A. 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看
本次研讨以实际成本管控案例，结合地产动态成本管控目录，深入研究房地产全成本管控。
1、土地成本。 在当前房地产市场，土地成本占比较大，大约占总成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接决定项目利润，甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局，比如碧桂园，根据产品定位、区域消费水平，经济发展水平，分别布局一、二、三、四线城市，“东边不亮西边亮”，即使一、二线城市受限，但庞大的三、四线城市总量，依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城，阳光城2011年的销售额在23亿元，但2012年销售额达到100亿，正式进入百亿房企，2017年销售额951.5亿元，阳光城的市场布局值得学习，渺小的时候，强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。
对中小型房企而言，无需冒险进入竞争激烈的的市场，深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究，可降低房企投资风险，结合企业实情，拿出符合企业自身发展的土地，可有效规避市场风险，进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期，通过获取投资价值高的土地，定位高周转项目还是溢价项目，内控管理，外塑形象，形成良好现金流，降低拿地成本，实现利润最大化。
2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快，事前未系统梳理行政性收费标准，收费标准更替较快，政府部门沿用旧的收费标准进行收费，导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取，如果一个项目建筑规模达百万平方米，每增加1元，此部分费用会成倍增加，稍有不慎就会造成不必要的成本增加。
针对上述情况，对此部分成本管理提出以下建议。
2.1 前期费用中，加大战略合作建设力度，比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库，源头上降低成本；
2.3 加大与地方政府沟通力度，部分费用可通过协调降低，比如渣土费用、占道经营费等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。
3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸，进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例，研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本，同样值得研究，此处就不再详述。
3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下，地下室越方正，墙板周长越小，意味着设计最合理，成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加，可通过合理布局地下室模型，降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正，尽量避免大量斜边、锐角，过多折边，均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。
3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比，利用地方政府针对地上车位配比比例的规定，确保地面车位应排尽排（考虑小区品质除外）。
尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理，宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2，因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右，远远高于人防异地建设费的收费标准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计，故只能考虑减少非人防建设面积，从而节约成本。规划时地面车位满排，考虑小区整体品质，车位首先考虑布置在商业周围（前提是满足消防要求），其次考虑小区围墙四周，再考虑地下室的布置。
①减少塔楼直接下人防车库，增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段，较多项目乃至周边市场，车位去化远远不能裹住地下车库建造成本，故规划时加大人防车库车位配比，减少非人防建造面积。
②充分加大停车位使用效率，减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积，使车位布置应排尽排。（推荐研究保利地产地下车位布置），比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面，人防口部充分利用塔楼入地下室的面积，降低设备用房单独占用地库面积的比例，从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置，也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。
3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析，地下室单层层高设置3.6m即可满足要求，若一味追求空间，可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度，成本就一定降低，需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本，两者取其小，综合考虑成本。另外在条件允许的情况下，应尽可能设计成半地下室形式，且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深，并利用顶板上部绿化覆土荷载，减少或不采用抗拔桩，节省地下工程量；全地下车库设计时，应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡，减少桩基础抗浮，并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度，减少地库埋深。
3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑，某项目地下室综合管线相比较布置不够合理，绝大多数风管布置在车道上方，既不美观，也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准：①合理排布，减少绕行和交叉；②同类管线尽量归并路径，既美观，又可减少支吊架，同时也可减少交叉碰撞机会。
3.2 开发节奏。优化开发节奏，有效控制施工进度，合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事，工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调，加大与财务、营销对接，根据产销比，实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况，在不影响销售的情况下，进行合理提醒，通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时，适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同，合理规划施工进度，比如当期的主要任务就是回款，工程应该根据每栋楼的销售情况，有计划地进行工程进度管理，达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理，重视回款就是降低成本，因为动态成本下，资金具有时间价值。
3.3 过程管理。施工过程成本管控，既要细致入微，又要有全局意识。往往一个细节成本减少了，在另一个节点上成本却大幅度增加，这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时，经常会出现超挖，这时候回填材料选择至关重要，通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填，虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困难，甚至前后时间在10天左右才能完成回填，这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算，所以一味地选择素砼回填，可能损失更大。总而言之，过程成本管控根据项目实情，多角度综合考虑节省成本，“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。
4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理，从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责，在现阶段房地产发展过程中，房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任，这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中，实现业财有效融合，应做好以下几个方面，但远不限以下几点。
4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题，尤其是“三条红线”出台以来，对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%，较上年有所提升，但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项，成本一定很高，多了才有选择的余地，才可以讨价还价； 二是 优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期贷款； 三是 提高资金的使用效率，有效增加资金周转次数。
4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划，今年干什么事，支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员，在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明，比如说拿地，并不是盲目拿地，财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期，从而给出现阶段拿地周期，提供领导层决策；从地货比（年土地价格/年土地货值）分析土地质量，正常范围是10%至40%以内是比较安全的，超过40%意味着企业高位运营，土地成本占总成本比重较大，高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本，意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地，该不该拿地，这样避免盲目拿地或拿高价地，从而导致成本增加。
5、树立全成本意识。 这部分尤为重要，各种制度的制定，关键在落实，主要在意识。常说制度是冰冷的，管理是活的，管理人员要是没有全成本管控意识，制度在执行过程中，慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中，应该给全员灌输成本意识，并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。
5.1 职责分明，沟通良好。成本管控绝不是成本部的事，不然一个部门在省，另一个部门在花，成本管控失去意义。各部门之间，岗位不同，站位不同，对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展，花钱是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段，这就要求在职责清晰的同时，建立有效沟通机制。
5.2 树立成本“剪刀差”意识，所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值，但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中，经常出现提高品质增加成本，多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同，需要成本管理人员给出客观建议，如果是溢价楼盘，若通过品质提升能提高溢价，且高于投入成本，就是可取的。虽然成本是1，但是回报是10，就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识，算好“剪刀差”。
6、全成本总结。 成本总结就是复盘，总结在整个项目管理过程中的亮点与不足，亮点值得宣传，但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少，可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面，根据总结做好有的放矢。另外成本总结，需加大精细化数据沉淀，数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。
B. 营销中的成本应该怎么管理
营销中的成本应该怎么管理
作为一名有营销工作经历的财务人员，对营销和会计那些事做点思考。下面是我为大家带来的营销中的成本应该怎么管理的知识，欢迎阅读。
一、串说成本
企业的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅试着串讲一下成本。
成本是个框，什么都可以往里装
经常有人说：成本改善、成本管理、成本意识、降本增效、成本竞争力、成本是企业盈利的基础 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其实成本就是个筐，什么都可以往里装，只要有业务合理性。所以简言之，成本就是业务触发了它并把它价值化反映。
管理者如重视成本，则应有以下成本思路：①创建激励机制促进成本持续改善 ②营造一个公司氛围重视成本促最优 ③搭一个信息平台使成本数据高效透明 ④全物流成本体系的建立使成本全面受控。
我们说成本是设计出来的即源头控制很关键;成本是生产出来的体现制造能力;成本是管理出来的体现做事要做细;成本可以创造价值并以价值最大化为导向。
业务触发成本
成本发生都会存在业务的合理性。如果站在基层管理者角度可能会说这个成本是合理的，都与业务(管理活动)有关，但把这个业务成本跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务是不是都必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。
有一个成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于业务(管理活动)的成本，咱们管他叫“作业成本法”，这个方法把成本与业务联系在一起了。原理并不高深，关键看数据分析的能力是否支撑决策。
例如，米塔尔阿赛洛的降本增效是长效的，因为他有价值话评价系统的支持。它的每一笔业务都要降成本，所以它的每一笔业务背后都有财务数据的支撑。即：销售背后有成本分析支撑销售定价，也决定销售策略的制定;采购背后有成本分析支撑供应商及材料替代化分级，亦决定最后采购策略的制定。
业务与成本的扑克牌理论
成本改善如果通过一刀切、砍费用的方式;亦或是省吃俭用、开源节流、增收节支，严格标准的方式，说实在的效果和力度都不大，而且不可持续，会反弹，因为人还是那么多人，而且所谓“固定费用”还是刚性的，所以治标不治本。
其实不如机构重组对成本改善的效果及力度大。成本改善最难做的之一就是机构重组及机构精简，涉及部门利益，也是企业降成本的关键点。组织机构怎么精简?管理费用又如何下降?实际上，做到了机构重组及精简，降成本的效果及力度就会很大。
在公司总部的层面，如果要推动机构优化，则不用去讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门讲出来你有哪些业务模块。然后把业务模块，像扑克牌一样，列示清楚并排列组合，相近的变成顺子，一样的弄成对子。所谓“部门”无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已，摆列组合重新整理，合署或合并;人们称之为“重新洗牌”。例如原来的运营部和改善部就可以吸收合并为系统运营改善部或合署办公。又如重复的财务记账，就可以集中到财务共享中心。既精简了人员，也减少了重复业务，自然会得到成本改善。
成本体质决定企业寿命
跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，原因是企业的地理位置、产品定位、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。我们所说的诊脉企业或成本体检，也主要看这些因素对成本的影响。同人的体检一样，你是得了感冒，还是糖尿病，还是病入膏肓?得病了就需要对症下药，这个药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快;体质差，先天不足，康复的就慢。其实，上面说到的机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。
盲目扩张是最大的成本浪费
就说失败案例。以钢铁企业、房地产企业为例。
武钢资产投资项目有鄂钢、柳钢、昆钢、防城港项目、非钢产业拓展以及到澳大利亚、巴西等地投资低品位矿山;这些投资均以亏损或投资失败告终。还好，武钢新老大马国强上任后进行了“自我救赎”，提出了“开源节流、增收节支”的降本增效措施，以应对严峻形势。
宝钢资产投资的项目分别是“罗不特梅、八广鲁南”，即罗泾钢厂(原上钢三厂)、不锈钢公司(原上钢一厂)、特殊钢公司(原上钢五厂)、梅钢公司(南京梅山钢厂)、新疆八一钢厂、广东韶钢、烟台鲁宝钢厂、南通钢厂。几百亿砸下去，无一不以亏损或关停收尾。还好，宝钢又在湛江建了一个大钢厂，叫湛江钢铁。
企业要省吃俭用、开源节流、增收节支多少年才能抵补这几百亿的投资带来的损失呢?所以应该说，盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。
再说下房企，房地产企业前两年盲目借钱甚至借高利息贷款拿地造房子，但现状是二三线城市的房子卖不掉，这些房企又要还高额的利息，没有收入，资金周转出现断裂，最终只能以资产或净资产抵押;甚至资不抵债，倒闭破产。
对于外包的理解
我们知道供应链成本控制中，非主业的业务都可以外包以集中专业力量并降低成本。实际上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包业务的风险和你对它的管控能力，在这个程度上，就什么都可以外包。
二、营销与成本
实际上，企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速。
例如产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上，差异化是为了减少竞争，找到蓝海;无差异化意味着竞争，身处红海，烟消云散，所谓“退潮之后才知道谁在裸泳”。市场好的时候，供不应求的时候，营销可以理解为是企业利润的第一源泉。一般理解，内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。
而恰恰因为市场不会一直景气，产品不会都是差异化的，大部分不是差异化的，就需要从内部挖潜，即成本控制，是企业软实力的体现。下面以营销环节的成本控制为例。
成本、营销、盈利三者关系
企业从原材料投入开始，加上人工和管理的投入，从而形成半成品成本，最终变成产成品成本，并通过销售的实现，从而实现企业价值，这就是盈利的基本逻辑。
营销业务模块与成本优化
应该说，营销的成本说起来都是有比其他业务更充足的业务合理性的，也就是都非常有必要的，但“互联网+营销”模式将重塑营销的成本。
基本上营销部门的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开拓、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等。
从机构整合优化上看，很多营销部门的业务模块成本优化的空间是有限的，但是如果受到了“互联网+营销”的影响，就会发生巨大变化。因为大数据带来的效率优势，会导致销售部门机构及人员富余，某些岗位会消失，从而实现成本改善。
“互联网+营销”的云商模式基本包括了：网络电商、网络物流、网络材料、网络金融、网络大数据平台五大板块，如果建立起来了以后，网络都可以替代人所做的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开拓等业务，网络都可以替代你帮你做完了!所以这些业务模块的人员及机构会大幅度精简;
而对于客户服务来说，因用户更希望和真人面对面而不是和冰冷的.电脑打交道，“互联网+营销”的云商模式建立成功后，客户服务模块反而会更巩固。因此，“互联网+营销”的云商模式对营销系统成本的优化和改善是显而易见的。
营销的成本导向
营销的产品、用户如果能够体现成本导向，将是一个成本管理水平的最好体现。但是，很少企业做到。例如，很多国内大型钢企的销售部门。
首先：如果需要分钢种、分品种的成本，都是拿不到的或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你是降本增效，增效部分一定体现在战略定价上。其次：这些钢铁企业的产品大都根据产量，按照领导拍脑袋把用户分级成战略用户、普通用户;把产品分为独有、领先产品等等分法，并未联系成本因素，因此不科学，这种分法并没有很好的与成本相联系。
营销与战略定价
首先说经济学层面上的战略定价，核心就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱，如果做到你价格贵人家还买说明你产品确实牛，比如衣服为何50元卖不掉，而500元就好卖了?。现实情况是有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感，这个我们销售人员都很熟了，关键对价格不敏感的人我们能否给比较高的价格，对价格敏感的人适当给低价，需要对客户财务情况进行了解;
其次看价格与成本，价格制定跟成本、市场、用户、政策等都有关系，用不用成本去定价是另一回事，但定价一定是有成本做参考的;因为用户会讨价还价，讨价还价是人的自我满足的过程。所以底线是多少，一定是有成本数据作为依据支撑的。此外，营销要进行一定的投入，促成与客户捆在一起，创造高的转换条件，彼此难以分开，如离婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的转换条件，难以离婚，亦需要成本分析。
最后，管理者关心的盈亏平衡点分析，实质就是数量、价格与成本的分析，做到怎样的量、成本、售价才能盈利。
管理者应关注的几点问题
管理者面临挑战性问题不是如何成功，而是如何持续成功。
1、如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析，从而有效确定销售策略?
2、如何保证公司预期利润的前提下，设计和控制好新产品成本?现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本?
3、对产品线进行成本和盈利能力分析，考察是继续生产还是减产甚至停掉;零部件、服务等是自产好还是外包更好;产品边际贡献是多少?
4、如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平?
5、如何消除非增值作业，改进营销、生产、服务等业务流程?
6、产品从生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价?
;C. 房地产成本管理三大阶段及趋势
第一章 走向控制与策划的耦合管理时代
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了房企普遍“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本管理中进行了极深的探索和实践，走出来一条创新之路，并经历了中国房地产成本管理的三大典型阶段：2003~2006年的以成本核算为主的阶段、2006~2010年的以成本控制为主的阶段，以及从2010年起开始逐步流行的成本策划阶段。
这三大阶段的成本管控各有侧重：成本核算阶段重在核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制阶段强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；而成本策划阶段强调的是成本投放效果最大化，通过项目成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，也就是我们通常说的“好钢用在刀刃上” “花小钱办大事”，追求成本结构的最优化。
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准
之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重视度不够外，更直接的原因是，缺乏一批真正具备先进管理经验的成本管理人才。目前，国内大多数成本管理人员源自工程造价领域，主要进行目标成本阶段的成本测算、过程变更签证的算量核价、结算过程中的成本核算等工作，纯粹是以管控工程量、单价为主；另外，这与行业的整体发展水平存在很大的关系，房地产行业上游施工单位的内部管理水平以及房地产行业的整体监管水平都有很大的规范空间，所以，导致成本管理人员的日程工作都是在于施工单位和其他供应商玩“猫捉老鼠”的游戏，不断的基于多变的图纸和现场施工状况来算量、核价，最终导致成本管理一度陷入了“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。
成本核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，对预算人员的造价能力要求很高。同时，处于此成本管理阶段的成本管理人员受制于图纸多变、错漏碰缺多、现场变更签证多、合同结算扯皮多等问题，从而在审量、核算工作中耗费了巨大的精力。业内有首打油诗可以形象地形容此阶段成本从业人员的工作窘境：“锄禾日当午，预算真辛苦；对着施工图，一算一下午；算了一下午，图纸还在补；图纸刚补完，方案又重组，苦苦苦！”受制于这一点，成本从业人员很难再有多余的精力从更高的层面来统筹整体的成本管理，从而使得目标成本的合理性考量不足，同时，过程中也缺乏有效的手段对成本进行事前管控，导致风险无法提前预判，进而使得成本容易失控。成本核算阶段是很多企业的必经之路，一般而言，项目个数不多，且公司整体运营管理处于刚起步阶段的房地产企业经常会采用这种管理模式。
成本核算阶段的成本管理特征：
优缺点：1、操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀；
2、定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判；
3、签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后
4、不能提供全局性成本信息供经营决策使用。
关键点：成本管理与执行核算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点。
约束条件：1、业务能力：预算人员的造价能力、图纸解读能力要强；
2、运营管理：施工图出图要和招标、开程开工衔接好；
3、协同机制：设计部门的出图时间要能够得到保障。
D. 房地产行业成本管理过程中存在的主要问题有哪些
房地产业属于资金密集型行业，在开发过程中涉及大量的资金运作，是一个高举高打的行业，因此，房地产企业的成本管理有着非同寻常的意义，许多房企就是由于成本管理失控导致开发成本高居不下，利润严重缩水，开发目标不能完全实现。 瑞泉作为一家长期从事房地产企业管理咨询的专业化咨询机构，目睹了许多开发企业在成本管理方面存在的问题，在此做一些简单的分析，期望对开发企业能够有一些启迪作用。 1、缺乏规范的成本管理制度和体系 很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门成本管理部门。 2、设计变更、现场签证难以有效控制 频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，变更黑洞使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生倒签的情况。 3、超合同付款时有发生 由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。 4、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。 5、难以实时了解大量工程合同的执行进度 在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。 6、难以精确制定资金计划 作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划做出正确的决策。 7、缺乏对成本历史数据的积累和分析 由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。 8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 目前不少房地产企业自行采购材料设备，在材料设备采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确做出正确的判断。 9、缺乏对供方的全面跟踪管理 在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业供方进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一供方在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握供方在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类供方的综合表现，不利于对供方的系统管理。
E. 房地产成本测算好找工作么
不好，一誉肆是，成本管理不像工程管理庆拿轿类岗位那样，基本上一个人对应一个项目，而成本管理类敏闷岗位，一个人可以同时负责两到三个项目，这也造成成本管理人员的需求量比工程管理类人员要少的多。
二是，成本管理岗位一般在地级市以上的大城市设置成本管理部，这类人员的需求直接出现在大城市中。如果把求职区域限制在居住地附近的县城，那么找工作的难度也是相当大的。
最后一点，成本管理岗位的要求相对较高，房企比较看重求职人的岗位经历以及所在的公司规模大小及知名度大小，以此来推断求职者的专业技能的高低、职业化的程度已经独立开展工作的可靠性。