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2. 生产企业如何进行成本的管理与控制
三、加强物资消耗管理制造 企业 生产活动每天都要消耗大量的材料，加强材料消耗管理
，控制材料消耗，是成本最直接、有效的管理途径。
1、消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理 方法 。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。在制定消耗定额时要按材料的 自然 属性，如钢材、木材等进行分类，本着节约、实事求是、平均先进、综合效果的原则，采取技术 计算 法和经验统计法相结合的方法，对消耗量大、资金额高的材料制订了消耗定额。先进合理的材料消耗定额是考虑到先进的生产技术、工艺和管理经验等因素制订的，因而它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。
2、制订了材料消耗定额，从制度上明确规定了消耗材料的数量标准，还要从以下几个方面进行管理
，以保障其有效实施。(1)根据消耗定额和生产计划计算材料需要量，及时组织材料供应，以保证生产并防止材料闲置积压。(2)根据消耗定额编制成本计划，并对各生产单位下达月、季、年材料成本指标，并严格进行控制。(3)材料发放按定额限额发料，如有特殊情况，须经领导批准。(4)材料的使用上严格按定额标准进行现场控制，基层管理人员要使材料消耗向规定标准靠近。(5)在定额管理工作中，群众管理与专业管理密切结合，发挥每个人的积极性，推广各种节约材料的先进经验、处处精打细算。(6)建立、健全材料消耗定额管理的各项规章制度，定期对材料消耗定额的执行情况进行考核并根据定额完成情况进行奖惩兑现。(7)加强材料消耗的统计 分析 工作，各车间定期向材料供应部门报送《主要材料收、消、存统计报表》，材料管理人员要对材料消耗实际情况与定额进行对比分析，找出超、降原因。
3、积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。推进材料的回收复用主要是广泛开展综合利用、节约代用、回收复用、修旧利废等工作。其中最主要的是回收复用和修旧利废。为了加强回收复用与修旧利废管理工作，企业应制定材料物资回收复用与修旧利废管理的标准，规定哪些物资属于回收复用和修旧利废物资，要求建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，开展群众性“收旧”活动，搞好经常性与集中性回收工作。
四、材料控制的辅助措施制造企业的材料内部控制是溶于整个企业之中的，因此材料控制不仅仅是采购、保管、生产部门的事情，而需要从企业的整体出发，建立起一套行之有效的监控制度，实现降耗增效。
1、建立 现代 企业的领导班子。企业经营者在很大程度上拥有了所在企业的人、财、物等企业资产的使用、处置及分配的权力，是企业资源所有者的代表，这些权力与企业的内部监督权明显不在一个层次。由于利益的驱使，一些经营者往往会追求自身利益的最大化，导致一些经营者损害国家和企业利益的事情常有发生。许多企业的经营者往往集公司董事长、总经理于一身，既是董事会的决策者，又是经营班子的领导人，同时又控制了监事会，权力过于集中，使公司的董事会、监事会形同虚设，公司财务也只能起到报账、记账的“工具”作用。因此，必须按照现代企业制度的要求规范董事会的建设，董事会与经营班子分离，引进独立董事制度，并建立健全好一套行之有效的企业内部监控制度。
2、加强员工的法制教育
。市场经济是法制经济，要加强对企业员工的法制 学习 教育，提高全员法制观念。按照现代企业制度的要求，建立起企业领导人的约束机制，并防止企业内部监督流于形式，树立员工的主人翁思想，使企业管理走向法制化，制度化的轨道。
3、加强内部人员考核制度的执行。要定期和不定期地对员工进行考核。定期考核是对目标控制是否达到预期的目标进行考核，比如通过内部控制制度使产品的废品率得到控制。另外，对人员的考核不仅仅是进行工作任务量的考核，还包括采购物资质量，工作态度、责任心等，每月都必须对员工素质进行综合评价。不定期考核是内部管理人员对详细的内部控制程序或执行工作所用的方法随时进行核查，并及时指出过程中存在的 问题 。
总之，随着企业进入开放的经济时代 ，新经济、新业务、新的购销方式的不断出现，只有把内部监控寓于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的 科学管理
，才能防微杜渐，确保实现企业的降耗增效之目的。
参考 文献 ：
请采纳。
3. 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
4. 生产企业如何进行成本的管理与控制
1.定额制定，定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素；
2.标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提；
3.制度建设，在市场经济中企业运行的基本保证，一是制度，二是文化。制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。