‘壹’ 加强成本控制合理化建议
成本控制合理化建议篇一
1、 成本控制是一个全员参与的工作，项目现场从项目经理、技术、工长、质量、测量、安全、实验、资料、预算员，如果要提高成本的执行程度或说执行力度，就要推行成本责任。一个项目的成本下达之后，项目上应该对成本进行分解，然后落实到具体岗位上。还有既然成本有责任制了就应该有奖罚合理的制度及奖罚的兑现时间问题，具体操作要领导研究决定。
2、 成本项目的组成要素上：第一个对成本影响最大的就是由总包方提供的主材问题，因为一个工程项目主材是对造价影响最大的因素约咱造价的70%。所以对于主材的控制上应该是项目的重中之重。问题是施工过程中对于主材的控制有哪些好的方法呢，现在咱们单位是用工长提料的方式进行。比之以前的限额领料单要粗。这一方面也有工长个人能力和责任以及工作量等因素的影响。有部分工长是认真的算了，有些工长是原封不动的照搬分包上报的量。
我曾经和两位老钢筋工长探讨过他们原来单位是怎样控制钢筋这个问题。一点是严格的限额领料单，限额领料单具体的单个构件，领料单上分包签字，超或少在没有变更得前提下，分包要承担这个量的责任。我感觉我们的提料单还没做到这么具体。二点是钢筋主材需求量大的项目，工期长的项目，钢材市场价格变化较大，要考虑到价格在低位时储存部分钢材以及采购周期问题。这样就涉及到一个总材料需求计划的问题。分包提的钢材计划要承担责任问题，如果超了，剩余部分的钢筋怎么处理应该在合同里面明确约定下来。
接下来对影响成本的因素就是机械费，机械费希望公司能编制一个消耗定额，然后现场控制关键是承包模式的问题，我认为尽量避免计时结算方式，这样给管理带来很大不便。
然后对成本影响的因素就是人工费或者是劳务分包了，这一方面就是在价格合理的前提下要选择好的分包队伍，的确有施工能力。确保按计划工期完成合同约定内容。如果不按工期完成则造成现场机械的停工损失，现场材料的积压。包括带来间接费的增加。其次对总承包的信誉影响是很关键的问题。如果一个没有实力的队伍总是拖延工期则总承包留给业主的印向就是不守信誉，在这个项目所在的地区在扩展市场就很难了，因为口碑不行了。
成本控制合理化建议篇二
根据科学发展观的要求和审计工作的不断深入和发展，审计成本控制的重要性已日益凸现，《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》第五条：“审计机关制定年度审计项目计划时，应当考虑审计项目的时间、经费和人员要求……”及第十五条：“确定审计目标时，应当考虑下列因素……(五)审计的时间和经费预算……”已经提出了对成本管理的要求，要求各级审计机关对每个项目测算出比较准确的审计成本，并且在审计过程中加以控制。审计成本控制是通过合理配置资源，力求以最小的审计成本最有效地实现审计目标的一种控制手段。在实践中，可以通过分析审计成本的影响因素，采取科学的审计成本控制手段降低审计成本，提高审计效率，促进审计成本效益最大化，以下是笔者的几点建议。
一、加强可行性研究，提高审计项目计划制定的科学性。
在审计工作中，由于缺乏对客观情况的科学分析判断从而导致审计项目计划制定缺乏科学性、可行性，审计项目实施往往耗费了大量的人力、物力和财力，而审计效果相差甚远，事倍功半。因此，有必要加强审计项目计划的.可行性研究，使得项目制定科学化、合理化。笔者认为，审计项目计划可行性研究考虑的主要因素一是根据审计工作发展目标和有效实施审计监督的需要安排;二是根据审计调查被审计单位情况，通过搜集、研究成本信息，走访有关部门，召开专家学者咨询会，征求相关机构意见等方式，在审计调查后摸清情况的前提下，对各计划项目直接成本进行严谨的可行性论证;三是制定项目进度计划，并进行费用的成本估算;四是进行社会评价和经济综合分析;五是对上述可行性研究内容进行综合评价。
二、运用网络计划技术加强审计成本控制，提高审计工作效率。
网络计划技术是通过网络图的制作，进行计划的优化，通过其关键线路，实现管理者对项目的进度控制。掌握了网络计划，就增强了项目管理的手段，抓住了关键工作，就掌握了项目进展命脉，向关键线路要时间，向非关键线路要节约是我们所追求的目标。根据审前调查情况、审计工作方案、审计实施方案，分解各项工作，力争使得各项工作能够用时间和预算经费货币量化，根据各项工作的内在逻辑关系，合理、科学绘制出该审计项目的网络图，根据网络图将工作量自上而下逐步分解至每个审计步骤、每位审计人员，确定项目关键线路，制定进度计划。确定出各审计事项如现场取证、写审计日记和工作底稿、中期汇报、业务会议、分析证据和底稿、报告初稿、报告征求意见等工作所耗费的时间，对各审计事项的最迟开始时间、最早结束时间等做出具体安排，同时测算出项目开支预算经费。
运用网络计划技术，能够有效控制审计项目成本，提高工作效率。一是根据网络图确定的各审计事项及进度计划，整合审计资源，按照“专业人做专业事”的原则，合理安排审计人员分工，将各审计事项任务细分到人，明确责任，确保每项工作都有专业型人才或熟悉精通的人员来完成，最大限度的发挥每位审计人员的才智，保证各项工作完成的质量和效率最优化。若该审计项目部分任务无专业人才的，在条件和成本的允许下，可以实行从其它专业部门聘请专家，或者调配审计机关内部其他专业部门的人员，实现业务人员的统筹调用，充分发挥审计机关的整体效能。二是根据网络图确定的工作任务以及各项工作完成的时间安排，使每位审计人员能明确知道自己需要做什么工作，在什么时候做，需要在多长的时间里完成，避免审计力量调度不当导致少数人承担的审计任务完成不了或者少数人没事干等情况，同时也避免重复劳动，浪费人力资源。三是根据网络图确定的关键线路，能让审计机关领导和审计人员通过网络计划图可以准确了解项目的整体进展情况，通过关键线路上的审计事项，把握工作重点，强化审计成本控制意识，提高审计工作效率，保证质量。
三、重视对完工项目的评价，总结经验教训，提升项目质量。
对已经完成的项目，一是按照六号令要求，对各审计事项和审计程序进行检查复核，找出不足之处并改正。二是对审计成果和项目成本进行量化分析，科学分析各因素和环节，总结成绩和经验，注重审计成果的综合利用，积极扩大审计成果，对审计查处的问题，要促进问题解决落实，强化对审计决定和审计意见落实情况的跟踪检查，实现审计成本效益最大化。三是审计机关应建立总量控制、节约奖励、超支惩罚的经费管理制度，对完成的项目进行量化考核，激励审计人员的工作积极性。四是征求被审计单位和社会群众的建议，广泛征求意见，取长补短，完善相关法规和机制。
综上所述，审计成本控制需要每位审计人员树立成本意识，在实践中，运用现代化的管理方式和科学技术，注重成本分析，加强管理控制，提升审计效率。
成本控制合理化建议篇三
针对全球经济危机对我司经营拓展的影响和挑战，公司要求在成本控制上，采取各种有效措施，切实落实集团“把成本控制工作放在最重要位置” 的要求，扎实推进持续降低成本工作。作为公司成本控制工作的重要部分，工程部明确要求对各分发中心工程建设采取切实有效的成本控制措施，积极推进09年我司成本控制工作。
建设工程的成本控制管理，关键在于有效规避成本风险，而分发中心工程建设过程的成本控制是一项贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程的系统管理工作，为此，在分发中心工程建设过程各阶段的成本风险分析的基础上提出相应的成本控制措施，建议如下：
一、设计阶段的成本风险分析及成本控制措施
1.1成本风险分析：设计阶段是工程成本控制的关键和重点，虽然设计费用占工程成本的比例不大，可设计阶段对工程投资的影响度约为75%～95%。同一工程建设项目，有着不同的设计方案，从而有着不同的造价，而合理科学的设计，可降低工程成本的10%。但在设计过程中设计人员往往重技术、轻经济，过于强调安全系数，而忽略经济上的合理性。
1.2成本控制措施：
1.2.1 通过设计招标进行设计方案优选，根据使用功能、平面布置、经济性、施工进度、美观性等5项指标择优选用设计方案，使设计方案均衡协调，平面布置合理，既满足使用功能要求，又不失美观，同时又确保工程造价控制在投资范围内。
1.2.2推进限额设计工作，即在限定的资金范围内(即最高投资限额)，要求设计单位在设计之前，充分理解业主的设计意图，将设计任务书的投资额分配到各单项工程和单位工程，作为进行初步设计的造价控制总目标，完成规定的设计内容，最终使设计成果既满足功能的要求，又使整个项目的设计经济价值控制在投资要求范围之内。
二、招投标阶段的成本风险分析及成本控制措施
2.1成本风险分析：在招投标阶段，无论是招标文件的编制、工程量计算、标底编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，均会给建设单位带来不可估量的损失。
2.2成本控制措施：
(1)认真做好招标文件的编制工作，尤其重要的是标底的编制和审查。标底是招标工程的预期价格，也是招标人作为衡量投标人的投标价格的一个尺度。编制标底人员应严格执行有关政策规定科学、公正地编制标底，且应进行标底审查，以便及时发现问题、解决问题，保证标底的准确、客观和科学。同时，应收集各类有价值的资料，对影响工程成本的各种因素进行预测、分析、评价，对招标文件中涉及费用的条款反复商讨、研究，编制严谨、全面和准确的招标文件，以利于日后的造价控制。
(2)认真做好招标前投标单位的资质审查，必要时进行实地考察，以免出现“一级企业投标、二级企业转包、三级企业进场”等不正常现象，影响工程成本的控制。
(3)做好工程的评标工作，对投标单位的客观、公正、科学评价与否，将直接影响对承包商的择优选用，这就需要对各投标单位进行全面的分析及综合的评价。评标组根据评分结果以及各施工企业以往的业绩、拟投入的管理力量、采取的安全措施等各方面因素拟定中标施工企业，避免日后施工企业管理不到位所带来的成本风险。
(4)做好中标后的合同签订工作，要签订一个对工程质量、工期、价款及价款的结算方式、违约责任、解决争议的方法等条款均有约定的完整、全面的工程合同，对工程施工过程的风险应有预见性，对可能引起索赔的因素有正确的预测，签订的合同条款能够有效避免和转移风险，减少索赔现象过多的发生。
三、施工阶段的成本风险分析及成本控制措施
3.1成本风险分析：施工阶段是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。在这一阶段中，工程项目主管的素质、监理人员素质都直接影响工程质量、工期以及工程成本。
同时，工程项目建设需耗费大量资金，没有合理的资金使用计划，就不能理顺资金各环节的管理，达到节约和控制投资额，提高资金使用效果的主要目的。
3.2成本控制措施：
3.2.1拟订合理的资金使用计划，重视资金的时间价值，控制建设期利息支出，根据施工进度计划拟订合理的资金使用计划，使资金的到位与使用相协调，减少贷款利息，降低工程成本。
3.2.2加强合同管理，减少施工索赔，提高反索赔能力，工程项目主管和监理人员应具有丰富施工经验并熟知合同条款内涵，以利用合同条款随时解决合同纠纷，避免索赔的发生。
3.2.3 加强控制，严把工程变更关：在工程建设过程中做好对变更和增加工程的管理，严格签证管理制度，严格控制设计变更和修改。此外，设计变更应。根据施工场地的实际情况，优化设计方案，降低不必要的投资。
四、竣工阶段的成本控制
竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，控制的关键在于核实增减项目的工作量，防止不合理增加工作量。应根据施工合同的约定、竣工资料、现场签证和工程变更材料进行严格审核。
总而言之，要切实有效推进分发中心建设项目的成本控制工作，就要求项目工程师在实践中不断学习提高(掌握和运用我司工程建设过程中必要的项目管理技能，包括方案设计、合同管理及预算造价等知识)，增强成本控制意识，提高成本风险的分析及防范能力，实施全过程各阶段的成本控制措施，这样，工程建设项目的投资成本才能得到有效控制，实现较好的经济效益。
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‘肆’ 成本管理有哪些问题
成本管理有哪些问题：
(一)对质量成本没有予以足够的重视
实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责
现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够
由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
成本管理有哪些对策：
(一)转变观念，走出误区
首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的`比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。
然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理
建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作
如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。
在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。
‘伍’ 建筑施工企业成本管理的问题有哪些
企业成本管理的问题主要有以下几点：
1、确少必要的成本分析，也就是没有把实际的施工成本与预算成本进行差异与原因的分析与对比，总结经验吸取教训来提高控制成本的水平；
2、管理认识不足，总认为成本是财务部门的责任，实际上成本控制是一个完整的体系，关系到各个部门，从采购到使用完成中必须做到合理的衔接，避免材料的积压，过剩，浪费；机械与人员的闲置，窝工；让实际的施工与计划缩小差距，或者增强现场管理应变的能力，从而避免各职能部门各吹各的号，各唱各的调；
3、缺少建立健全责权利的成本管理体制，企业应制定完善的成本管理的制度，实现能者多劳，多劳多得，让各部门有压力也要有动力，责任到人，变被动为主动，增加事前控制的能力；
以上几点是施工企业中常见的问题，希望能对你有所帮助与启发；
‘陆’ 项目成本控制“十个问题、十分全面”
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。
一、项目经济评估制
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
二、目标成本责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 （班组）；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、材料招标采购制
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市潮转向”买方市潮后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。
因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。
对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
四、工序单价承包制
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。
应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。
还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班（班组）之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
五、计价拨款集体决策制
对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。
在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
六、成本控制动态考核制
对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单项）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。
另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
七、项目完工清算决算制
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。
这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
八、预算财会人员委派制
项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
九、成本节超“一票否决制”
项目所有生产要素的运行，都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
十、变更索赔奖励分成制
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。
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‘柒’ 企业采购成本控制存在哪些问题及如何解决
导语：随着企业之间竞争的日益激烈，企业对影响自身发展的环节越来越重视。而成本控制的环节是重中之重，采购成本得到了控制，企业经营的总成本就得到了控制，企业的利润就得到了保证。
企业采购成本控制存在哪些问题及如何解决
一、新形势下改进采购成本控制的必要性
随着国际、国内经济发展的新形势出现，一个企业要想在市场经济的大潮中长期处于不败之地，企业的领导者应迅速认识到采购在生产和销售中的重要价值，国际化的贸易需要实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理。
作为影响企业成本的重要组成部分―采购成本，它一般采用实际成本法计价，即采购入库前发生的一切合理支出计入采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、保险费及装卸费等。要使组成采购成本的各项费用降低，使企业利润最大化，我们首先要做的，就是尽快改变旧有采购的观念和做法，建立新型供需关系和采购经营模式，全力改进影响采购成本方面的人员素质、采购流程、采购技术、存货管理等问题。
二、采购成本控制中存在的主要问题
(一)领导轻视，采购人员非专业
大多数生产企业中采购岗位，一般都不是熟悉采购专业的专职人员，领导一般都是安排自己信得过的人做，一些采购人员利用手中职权谋取私利、拿回扣现象屡见不鲜，这样就很难保证所买原料质量，质劣价高的产品一旦被购回就直接导致产品质量下降，质检不过关，影响了产品的销售而失去顾客，进而失去市场。尤其是一些国有企业因内控部门职能薄弱，导致采购腐败事件层出不穷。
(二)采购流程不合理
企业对常用的、数量大的`、价格偏高的生产主料未进行采购前的市场调研、质量评估、信用评价、现场调研，致使得到与所购商品不十分准确的价格、质量信息，如果直接购买就直接影响了产品的质量，也使产品成本不断增加。有的企业虽然前期调研工作做好了，但因为相关采购流程不能紧密跟进，生产急需的原材料不能及时到达现场，影响了生产进度，待工待料的过程也导致了采购成本增加。
(三)采购技术落后
传统上一般直接去市场比较，小量的直接购买，大量的直接确定供货商送货，带有一定的盲目性、仓促性;有的仅和以前的熟人合作，不比对市场的价格变化和同类质量的产品，这些都是片面的进行采购，采购技术相对落后。
三、采购成本控制的有效对策
(一)领导重视，制度制约，提高采购人员素质
企业的领导者要在单位树立重视采购的意识，再从内控和采购制度着手，从制度上规范原料的采购及计划的申请、审核人批准权限额度、采购流程、相关内审部门的责任和关系、各种材料依据办公与生产分类采购的规定和采购方式、报价单和审批单等，要求采购人员严格按制度进行，相互监督、制约，使每一采购环节公开、透明，在加强采购的基础上同时保证了所购原料的质量合格率，为企业持续发展经营提供了基本保障。
对于采购人员业务能力及素质的提高，一些跨国公司的做法值得借鉴和思考：
(1)绩效考核：跨国公司对采购人员的绩效考核交替运行两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。尤其是业务指标体系所包括的：采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?供应的服务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?这些指标都是硬性的、很难加以粉饰，所以这种评价很残酷，对那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员很快就会被淘汰。
(2)制度约束：只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会，在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。
(二)优化采购流程，规范操作程序
采购活动作为生产经营管理过程的一个基本环节，首先由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，内控部门对其资格进行认定，价格由审计部门控制，入帐和付款结算由财务部门负责监督。在确定完这些流程后再由采购部门进行原料的运输，保证原料的及时供应，相关经办人员对控制点严格按照规范操作，相互监督，紧密配合。
(三)建立信息化供货商平台，优化采购技术
生产企业与供货商之间是共生、共荣的关系，频繁的更换会给双方带来相应的成本增加，而保持长期的友好合作，不但节约大量的前期市场调研费用，还能保证原料的质量和送货的及时。
企业内控部门应建立供货商市场准入制度，对长期合作的单位从近三年的经营业绩、有无不良记录，相关合作单位等方面考察供货商的经营能力、产品质量、市场信誉，必要时还可实地考察，按所采购的原料分类给他们建立长期档案，就可在准入供货商的档案里优先选几家进行招投标采购，进行签有固定期限的开口或闭口合同，这样不但能节约大量的前期市场调研摸底费用，还能保证在市场价格波动的情况下供货商不会临时涨价，这些都大大节约了采购成本。
(四)集中采购
企业对所采购的原料按用途可进行以下分类：大量采购、小批量采购、办公用品、生产主料和辅料，在相关的供货商企业里分别选上3-5家单位进行采购询价，供货商不仅要在询价单上明确写出：产品总价、供货周期、付款方式、质量承诺及与所供产品相关的其它说明事项，而且还要提供特殊产品的授权书、产品质量认证类证明、单位营业执照、组织机构代码、税务登记证(复印件)等材料，并加盖公章后传真或扫描发回。
在资料收齐后召开集中采购询价结果讨论会，通过比对相关资质、样品质量，最终确定1-2家集中采购供货单位，这样不仅能够在价格谈判上使供货商做出一定的让步，还可防范市场波动风险，集小订单成大订单，获取采购规模优势，摆脱代理商的中转成本，直接与制造商交易，保证了产品质量，大大降低了采购成本。