎样才能最低的控制成本应该采取哪些措施
一、降低制造成本。
降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模。例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台，它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元，从中可以推算出，平均规模每提高约2倍，单台微波炉的成本就可能降低超过一倍。
二、降低采购成本。
其中最有效的方法是扩大采购量，甚至数倍的扩大采购量。以低的供应单价采购，同时增加采购量，能保证供应商的总利润不断增长，而且降低了采购成本。从这个意义上讲，公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上。另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势，可建立全球采购网络。在企业内部，还可制定一些诸如此类规定：“所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究有关人员的责任”，这个规定不仅控制住了采购的时间成本，也减少了采购资金的占用。
三、降低营销和销售成本。
再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本。以格兰仕为例，在年销售额达到58亿元时，全年的广告费还不到1000万元，占销售额的比例不足2%，它认为低价是最好的广告，是不打广告的广告。
四、以供应价销售方式。
供应价很低，以供应价销售即低价销售，它能带来销量的大幅上升，从而提高的企业的产量，进而促进成本的降低，毛利的上升或稳定。这样，以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本。
五、实施目标成本管理。
在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理，如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，明显提高了材料的利用率，提高的运行效率，降低了管理费用。
六、降低资金的使用成本。
在企业内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统筹和资金有偿占有制度，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资，降低制造成本创造了条件。
七、科技创新。
科技创新是降低成本的不竭源泉，其做法一是采用新技术，二是采用新工艺，三是采用新材料。只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低。
八、有效监控及健全管理制度。
主要有以下做法：
1.决策民主，公开购销，防止暗箱操作。
2.建立各种严格的管理制度，如《物价管理条例》等。
3.建立及时反映市场物价的信息网络，加强信息交换，沟通和反馈。
4.实施独立有效的价格审计，对全程进行监督，对违反规定或不和理的购销价格具有否定权。包括采购计划审核和价格审核。
5.实行封闭式质量检验制度。所有采购物资，都要经过严格的质量检查或验证，对主要生产原料，辅料，严格实行“封闭式检验”。
6.建立业务台帐，责任明确到人。
7.严格考核，奖惩，兑现。
8.加强资金收支的财务监督。
九、引进现代管理信息系统。
如引进ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集，费用分配，成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，把事后算成本该为事前管成本和事中控成本，建立一个科学的成本管理，分析体系，促使财务管理走上正轨，实现了业务，财务一体化的机制，减少了人员，实现了赢利的快速增长，节约了成本。除此之外，还有现代的JIT，TQC以及“零库存”等思想，他们都是事前预防重于事后调整，避免了不必要的成本发生。
总之，这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生。从而降低了企业的成本，促进了企业向更有利于自身的方向发展，并且获取了市场效益
‘柒’ 生产成本如何管控
导语：生产成本如何管控。文章仅供大家的借鉴参考!成本管控是快速增加利润的手段之一。为什么很多企业大兴成本控制月，或成本控制年，结果成效不佳。
生产成本如何管控
1. 成本管理是意识问题，成本管理是企业之生命，并非搞几次活动就能降低成本。当成本与个人利益挂钩时，员工会自发的控制成本，减少浪费。而做成本管理培训强化员工意识，将成本管控深入人心，只有这样才能真正做到成本管控。
2. 制定成本管控标准化指标，成本管控激励机制，通过各种宣传和教育、奖励来鼓励员工，调动员工积极性。
3. 在企业内部推行6S管理，将6S管理成为全员的一种生活工作习惯，打造6S管理企业文化。
4. 优化组织管理流程和生产一线操作流程，简化操作程序是降低成本最有效的方法之一。部门多，手续烦顼，操作复杂，不仅产生时间成本，而且错误率增加。
5. 硬件管理承包给个人，给予额外奖励，专人专管。将易耗品定量发放，特殊用品注明用途并多人签字确认。
6. 培训教育是成本意识淡化的催化剂、兴奋剂，将成本管控作为部门经理的考核指标。企业应将成本管理作为一项任务，长期的执行下去才能真正见效。
生产成本如何管控
1、制订成本标准。 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的'各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
3、及时纠正偏差。 针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。