A. 顾客转换成本的竞争策略
在许多市场中，顾客转换成本便于企业形成一定程度的市场力量，这意味着公司目前的市场份额决定了未来时期的获利情况。因此，每一时期每一企业都面临着权衡：一方面是投资于目前的市场份额，利用低价格来吸引顾客，这些顾客将在未来时期成为有价值的重复购买者；另一方面，制定高价格获取高额利润，但同时它也减少了目前时期的市场份额。经济学家结合对权衡的不同考虑在对顾客转换成本分类的基础之上首先证明了顾客转换成本能够影响许多关键的竞争策略。
(1)价格策略
克莱姆普尔曾以航空公司为例，在一个两期的双寡头竞争模型中分析了顾客转换成本的作用，在这个模型中，第一时期存在竞争而第二时期存在事后垄断，原因在于顾客转换成本导致了第二期的租金。他说明，航空公司第一时期给予顾客的须在第二期使用的常客折扣(顾客转换成本)会导致第二期只发生微弱的价格竞争，更一般而言，第二期的租金诱发了第一期的激烈竞争，其中顾客转换成本的存在也导致了社会福利的损失。法瑞尔和夏皮罗(Farrell &Shapiro,1988)研究了存在顾客转换成本的动态竞争，通过一个迭代模型，引入了持续的消费者群体，说明拥有顾客的大企业怎样可以通过制定高价“挤出顾客的奶”；而反之，一家小企业可以制定低价以吸引年轻顾客并建立自己的顾客群。沙弗(Shaffer)进一步讨论了存在顾客转换成本时的价格歧视策略。他们将顾客依据转换成本划分为属于本企业和竞争企业的两大类别，若需求信息对称，则对竞争企业的顾客收取较低的价格是最优的；若需求信息不对称，则对属于本企业的顾客收取低价格是最优的。
顾客转换成本的存在还可以进一步解释为：企业开辟一个新市场；一批新顾客进入市场，且新老顾客可被区别对待；新企业进入市场这三种情况所导致的价格战。克莱姆普尔还将两阶段模型扩展到多阶段，证明当每一时期都有新顾客进入，而企业无法区分新老顾客时，顾客转换成本会导致市场均衡时的价格水平高于不存在顾客转换成本时的价格水平。
(2)进入策略
阿吉翁(Aghion)和博尔顿(Bolton,1985)分析了因签订合约而产生的顾客转换成本如何阻止新企业进入的问题。史马兰奇和克莱姆普尔对这一问题作了进一步研究，认为如果在“第一期”仅有一个企业存在，并有大量的顾客购买其产品，那么对于“第二期”想要进入的企业而言，可用的市场份额是非常少的。如果“第一期”的销售额足够大，那么就可以完全阻止新企业的进入，即当顾客转换成本很高时，对于新企业，进入一个存在顾客转换成本的市场是非常困难的，其引发的顾客转换成本会导致进入时的社会成本很高。然而，当市场的发展速度很快，或者顾客转换成本很低(顾客的转换率较高)，顾客转换成本可能并不影响进入策略，因为在位者不能一方面向老顾客收取高价，而另一方面又为与新进入者竞争而制定较低的价格吸引新顾客，由此可见，顾客转换成本对新进入者进入策略的影响因市场条件不同而发生变化。事实上进入者面对在位者并不是无“计”可施的，格拉赫(Gerlach, 2004)研究了创新企业宣布其进入存在顾客转换成本市场的动机，结果表明进入者宣布进入的策略可以在新产品投入之前，在某种程度上阻止潜在需求将被在位者锁定。
(3)产品多元化策略
顾客转换成本同样会影响企业的产品多元化策略。如果企业能够通过顾客转换成本而彼此区别开来的话，那么企业就没有动力去实施产品多元化策略。事实上如果企业拥有的产品与众不同，那么一些顾客可能不会在乎转换成本的存在而从多个企业购买产品以提高产品的多样性。因此面对顾客转换成本，企业采取多元化的产品策略需要考虑两种情况的权衡：不采用多元化的产品策略，原因在于多元化会造成固定销售成本增加，而顾客转换成本的存在可以锁定一部分顾客，企业由此可获得一部分的固定收益；采用多元化产品策略，原因在于多元化可以满足顾客多样化的需求，以增加企业利润，但所要付出的代价是多样化所增加的固定销售成本。鉴于对两种情况的权衡，克莱姆普尔解释了为什么竞争企业会提供相对较少的产品系列；另外，克莱姆普尔还和派迪拉(Padilla)从社会的角度讨论了企业应向顾客提供更多的产品，以增加顾客效用，同时企业可以通过向顾客提供额外的产品获取更多的利润。
(4)产品兼容性策略
上述关于顾客转换成本的竞争策略其对顾客转换成本的研究大多集中在市场层面，即这些顾客转换成本是所有产品采纳者都必须面对的，在方法处理上将顾客转换成本视作“黑箱”，并认为顾客转换成本是“外生的”，不对顾客转换成本的具体类别进行讨论。因此，也有部分经济学家阐述了顾客转换成本的某些具体形式与竞争策略的关系。凯兹(Katz)和夏皮罗分析了由于产品兼容性或者网络外部性所造成的顾客转换成本与产品兼容性策略的关系，系统中的不同组件是由不同的制造商以非常不同的生产和商业模式制造出来的，不同组件不兼容会引发大量的顾客转换成本从而影响企业间的竞争。玛瑞诺苏(Marinoso,2001)也作了类似的分析，他们认为对于要更新系统的顾客来说，以前购买的耐用品价格就是顾客转换成本，这种成本是内生的，企业一般会利用非兼容性策略来创造顾客转换成本以降低日后的竞争，然而随着同质耐用品达到兼容性的成本逐渐减小，内生的顾客转换成本将加剧期间的价格竞争，因此，企业更倾向于选择兼容技术来生产产品。这些关于产品兼容性策略的讨论大多应用于软件市场。
对顾客转换成本与竞争策略的研究推动了顾客转换成本理论的发展，目前此类问题的研究较多，其研究方法也相对成熟。这类研究的主要贡献在于从行业竞争的角度肯定了顾客转换成本的重要性，因为它直接影响了企业许多关键的竞争策略，这为管理学家的深入研究提供了理论依据。
B. 涓闂村晢濡备綍鎻愰珮椤惧浠峰奸檷浣庨【瀹㈡垚链
濡备綍闄崭绠椤惧㈡垚链浜掕仈缃戠殑涓鍙猧t镫2022骞10链16镞 02:15鍏虫敞鍑忓皯椤惧㈡垚链镄勭瓥鐣ユ湁鍝浜涳纻鍑忓皯瀹㈡埛鎴愭湰镄勭瓥鐣ュ悓镙峰氭牱銆傞栧厛锛屼紭鍖栧晢鍝佷緵搴旈摼锛岄檷浣庣敓浜ф垚链锛屼粠钥岃兘澶熶负椤惧㈡彁渚涙洿鍏风珵浜夊姏镄勪环镙笺傚叾娆★纴绠鍖栬喘涔版祦绋嬶纴鍑忓皯椤惧㈢殑镞堕棿鍜岀簿锷涙垚链銆备互涓嬫槸涓浜涘叿浣撶殑鏂规硶锛1. 璐у竵鎴愭湰锛氶氲繃浼桦寲鐢熶骇鍜岄噰璐娴佺▼锛岄檷浣庝骇鍝佹垚链锛屼互钖堢悊镄勪环镙煎嚭鍞鍟嗗搧锛屽噺杞婚【瀹㈢殑璐㈠姟璐熸媴銆2. 镞堕棿鎴愭湰锛氱亩鍖栬喘鐗╂祦绋嬶纴濡傛彁渚涘揩阃熶究鎹风殑鍦ㄧ嚎璐鐗╁钩鍙帮纴鍑忓皯椤惧㈢瓑寰呮椂闂淬3. 浣揿姏鎴愭湰锛氭彁渚涗究鎹风殑鐗╂祦链嶅姟锛屽备笂闂ㄩ佽揣锛屽噺灏戦【瀹㈢殑鍑鸿屽拰鎼杩愭垚链銆4. 绮剧炴垚链锛氶伩鍏嶅嶆潅镄勫敭钖庢祦绋嬶纴鎻愪緵涓绔椤纺链嶅姟锛屽噺灏戦【瀹㈠洜瑙ｅ喅闂棰樿屼骇鐢熺殑铹﹁槛鍜屼笉婊°傚备綍涓洪【瀹㈠垱阃犱环鍊硷纻涓洪【瀹㈠垱阃犱环鍊肩殑绛栫暐銆傛彁鍗囬【瀹浣挞獙锛氢紭鍖栭【瀹㈢殑璐涔板拰浣跨敤浣挞獙锛屽噺灏戜笉蹇呰佺殑姝ラゅ拰绛夊緟镞堕棿锛屾彁渚涗釜镐у寲链嶅姟锛屾弧瓒充笉钖岄【瀹㈢殑闇姹伞2. 澧炲姞浜у搧闄勫姞鍊硷细鎻愪緵棰濆栫殑链嶅姟鎴栦骇鍝佺壒镐э纴濡傚敭钖庝缭闅溿佸畾鍒舵湇锷＄瓑锛屼互鎻愰珮浜у搧镄勫惛寮曞姏銆3. 寤虹珛蹇犺瘹璁″垝锛氶氲繃浼氩憳鍒跺害銆佺Н鍒嗗栧姳绛夋坠娈碉纴榧揿姳椤惧㈤吨澶嶈喘涔帮纴寤虹珛闀挎湡镄勫悎浣滃叧绯汇4. 鎻愪緵瑙ｅ喅鏂规堬细涓崭粎阌鍞浜у搧锛屾洿鎻愪緵闂棰樿В鍐虫柟妗堬纴甯锷╅【瀹㈡洿濂藉湴浣跨敤浜у搧锛屾彁鍗囬【瀹㈡弧镒忓害銆傞氲繃杩欎簺鏂规硶锛屼紒涓氢笉浠呰兘澶熼檷浣庨【瀹㈢殑鎴愭湰锛岃缮鑳芥彁鍗囬【瀹㈢殑浠峰硷纴瀹炵幇浼佷笟鍜岄【瀹㈢殑鍙岃耽銆
C. 物流客户服务成本怎么管理
物流客户服务成本管理：
1、客户服务与成本的关系
一般来讲，服务质量与成本是一种此消彼长的关系。客户服务质量提高，物流成本就会相应的上升。但是也不能因为成本，而忽略了客户服务的质量。概括起来，客户服务与成本的关系有以下四种类型。
①服务不变，成本下降。在客户服务质量不变的前提下考虑降低成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法。如一份科学的产品说明书可以让很多客户大量的自行解决问题，这就意味着客户服务人工成本的降低；客户能在网上解决问题，则意味着电话服务成本的降低。
②服务提高，成本增加。为了提高客户服务质量，不惜增加服务成本，这是许多企业提高服务水平的做法，是企业在特定客户或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的方针。
③服务提高，成本不变。在成本不变的前提下提高客户服务水平，这是一种追求效益的办法，也是一种有效的利用物流成本性能的办法。从企业的长远发展来看，这种办法有利于提高企业的竞争力。
④服务较高，成本较低。用较低的服务成本，实现较高的客户服务，这是增加销售、提高效益、具有战略意义的办法，也迎合了消费者的心态。要实现高服务低成本的局面，企业须从基础做起，详细规划产品的每个环节，提高科技含量。
企业应通盘考虑商品战略和地区销售战略、流通战略和竞争对手、客户服务成本、客户服务系统所处的环境以及客户服务系统负责人所采取的方针等具体情况，选择企业所适合的类型。
2、物流客户服务成本管理
物流客户服务成本是十分难以估计和衡量的。通常采取以下办法解决这一难题：根据一定的策略制定出最适合的物流客户服务水平，然后在达到该物流客户服务水平的前提下，寻求其他物流成本及狭义物流成本之和的最小化。
企业在制定客户服务策略时应当以客户的真实需求为基础，并且支持整个市场营销战略。确定客户服务策略有很多种方法，着重介绍以下三种。
(1)熟悉客户需求
各种中间商和产品的最终用户是企业的客户，而企业通常不同终端消费者直接接触，产品一般是从零售商处转销到客户手中。因此，企业难以及时地了解产品和客户的需求是否相符，零售环节客户服务水平对销售影响很大，为此，必须明确最终客户的反应模式。
企业的客户服务策略重要的一点是保证客户能方便及时地了解和购买到所需要的商品，为客户提供人性化的服务。企业工作人员可通过问卷调查、电话访问、个人访问等方式及时掌握客户的最新需求，并反映给产品开发生产相关部门，研制新产品，开发新市场。
(2)成本与收益的权衡
产品实际上是向消费者传送服务的工具。它也就展现了这样一个事实：人们不是为了产品的实体而买产品，而是通过购买某种产品实体能够获得自己所需要的服务。简单说来就是购买行为的目的就是获得服务。因此，企业的价值就在于提供的服务。再看这样一个公式：
顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本
其中，顾客总价值包括产品价值、服务价值、括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。择顾客让渡价值最大的产品。
人员价值和形象价值等。而顾客总成本包而消费者进行购买行为的时候，绝对是选然而，技术的普及，使得企业通过提高产品价值、降低货币成本的途径提高顾客让渡价值获得竞争优势的可能变的很低。相反，企业却可以以极小的成本改善服务，更容易地通过提高服务价值、人员价值和形象价值降低时间成本、精神成本和体力成本，提高顾客让渡价值，从而增加企业的竞争力。
回顾几年前家电行业大打价格战，最终的结果却是两败俱伤，市场秩序混乱，导致产品质量下降、客户流失。再看现在，从海尔的客户服务中心到春兰的24小时金牌服务。这些都充分证明企业最终需要依靠提升服务水平增强竞争力，服务竞争必将取代价格竞争。所以，将服务提到了关系企业生存的高度绝不是危言耸听。
企业在物流客户服务上的开支，其目标是在市场组合要素之间合理分配资源以获得最大的长期收益，也就是以最低的成本实现给定的客户服务水平。
(3)ABC分类法
ABC分类法(分析法)又称帕雷托分析法，它是指根据在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
ABC分析法由意大利经济学家帕雷托首创，1879年，帕雷托在研究个人的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是着名的帕雷托图，该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来帕雷托法被不断应用于管理的各个方面，1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。195l～1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC分析法在管理中可普遍应用，ABC分析法的基本程序如下。
①收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。
②计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。
③根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。
④绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列出的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。
⑤确定管理方式。这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。
在客户管理中，根据客户与产品对企业的价值的不同，为不同的客户与产品组合提供恰当的物流客户服务水平。从理想的顾客关系管理角度说，企业应该用同一标准对待所有客户，不应该存在把客户分为三六九等区别对待的情况。而现实情况恰恰相反，企业经营的目的就是赢利，所以必须将客户按价值分成不同的等级和层次，只有这样企业才能将有限的时间、精力、财力放到高价值客户身上。
①制表方法
首先将客户按业绩大小顺序排列，从第一名排到最后一名；其次，将全部客户的进货金额予以累计；然后，把累积的总金额在55％以内的客户称为A级客户；其累计总金额在55％～85％的客户称为B级客户；其累计总金额在85％～100％的客户称为C级客户。
②分析
经过“客户ABC分析”，就能知道本公司当前“销售通路”绩效的好坏。“客户ABC分析”可作为规划巡回路线的依据之一。例如：A级客户每月拜访3次；B级客户每月拜访2次；C级客户每月拜访1次。生产工业品的厂家可以以拜访A级客户为中心，顺道拜访附近的B、C级客户；A级客户尽量排在月初第一周优先拜访；C级客户可运用电话以减少拜访次数。
使用ABC分析法对客户进行分析时，要注意如下几个问题：首先，A、B、C各类因素的划分标准，可以根据企业具体情况确定；其次，不能过于忽视B、C级客户，每个企业将来都有可能发展成为A级客户，应培养潜在的客户；最后，企业的产品销售是一个动态的过程，在进行分析时，要注意同一客户的发展变化。