㈠ 如何在客户满意度与服务成本之间寻求平衡
若不想率先实施降低成本政策，那就只有采取损害用户满意度的策略了；或者竭尽全力维持用户满意，使费用迅速超越你的底线。换句话说，就是要寻找新的平衡。那就是为什么企业应该开发一个全部客户关心策略的原因，这个策略应包括服务、资源选择、能力和交货地点等因素，并且它能产生短期效益(即绩效改善)和长期效益(即商业变革)等。这种平衡方法降低了由于个人安排的变化导致商业操作领域的冲击而引发财务上的风险。那么，什么能使公司从追求平衡方法中解脱呢？考虑一个公司的例子，高层首先想与通过行动的某些顾客关心节目整理劳动成本的决议表现联系。当它减少劳动成本的时候，由于顾客抱怨关于改变及询问要求继续活动的呼叫数量突增而被抵消。另外一种情形，公司投资几百万美元来减少由自动打进来40%电话的顾客关心费用。尽管顾客的电话在没有故障的情况下执行完，但顾客大声地与对方说话，还是按例退出了该系统。什么是共同困难呢？组织没有在存储金钱了解改变对用户满意的冲击，顾客尚未察觉服务实践的转移和他们犹豫的原因。提供顾客关心越来越低的经济需要更多比转移的联络中心工作或者代替代理通过自动WEB网页和基于电话的应用，获得大冲期望的投资回报率及操作效率、顾客满意和利益，公司必须首先了解他们顾客关心选择为具体的交易。当他们建立一条现实主义道路通往真正的改进过程的时候，他们既然能开发顾客关心战略和实施计划，也就能讲述这些要求。那并不意味着公司不能转移那些喜欢与代理讲话的顾客到更有效的自动化渠道。他们必须指导顾客使用新系统和教育他们价值所在。与消灭跟代理讲话的选择或者对与代理通话的请求收费比起来，向顾客提供“新的自我关心选择”奖励可以产生比较成功的结果。
公司应该考虑什么是保持集中追寻平衡的方法？他们应该权衡使他们能够实施一个平衡顾客关心程序的四个组成部分：
一、服 务不是所有的交易都要求代理支持。例如，日常事务程序要求帐户平衡、地址变更或服务升级，经由公司网站或复杂的通话应用程序可以容易地和高效地管理。事实上，许多顾客更喜欢自动地获取这条信息，尤其是，如果能够实现全天候关心，并且不需要长时间等候。关键是找到基于代理和自动化服务的结合点。
二、资源选择成功的顾客关心部署经常带来内部与外部资源的混合，依靠公司的内部举乱人力资源和服务优先权，然而这个决定在组织之外是一个可有可无的建议。当直接技术支持需要高速数据用户到其他公司时，宽频服务提供者也许可以从他自己的联络中心选择支持录影。
三、能力预测顾客关心操作能被优化的程度, 公司必须确定现有的和渴望的人们、过程以及技术的范围，这些技术可得到创始和持续有计划的改变。
四、交货地点在美国人心中外购意识很高，美国顾客指出他们与某些行业权威和政客建议并不对立通过实践。根据由Convergys 公司最近的调查研究结果，多与一半的美国消费者继续做相同数量或更多的交易与他们所知道公司的outsuorced工作对国外地点。并且，应答者排列代理演讲他们问题的能力及他们第一关心对是否代理工作在美国之外或说带有外国口音英语。依据恰当的计划，公司可以开发一个向顾客演讲期待问题决议的地理交货地点。正仿档
五、底线公司应该开发一个整体全面的顾客关心战略，这种策略包括一种对顾客关心解决方案的平衡方法，这可能达到经由彻底地回顾普遍顾客的交易类型和他们的顾客段的分析。由于一个糟糕的、没有经过深思熟虑的计划导致的顾客流失的代价可能是比维持联络中心更昂贵和更高的人力。
㈡ 物流客户服务成本怎么控制
物流客户服务成本的控制：
1、物流客户服务成本的控制措施
降低客户服务成本的具体措施和办法应在工作实践小不断总结，具体包括：
(1)实施成本目标管理
目标成本是先进于现有成本，但企业必须通过努力才能达到的成本水平。客户服务的成本目标管理是指企业为提高服务的竞争能力，根据市场的需求，用特定方法确定目标成本，并将目标成本分解到各个职能部门，实行归口分级控制的管理办法。
目标成本的控制是成本目标管理的核心环节。它以目标成本的分解为基础，对分解后的目标成本进行归口分级控制。
①目标成本的归口真控制。搞好成本控制必须依靠各个部门，根据各个部门与成本的关系将目标成本归口、落实到有关部门去控制管理，通过各作业过程进行目标成本的控制，真正体现成本的可控性。
②目标成本的分级控制。分级是指把公司分为总部、分公司、部门、班组四级，确定每一级的责任。再将各级成本指标分解落实到个人，通过日常的检查分析保证成本定额的实现。
(2)管理客户接受服务的成本
客户接受服务的成本是指客户购买物流服务所发生的各项支出，包括货币成本和非货币成本。其中，非货币成本包括客户接受产品或服务过程中付出的时间成本、精力成本和心理成本等。
时间成本是指客户接受产品或服务所花费的时间；精力成本指客户为确定和选择所要接受的服务付出的脑力劳动；精神成本对客户来说是最主要的非货币成本，是客户购买和消费一些服务时所付出的精神耗费。非货币成本常常成为选择服务产品的重要评估因素，它对客户购买活动的影响有时会超过货币价格。所以对非货币成本进行管理，削减客户的非货币成本是争取客户的重要途径。实际中降低客户非货币成本的方法有：
第一，配置网络、自助服务系统，减少客户购买、传递和消费服务所耗费的时间；
第二，公开流程，实现服务的可视化，减少客户为获取服务所需付出的脑力或承受的心理压力；
第三，主动上门服务，减少客户为获取服务所需消耗的体力；
第四，倡导微笑、阳光服务，把客户在服务消费过程中的不愉快的感受减少到最低限度。
通过管理客户接受服务的成本，有效地降低非货币成本，能减少各种投诉、抱怨的处理成本，提高客户的满意程度。
(3)降低运营成本
降低运营成本能提高企业适应市场的能力，增强企业的竞争能力。要降低运营成本，必须做好以下各项工作：
①业务分类处理。业务分类处理是指将客户服务的各项业务进行分类，为不同的业务配备不同的人员、设备，使岗位作业规范化、标准化、专业化，提高服务效率。比如，在呼叫服务总台，对客户的呼叫进行分类，指定专人负责服务，这种服务方式增强了客户的主动性和可选择性，提高了客户对服务过程的控制感，改善了公司的服务质量和客户满意感，可以很好地避免新人不熟悉业务、服务量忙闲不均的弊端，及由此带来的高成本。
②提高办公自动化水平，争取客户合作，安排白助。通过购置电子商务平台、利用网络资源、开发适用的办公自动化软件等措施向客户提供详细的产品信息，以减少查询和重复查询。通过与客户合作，减少服务的错误和服务代表的工作偏差，降低接待投诉、抱怨的成本。
③监控客户呼叫系统。丢失客户呼叫是非常严重的，为避免因客户服务人员的素质参差不齐而造成的客户呼叫的丢失，企业应监控客户呼叫系统，并通过与电信服务商的核对找出可能存在的问题，采取相应的解决办法。
④减少中间环节。奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营思想，通过流程变革，尽量消除代理机构，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者的做法，既降低了公司的成本，又给客户让渡了更多的价值，有利于提高客户满意度。
⑤降低行政成本。通过加强办公设备、文具使用、取暖降温、额外活动等管理，做好意外事故的防范，降低行政成本。
⑥削减无价值的服务，适可放弃某项服务质量。无价值的服务是指客户不需要、不会提高客户满意度、不会产生增值的服务。为降低客户服务成本，必须对服务内容进行评估，增强核心服务的投入，削减无价值的服务，使企业的服务资源得到有效的利用。适可放弃某项服务质量是指追求适当的服务质量，避免无谓的高质量带来的成本和资源的无益消耗。
(4)减少员工成本的浪费
减少员工成本，不是旨目地削减工资、福利，而是通过提高员丁的服务意识和服务技能来减少人力浪费和员丁流失成本，通过减员增效、弹性工作制及改变付酬方式等措施实现员工成本的降低。
(5)公开财务信息
实现对成本最大限度控制的最好办法就是让上至董事长、总经理，下至每个客户服务代表的所有员工都参与到成本管理工作中来。公开公司的客户服务预算，把预算分解到每个部门、组，最后落实到每个人。按部门、按人设成本账，详细记录部门、服务人员的每笔支出，按月汇总，让员工知道成本形成的过程；分析成本实际数与预算数的差异，并对责任人进行相应的惩罚和奖励，以调动一线员工执行成本预算的积极性。
2、售后服务成本的控制
在客户服务中，对物流服务质量影响最大的要数售后服务。从有形产品的销售上看，如果企业忽视售后服务，就会失去客户的信赖，导致客户的背离。物流企业为社会提供的是无形产品，它具有边生产边消费的特点，如果企业不重视售后服务，客户上当，受骗的感受会更加强烈，客户流失率会更高。
实际中客户投诉具有内容复杂化、形式多样化和要求层次差异化的特点，重视售后服务，就意味着企业在客户服务问题的解决上要投入更多的人力和财力。所以，合理解决客户投诉、有效控制售后服务成本是降低物流客户服务成本的关键。
(1)和客户建立战略关系
售后服务的对象是客户，客户的需求是否得到满足决定了企业的售后服务质量的好坏，也影响企业的售后服务成本的高低。如果能与客户建立战略关系，不仅使企业的售后服务水平容易适合客户的需要，且能很有效地降低服务成本。
要与客户建立良好的战略关系，首先，在服务产品的设计和开发阶段，应充分利用客户的需求信息设计和开发产品，以推进差异化战略的实施；其次，深刻分析客户对服务利用率、货物完好率等服务质量的要求，在组织结构、资源分配、技术支持、培训交流等方面多角度地与客户建立长期合作的战略关系，并在日常工作中贯彻实施，为提高客户的满意度创造价值。
(2)推行标准化服务质量管理
售后服务的无计划性和随意性会造成售后服务成本的浪费。推行标准化的售后服务质量管理，能在保证售后服务水准的基础上，实现售后服务成本的有效降低。
(3)建立全流程的售后服务成本控制体系
售后服务成本是企业整体价值链活动的综合体现。如果企业的售后服务成本管理处于孤立的位置，没有从企业价值链的高度得到重视，必然会导致售后服务过程中的各种问题不能及时地反馈到企业各项价值活动中，采取有力的措施控制售后服务成本、实现企业整体成本的降低将成为一句空话。企业必须加强售后服务成本管理与产品设计研发、采购、制造、营销等各项价值链活动的联系，建立起全流程的售后服务成本控制体系，最大限度地降低售后服务成本。
(4)运用客户服务管理系统
近年来，客户服务管理系统(以下简称CSM)能够识别产品、服务、客户与商家的中介关系，并方便客户与商家之间相互操作，使企业客户服务中心可通过具体运营，为企业带来直接的经济效益。CRM具有的完善客户数据库管理、自动服务报表生成、呼叫中心等功能，可有效地降低售后服务成本。