㈠ 小公司如何利用更低的成本去招揽人才
面试者在找工作的时候，常常会考虑到各个方面的因素，比如工资福利、上班时间、公司位置等等，而公司HR要考虑这个面试者的综合素质、学历人品等。候选人要么嫌弃公司位置太偏，公司太小，要么是CEO给的预算不够，满足不了候选人的薪资预期。但每次老板要人的时候，HR都只能说在找，但就是没有合适的。那么小公司如何利用更低的成本去招揽人才呢？
首先要清楚企业的招聘需求，如果有明确的要求自然就更好，如果比较模糊的话，那么就需要根据岗位和企业需求来制订更为具体的条件，并且和业务部门进行确认。之所以这样做，是因为前期的精准和限制，可以很大程度减少招聘过程中后期筛选的难度。另外，对于所招职位的要求和职责的描述一定要打磨。每面过一位求职者，都可以对职位描述进一步完善。
其次就是通过多种招聘渠道来发布招聘信息，让更多的候选人了解到你的企业正在招聘。老板愿意给你预算，去某某招聘网站购买一个套餐，查看更多简历自然是好事。若是公司没有这块的预算，就只能找一些免费的渠道了。
最后就是面试环节了，需要充分展示企业的各方面信息，顺利拿下符合要求的候选者。还要弄清求职者是否有承担风险的客观条件与能力。这需要直截了当地问求职者，而不能光靠推测。还有小公司的HR熟悉业务是很有必要的，因为你不能靠公司本身的影响力去吸引人，而是知道自身的状况，并且给候选人做好分析。并且还要制定一个清晰的薪酬政策并严格执行，以便在招聘的时候不会开过高的薪水。对于一位你特别想招进来的求职者，如果对方提出的薪酬期望值，你无法满足，这时可以考虑采用创造性的福利补偿政策。
在小公司招聘的整个过程当中，还要避免那些容易出现的误区。很多小公司为了招聘优秀人才来增加自己的实力，但不能仅靠看简历就去轻易断定一个人不符合要求，也不能让对方知名大公司的工作背景蒙蔽双眼，还是要从候选人性格与企业文化、对方预期与实际工作需求进行判断。光鲜的背景并不能保证他们就一定适合在小公司工作。
在和求职者谈到薪资福利的时候，一定不要给人开空头支票，或者是直接选择忽悠，这样即使到公司就职，也是经不起时间检验的。求职者找工作，钱、福利待遇以及未来发展是选择工作最重要的原因。很多时候，如果有应聘者在面试时太看重钱而且丝毫不肯妥协的话，那就能从他们的求职动机中判定他们并不适合自己公司。
很多小公司在初期运营的时候对于人才的需求非常大，但是要找到正好合适的人才的确不那么容易，以至于不得不退而求其次，降低招聘标准。然而问题是，这样不仅会给公司原有高质量员工带来困惑，同样会造成头衔和顶着这个头衔的人的能力不匹配的窘境。所以说，不管招人有多难，在招聘标准上一定不能妥协。
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㈡ 如何节省招聘成本的同时提升招聘转换率
一、JD的设计
JD的名称需要根据招聘的内容调整，建议应该要保持“职位描述”(工作内容)、“任职要求”(技能要求、经验、学历、软素质等)、“其他信息”(工作地点、薪资范围)等基本信息的完整性，避免歧视；
二、前置面试
通常笔试在40分钟左右，面试在30~40分钟左右，再加上接待、等候时间，一个面试的时间成本至少在一个小时。下面介绍三个小技巧，帮助您优化效率、提升邀约到达率：
1 电话面试：
正式邀约候选人来公司面试前，电话面试可以提前了解TA的真实情况，对候选人简历上的技能和技术基础做个初步判断。以邀约来公司面试，快速筛选为目的的电话面试。
2 在线答题：
目前市场上普遍采用了结构化面试法，一部分考察点通过在线答题的方式被固化下来，快速提升面试效率。
3 “老板”亲上阵：
候选人能够直接接触到未来的“老板”，提前了解公司情况并建立连接。所以招聘工具的选择，也可以提升效果；
三、面试邀约
1 面试邀约用语的规范，不过度承诺；
2 邀约日期尽可能提前；
3 邀请邮件的专业性：告知必要的信息；
四、面试接待
面试是一个双选的过程，良好的面试接待也可以提高“用户体验”，从而留住“用户”。往往一些小细节会打动候选人。
五、面试过程
1 面面试官最好是未来的直属的汇报对象，他们对业务用人需求最熟悉，以后接触的时间最长。
2 面试官最好是经过培训后上岗，由有经验的面试官带几次，然后再独立承担面试工作。
有经验的面试官，10分钟左右就能基本摸个大概，了解候选人是否是想要的人，至于剩余的30分钟，就要尽可能的突破候选人的能力，考察并帮助解决问题，是一个面试官自我营销的时间。
同时，如果候选人不符合招聘要求，也不要刻意贬低，想办法给予礼貌的拒绝。如果候选人很真诚的了解面试情况，给予适度的肯定和建议。
六、良好的互动及反馈记录
招聘像是找对象，你看上的候选人，别人也会看上。 有很多同学吐槽面试通过后的转化率低，有什么好的方法呢？
1 保持不断的互动：征得对方同意加下微信，以维护入职前的联络，减少流失风险。文化看似是软的，但在这个环节是个硬通货。
2 数据统计：通过该候选人的面试情况记录，为后续的招聘分析提供依据。
七、入职后的跟踪
入职后的新员工培训是个重要环节。快速让新人融入团队，培训相关的业务知识和技能都能够帮助他们顺利通过试用期，更早的发挥出自己的能力。
㈢ 如何降低企业的招聘成本
招聘的目的是为了企业发展，以便赚取更多地利益，其实开源节流也是其中的一种方式，若是在招聘面试中，可以降低企业的招聘成本，相信各位也是乐而为之的，那么企业怎么降低招聘管理成本呢？
制订详细的招聘方案， 加强对招聘人员的培训
所谓“磨刀不误砍柴工”， 在招聘实施以前企业应该制订详细的招聘管理方案，对招聘的时间、招聘岗位、招聘要求、招聘流程和招聘方法做出科学规划， 使招聘人员对招聘目标了若指掌， 在招聘实施的过程中可以提高效率和收获较好的效果，从而可以提高招聘成功率以降低重新招聘带来的麻烦。
选择科学的招聘方法
不同岗位的员工要求的胜任力特征也有所差异， 所以对于不同岗位在招聘方法上应有所区别，不同岗位的招聘过程， 选择适宜的方法能够避免不必要的费用支出， 从而降低选拔费用。有研究表明， 对于技术人员的招聘， 招聘效果与操作成绩的得分相关系数较高；而对于文秘人员招聘， 招聘效果与笔试和面试的综合成绩相关系数较高。
招聘应选择合适的招聘渠道
招聘渠道主要分两种： 直接招聘渠道和间接招聘渠道， 其中直接招聘管理渠道主要为校园招聘和人才专场招聘； 间接招聘渠道是委托招聘、猎头招聘、网络 、媒体。对于企业而言， 校园招聘一般不需要支付场地费用和广告费用， 而且在现在大学生就业困难的情况下， 校方也是千方百计邀请企业进行校园招聘， 但是校园招聘的对象主要是没有工作经验的大学毕业生， 有长期人才规划的企业采用这种校园招聘的方式网罗优秀人才是比较合适的； 但是对于技术人员的招聘，一般需要应聘者有一定的工作经验， 采用委托招聘和在媒体发布广告的方式比较合适， 总之选对了合适的招聘渠道，就能有效地降低其招聘成本。
招聘工作团队负责制
招聘工作是有较强的季节性的工作， 可以针对招聘管理工作成立招聘小组，小组成员可以来自企业的各部分， 除招聘小组负责人从头到尾协调招聘工作外， 小组成员可以根据招聘环节需要和招聘对象不同选择合适的人员。这样的设置可以使招聘工作成为团队工作， 不需要在公司内部设置专门招聘岗位。这样可以减少招募费用， 可以有效控制招聘参与人员的工资、津贴以及差旅费支出，减少招聘成本。
㈣ 为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法
为企业节约人力成本的方法，我们在进行管理的时候应该要注意降低企业的人力成本，提高员工的个人工作效率，这样才能让企业合理高效的发展运作。下面我就带大家看看为企业节约人力成本的方法有哪些。
为企业节约人力成本的方法1
1、合理利用功能成本
何为功能成本，举个例子，一件事情大家都能做，企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系，利用功能成本降低人力成本有以下几点建议：
(1)替代
所谓替代，就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如，专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位，并且每个人都能胜任这份工作，企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工，如果一个基层员工有能够当总经理的潜力，这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重，因为管理者的薪资较高，管理者的数量越多，成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好，因为麦当劳已经制定好各项流程和制度，人员精简也就可以实现了。
2、充分授权，加大管理幅度
企业老板可以分权，但是不能分权过细。需要注意的是，授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率，其次是可以培养员工。
3、消除无益的工作
每项工作都可以分成三个部分：一是增值工作，二是等值工作，三是减值工作。这些工作有三种选择方式：一是必要，而是可选择，三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”，其他工作完全可以舍去不做。
为企业节约人力成本的方法2
企业怎样节约人力成本
一、不当“救火员”
1、一切从战略的角度出发，人力资源体系的建设基于企业整体战略规划，与企业战略规划相匹配，并且能够服务于企业整体战略规划。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作，而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中HR就犹如一个手持灭火器的“救火员”，哪边起火救哪边，结果却是身陷火海不能自拨，更有甚者便葬身火海！为何？除了企业自身的管理上存在的问题外，很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。在实际工作中随着问题的'突显，就只好拆了东墙补西墙，最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面，根本无法为企业提供人力资源上的支持。
2、人力资源工作建设体系化。
立足现在，放眼未来，人力资源工作并非仅就某一板块，而是基于整个人力资源体系进行建设。人力资源的各个板块之间并非单独存在而是环环相连、环环相扣。在中小企业中 HR经常遇到的一个问题就是人力资源各板块并没有发挥应有的作用，一段间内重点抓哪个板块，哪个就见点成效，不抓就不见成效，甚至是推一推才动一动。其问题的关键就在于人力资源没有形成体系化建设，每个板块都处于独立、单列的状态，板块之间没有被有效地串连起来，相互无法借力，不能形成合力。最后导致企业人力资源体系“畸形”，无法发挥其应有的作用，也就自然无法很好地为企业提供人力资源服务。
二、四类人要区别对待
1、战略伙伴。企业的中流砥柱，伴随企业基业常青。
此类员工表现为：对于企业价值观有着高度的认同，同时具有良好的个人素质及能力。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的战略伙伴而存在，是企业价值的积极创造者，他们多处于企业金字塔的顶端，我们将视其为企业的宝贵财富，重点培养的对象。对于HR来讲，与此类员工应建立起战略合作的关系，在合同的签订过程中可选择长期甚至无固定期的合同类型。
2、跟随者。企业的基础建设，企业将长期培养。
此类员工表现为：对于企业价值观有着较高认同，能力基本适用于企业岗位需求，能力、素质平平。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的跟随者而存在，是企业价值的创造者，他们多处于企业金字塔的中端和底端，我们将视其为企业重要的资源之一，将对其进行长期的培养，以便使其逐步提升成长为企业的战略伙伴。对于HR来讲，与此类员工应建立起长期稳定的关系，在合同的签订过程中可选择相对长期、稳定的固定期限的合同类型。
3、雇佣兵。企业的空降部队，企业将阶段性使用。
此类员工表现为：对于企业价值观并非认同，但却拥有着高素质、高能力，在某一阶段被企业所需求。在企业的人力资源中，此类员工作为企业的雇佣兵而存在，是企业的人才和资源之一，他们因企业需求而处于企业金字塔的中、高层，我们将其视为企业阶段性的合伙人。对于HR来讲，与此类员工应建立起阶段性的稳定关系，在合同签订的过程中宜选择一定期限内的固定期限合同类型。
4、异教徒。企业的糟粕，企业将其迅速淘汰。
此类员工表现为：对于企业价值观不认同，且绩效平平或者较差，在企业的任何一个时期内都会存在这类员工，在企业的任何一个阶段也都不需要此类员工，他们是企业的糟粕，如果存在也必将成为企业的一个反面教材。在当前的形势下，HR对此类员工必然要“当断则断”，迅速做出回应，坚决予以辞退处理。
不可否认，在企业管理中人既为“资源”也为“成本”。面对当前的形势以及企业长远的发展需要，对于人力资源的“盘点”势在必行。而明确企业用人的根本依据从而正确地划分人力资源，将成为人力资源工作的“原点”。
三、杜绝“酱缸现象”
1、根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。
在工作中我们经常发现一些多余岗位的存在，在现实工作中原有的一些岗位已经名存实亡，同时有些事情却没有人去管、去做。可以说企业在不停地前进，在企业发展的过程中由于市场的变化、需求的变化，原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐。根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。我们必须清醒地认识到企业用工低成本时代已经一去不复返了。企业中的人工成本在某种意义上也是企业成本的一部分，而降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准正确地确立岗位，使每个岗位的存在合理化，使每个岗位都可以发挥应有的效能。
2、根据岗位需求把适合的人放到适合的岗位上去，做到人岗匹配。
在企业中人既存在“资本”的一面同时也存在“成本”的一面。
3、根据现有人力资源状况培养梯队、建设梯队。
在现实的人力资源中，如果你无视梯队的建设，只依靠市场的供给，坦率地讲你的人力资源需求是永远无法得到满足的，也是无法长期而稳定的。很多中小企业普遍存在着一种“酱缸现象”，人力资源严重匮乏。多表现为：智者不愿来；庸者进不来；优者向外跑；平者不愿走。除了企业自身存在的一些原因外，在某种程度上没有很好的梯队建设也是造成这一现象原因之一。由外部招聘逐步向内部举荐、晋升转化。在团队建设中逐步地培育梯队、建设梯队、形成梯队、组成梯队。一则企业的用工成本将大大下降；二则企业的凝聚力将不断增强；三则企业团队的稳定性也将得到提升。
㈤ 初创公司如何低成本招揽人才
初创公司如何低成本招揽人才
初创公司如何低成本招揽人才，企业想要更好的发展是离不开人才的，创业型的公司对人才的需求是重视的，但是人才都是要成本的，那么初创公司如何低成本招揽人才，一起来看下吧。
初创公司如何低成本招揽人才1
都说做企业，管理最难，但到底难在哪？
其实管理就是三件事：管人、管事、管团队。
这三者最重要的是哪个？很多人说是管人，因为只要管好人，管事、管团队自然迎刃而解。
但这管人往往又让管理者大伤脑筋。
一方面是招不到适合的优秀人才，特别是创业初期，公司一穷二白，很难有“蔡崇信放弃万元高薪去阿里领每月500元工资”的故事。
另一方面，真正的人才又往往不愿意服从管理，你管的太多他们就“撂挑子”，有能力的下属顶撞上级的事时有发生；而如果你管理松弛那就更糟了，不仅没人听话，整个团队也一片散沙。
除此之外还有更多难题：
如何搭建人才梯队、如何培养人才、如何建立科学的绩效评价体系、如何选好干部、如何打造一个坚不可摧的团队、如何分好钱……
公司太多的问题，其实根源都在“人”上面，解决好人才问题，就能避免很多“突发事件”。
只有公司搭建好人才梯队，才能让整个公司的发展更加平稳有序。
初创企业想要尽快步入正轨，更要率先做好人才管理。
那么，有没有一个标杆企业可以去学习呢？
当然有，那就是华为。
近年来，越来越多的公司和创业者开始向华为取经。
华为创立于1987年，从最初的十几名员工到15万人，从2万元初始基金到收入突破8000亿人民币，从一个小作坊到世界500强，任正非说，华为的成功，很大程度上就是人才管理的成功。
这几年面对国外势力的打击，华为的压力可想而知，但是华为人却上下一条心，展现出巨大的凝聚力。
“拧成一股绳”的华为人多次实现技术突破，依旧牢牢站在科技巨头的前列，令外国竞争者畏惧！
这也说明人才管理的能力，很大程度上也是企业的核心竞争力！
所以每个公司都应该抓住“人才红利”，让人才管理成为优秀创业者的必备能力。
公司只有搭建好了人才梯队，未来的发展才能更加平稳有序。
初创企业想要尽快的步入正轨，更要率先做好人才管理。
初创公司如何低成本招揽人才2
如何低成本地获取有用人才
1、市场派招聘的本质是企业的自我推广
候选人最终选择加入一家公司的原因，不仅仅完全关乎价格（薪酬、福利等等），同时也在于其看中了公司提供的价值（雇主品牌）。
举个例子
当一位潜在的候选人正在寻找下一份工作时，他首先会登录某个招聘网站，并且看到网站首页呈现出的花花绿绿的数几十家企业的LOGO，只要点击进去，就可以看到这家公司具体的招聘要求以及许诺的待遇。那么，这位候选人会首先选择点击哪一家企业的LOGO呢？
HR老鸟们都知道，在很多时候，企业都是没有机会给候选人做自我推销的，因为你完全不知道候选人会不会点开你们的公司介绍，更不用说是CEO设计的那些看起来很吸引人的薪酬、福利以及未来业务了。
因此，不管企业建立了多少条招聘渠道，发布了多少条招聘广告，当潜在的候选人选择忽略或跳过这些招聘广告时，企业在招聘上的所有投入就付诸东流了。为了应对这种难堪的局面，强调雇主品牌成了“市场派”的主要技术手段。
雇主品牌是近年来兴起的一个概念。广义上来说，企业对于雇主品牌的理解很宽广，包括全面薪酬管理的一部分、雇主声誉管理、企业的员工价值体系、提升人力资本投入产出比的差异化手段、企业文化的一种体现等等。狭义上来看，则是企业对雇主品牌的理解就是一种市场行为，如同销售产品时进行的市场活动。
雇主品牌的力量是非常显性的，比如某知名品牌和某不知名品牌，打出同样的招聘广告。知名企业就可以收到更多的候选人简历，就能够挑选出更加优秀的候选人。当然了，所谓的知名品牌毕竟是少数，但是如果想要企业的长期可持续发展，就必须开始注重对雇主品牌的养成。这不仅仅是HR的事情，更是一个企业CEO应该考虑的事情。
还需要强调的是，雇主品牌与产品品牌并不是同一个概念：
有些公司尽管有很好的产品口碑，却不意味着其拥有良好的雇主品牌；
候选人可能经常使用这家公司的产品，却有可能从未产生加入这家公司的意愿和冲动。
提升雇主品牌与提升产品品牌一样，不可能一蹴而就，最有效的一种方式是将员工发展为企业的品牌大使。
2、鱼塘派在对投入与产出的分析基础上，确定最佳的“下饵”地点
如果把招聘看成钓鱼，那么“市场派”的做法就像是努力撒鱼饵，吸引大鱼上钩。与之相对应，“鱼塘派”却钟情于建立自己的鱼塘，建立起自己的人才资源库。
“鱼塘派”常用的专业工具是Talent Mapping：
分析你需要的`人才会出现在什么职能岗位、行业和地域；
根据潜在候选人的数量、质量、跳槽意愿、薪酬水平、人才竞争的激烈程序确定优先次序；
进行更深一步的定性与定量分析，比如分析候选人寻找工作的行为习惯、薪酬期望、个人需求等；
根据这些信息建立有针对性的销售策略，或有针对性地投放招聘广告。这样，企业的招聘定位会更加明确，招聘方向更加精准，在招聘过程中的投入产出比会更高。
“鱼塘派”的另一个非常创新的做法是换个鱼塘去“捕鱼”。例如，很多企业在校园招聘季进行疯狂面试，场面浩大无比。可谓是“锣鼓喧天，鞭炮齐鸣”。然而最后只招聘几十位学生，其间投入的时间和成本可想而知。若企业“醉翁之意不在酒”，只是通过校园招聘提升公司的雇主品牌，则另当别论。近年来，香港和台湾的就业不乐观，于是就有很多企业开始拓展新的渠道，这就是换一个鱼塘的思路。
“鱼塘派”最绝的一招是修建自己的鱼塘。与其依赖他人，与众多竞争者进行竞争，不如建立专属的人才库。那些主动离职的员工、拒绝公司Offer的候选人、暂时没有合适岗位的优秀候选人、没有通过面试但有潜力的候选人等，都可以成为公司人才库成员。当然，修建一个鱼塘很容易，但是要让水活起来却并非易事。很多企业投入资金与时间修了鱼塘，但由于不经常“换水”，导致人才库里的简历成为了“死简历”：要么找不到人，要么候选人的个人情况已经发生了变化。
3、精益派确保流程的每个动作都能增加价值，减少或者控制不增值的动作数量
“精益派”笃信不管业内正在炒作何种概念和方法，招聘最后还是会回归最传统的接收简历、简历筛选、面试、评估、Offer、入职、流程管理等规范中。就像全世界都火热地谈论着移动互联网和电子商务，而德国的制造业还是在踏实地推进制造4.0，始终坚持从不同的角度出发提升效率与效益。
精益的核心是从客户的价值出发，确保流程的每个动作都能够增加价值，减少或者控制不增值的动作数量，将浪费的可能性降到最低。就招聘而言，“精益派”侧重于以下两个方面：
第一，从整个招聘流程的管理角度出发，分析简历从候选人到HR到业务经理的整个流转过程，减少等待时间和重复工作，让HR更加轻松地管理整个过程，让业务经理更加容易地了解招聘状态，让候选人获得更好的客户体验。
第二，提升HR与业务经理的决策准确度，让决策过程更加客观。很多时候，经理无法果断决定合适的招聘人选，而是会要求多面试几个候选人，这无疑会增加招聘成本，拉长招聘周期。因此，“明确招聘目标”和“利用工具和方法进行客观的评估与决策”是两条可操作的技术路线。在实践这两条路线的过程中，有太多事情需要HR去处理，比如通过公司核心竞争力分析，对岗位要求制订出更加量化的标准；与业务经理进行更加精准的沟通，深度了解业务经理的需求；分析现有团队与业务经理的性格特点；更加有针对性地寻找合适的候选人；使用更加有效、精准的性格或能力测评工具等等。
所有这些流程、工具的优化工作，最终能够让招聘流程更加简单、招聘决策更加客观、招聘结果更加精准，有效提升招聘的成效。
4、互联网思维派打破企业与候选人的所有障碍
“互联网思维派”是当今最时尚的一个群体，他们认为招聘的最主要障碍是“企业”与“候选人”之间的沟通渠道。而互联网思维的一个重要指导方向就是打破所有中间环节，这就如同“滴滴打车”之于乘客与出租车，“大众点评”之于顾客与饭店，只要打破了“企业”与“候选人”之间的所有中间环节，就可以提升招聘效率，并降低企业获取人才的成本。