‘壹’ 简述如何进行成本控制
问题一：简述成本控制的原则和程序 （一）成本控制的原则：（1）全面控制原则（2）讲求经济效益的原则，绝不能片面地追求成本的降低而忽视服务队数量和质量。如果成本控制不能体现以上要求，也不能认为实现了成本控制的目的。（3）债权利相结合原则（4）例外管理原则。例外管理原则是指物业管理企业在全面控制的基础上，对哪些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本差异集中精力重点处理，深入分析、追根究底、查明原因。并及时采取控制决绝。例外情况的常用判定有以下要点：第一，重要性第二：特殊性第三：一贯性P202
（二）成本控制的程序：（1）确定控制标准：计划指标分解法、定额法、预算法三种方法。（2）执行控制标准。（3）分析相关差异。（4）纠正成本偏差。（5）进行考核奖罚。
问题二：如何制定成本控制目标 一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
一、成本控制在于把钱花得恰到好处
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销......>>
问题三：成本控制的特点是什么？ 成本控制的特点 成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。 1 成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。 2 成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制； 3 成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的； 4 成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。 成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制等。
问题四：如何进行企业的成本控制 这个问题太大了
要根据企业本身的情况具体问题具体分析
泛泛的讲
一是目标成本，给相关车间部门下指标
二是责任成本。成本费用指标分解到个人
三是标准成本按BOM计算的可控成本
最重要的是奖罚机制及人的要素
问题五：试述企业成本控制的标准 标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联系，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。
即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。
即用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。
即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
问题六：成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本程序和方法 成本控制的基本工作程序如下： 1、制订成本标准。 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。 （2）预算法。 就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。 （3）定额法。 就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。 2、监督成本的形成。 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。 成本日常控制的主要方面有： （1）材料费用的日常控制。 车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。 （2）工资费用的日常控制 主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。 （3）间接费用的日常控制 车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。 上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。 3、及时纠正偏差。 针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序： （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 （2）讨论和决策。课题选定以后，......>>
问题七：什么是成本控制 成本控制首先要明白企业成本有哪些，并对这些项目进行比重划分。对占比大的成本进行重点分析，分析内容有：（1）时间单位的成本；（2）空间单位的成本；（3）差异化成本；（4）相似成本等等，当你对成本进行精细化分析之后再确认成本中的必须成本与非必须成本。这里的必须成本是维持一个企业正常运转的必须花费且压缩后会造成不良影响的钱，比如工资，这种成本就作为最后要控制的对象，前期最好别碰；非必须成本是指维持一个企业正常运转但是可以在一定程度上进行压缩的成本，压缩后对企业没有影响或者影响小的成本；比如维修费用、材料费用。这些都是可以控制的成本。至于如何去控制这些成本那么就要靠管理层组织，基层策划实施。顺带说一下，企业最大的成本其实就是人力成本，这里的人力成本不是指工资，而是指人力资源综合利用成本，只有想法设法发动员工的积极性、创新性，在正确的发展方向上，那么企业的成本就会大幅下降。但是目前来说这个很悲观，只有少数企业可以做到，大多数企业员工缺乏归属感，能力发挥不足。
问题八：如何看待成本控制 成本的管控分为两大类。
1.成品的管控。
2.材料的管控。
问题九：简述存货的成本及存货控制方法 库存成本指存储在仓库里的货物所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。 库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本。
对库存成本的控制可以从以下几方面的展开：
（一） 正确确定库存物料：
对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。
（二） 减少不可用库存：
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。
问题十：简述建设项目成本控制体系（示意图） (一)引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目
目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
(二)做好成本预算工作，推行目标责任成本控制
建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师―项目经理―各建设职能部门(工程部、质检部等)―施工处―班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。
(三)严格工程施工招标控制，降低成本
为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。
(四)落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制
项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制
在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前......>>
‘贰’ 怎样做好成本控制
转载以下资料供参考
如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一、
成本控制的方法
(一)目标成本管理
目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。
目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润
实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。
目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：
①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。④回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测.
目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：
第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。
第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。
第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。
(二)作业成本管理
作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
(三)责任成本控制
责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：
(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。
(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。
(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。
(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。
(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。
(6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。
(四)标准成本控制
标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。
标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位;成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明;不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。
一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤：
①根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心;
②正确制定单位产品标准成本(成本标准);
③揭示实际消耗与成本标准的差异;
④根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本;
⑤积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本;
⑥通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因;
⑦进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有);
⑧向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。
二、
成本控制的步骤
虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤：
(1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。
(2)衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
(3)分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。
(4)采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
三、
成本控制的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
1.实用性：成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性;——成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。
2.例外管理：对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况;
3.重要性：对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略;
4.灵活性：成本控制系统应具有灵活性。面对出现的预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用。
(二)因地制宜原则
成本控制系统必须个别设计，要适合特定企业的特点、适合特定部门的要求、适合职务与岗位责任要求、适合成本项目的特点。
(三)全员参加原则
有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。
(四)领导推动原则
成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，必须由最高当局来推动。
‘叁’ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
‘肆’ 如何降低产品的成本提高收益
如何降低产品的成本提高收益
如何降低产品的成本提高收益，想要我们的企业保持良好的竞争力，不仅企业的产品需要有可靠的质量，而且产品的成本也要足够低廉，我为大家整理好了如何降低产品的成本提高收益的相关资料，一起来看看吧。
如何降低产品的成本提高收益1
一、 从产品方面降低生产成本的方法
离开产品谈成本，一切都是废话，从产品的角度控制成本主要有以下几种方法。
1、 合理调整产品定价结构，控制成本占比
企业如果不知道自己的产品定价结构，一再要求工厂控制生产成本，那是不切实际的事情。就好像我们的产品材料成本已经达到40%了，你要求工厂将产品的生产成本控制在40%以下，你觉得这事可能吗？员工不用发工资吗？生产不用设备吗？设备不用能源吗？所以我们在谈生产成本之前，先要给出产品的材料成本。确定产品的材料成本的方法很容易，那就是产品的定价，根据材料价格确定产品定价，保证产品有一定的毛利空间，当然这里也不是叫你盲目的更换更低更廉价的原材料，更不是不切实际的进行产品涨价。不过这个社会大家真的不差钱，不要觉得便宜就一定有市场。如何调整产品结构合理定价可以咨询博尊导师了解7：2：1法则。
2、 选择性生产，低利润的产品找别人做
在我们企业里，部分产品是一些行业内没有太大利润，却又都有的'产品，企业还在坚持自己生产。比如：老婆饼、红豆饼、榴莲酥、蛋挞、甜甜圈等。这些产品口感基本相同，售价较低，利润也相对较少，而人工成本却很高，但门店又必须有的产品。企业没有必要都自己生产，可以直接在市场上购买半成品，为企业节省更多的人工成本。
3、 不能为企业创造价值的产品要淘汰
我们很多企业生产的产品品类都比较齐全，品种数量在一百种以上。然而真正能为企业带来利润的不超过一半，个别产品生产数量极少，人工复杂，退数严重。不但不能为企业带来利润，还在烧钱，像这样的产品只要不是企业战略发展需要，都应立即淘汰。
二、 从生产技术方面降低成本的方法
1、 提高生产机械化程度，由劳动密集型企业向技术密集型企业转变
很多老板都会说，我也想工厂全部实现机械化，我也想我的生产车间实现无人化生产，关键是有没有必要这么做，真这么做，钱从哪里来？其实我没有让你的工厂实现无人化生产。只是让你能少用人的地方就少用人，有钱的时候就多为你的工厂添置两个机器设备，不要只顾着投资门店，工厂的机械化也很重要。包装车间的扎花机你知道吧！一个人操作一台扎花机可以顶三个人手工扎花。一台扎花机2万左右，一个人包装员工的工资一年3万左右，你是选择一个人一台机在车间干一年，还是选择3个人在车间干一年。各位老板比我会算这个账。当然车间类似这样能用机器代替人工提高效率、提高工作质量的地方还很多。
2、 提高机械设备的使用频率
工厂不但要提高机械化程度，还要提高机械化使用程度。比如我们车间增加了扎花机，产品扎花时间由原来3个人6小时提升到1个人3小时，工作效率确实是提升了。但我们的扎花机一天中是不是还有5个小时是空置的呢？我们还要多开发即需要扎花包装又能被市场接受的产品，提高设备的使用频率。其他设备也是一样的道理，不然设备增加了，使用频次却很低，设备的折旧成本还是摆在那里的。
3、 合理规划生产流程
合理的生产流程可以提高工作效率，减少品种转换时的时间和设备的等待，降低产品损耗的风险。
4、 提高人员素质，由劳动密集型企业向人才资源优化型企业转变
对企业内部人员的生产技术及管理能力进行培训，提升岗位职能。提高工作效率，减少人员配备，达到省人化。
三、 从原材料方面控制生产成本
1、 采购环节的成本控制
建立良好的供应商选择制度，优质供应商保持长久合作。避免多供应商、多批次的零散采购。大批量采购时与供应商签订长期稳定的供应合同。例如：我们的油脂、面粉、白砂糖可以直接与生产商或一级供应商签订年度或半年的采购合同，保持价格优势。
2、 降低存储量
在采购的过程中，要避免大批量压货，这样会增加仓储的管理难度，同时也会增加企业的资金压力。大批量的原材料在订购时可要求供应商分批次送货。例如我们的生日蛋糕盒，为降低成本，企业采购下单数量会比较多，但我们可以要求供应商定时分批送货。数量控制在一个月左右，快用完时再送下一批。这样可以减轻工厂的仓储和货款结算的压力。面粉和白砂糖可以将送货周期控制在半个月。
3、 滞留原材料及时处理
仓库经常会出现原材料采购回来后使用量和使用频次下降，最终原材料滞留仓库，到材料快过期时也用不完的现象。甚至有的包材在仓库存放了一两年都没人用的现象。仓库原材料出现滞留时要及时通知生产部处理，如果生产部不能处理时应通知采购退货。当生产部不能处理时，采购也不能退货时，可以报废的应立即报废处理。
四、 从政策方面奖励员工控制成本
1、 工厂采取适当的政策奖励员工降低不合格品的报废
例如：我们企业每个月的产品报废是1万元，如果下月报废可控制在7000元时，我们可以拿出1000元做为质量贡献奖奖励给生产部，至于奖金怎么分由生产部自己决定。工厂享有知情权。
2、 从工资结构上鼓励员工提高生产效率
多数饼店工厂工资结构上还是采用的计时工资法，由于我们行业的特殊性，不可能完全采用计件方式计工资，但可以采用计时+计件+等级评定的综合方式计算工资。即工厂整体工资计算按照计件，个人工资按照记时+等级评定的方式进行计算。将工厂的整体工资按照工序和班组进行分配，班组分配到的工资再按照个人工时和等级的方式进行分配。有人要开始质疑了，这个和降低成本有什么关系，我支付的工资一点都没有少啊。总工资是不少，但会随着效率的提升，人员变少，其他和人有关系的开支减少。比如：社保、住宿、吃饭等问题。
3、 实行工序承包制
企业鼓励管理人员承包生产工序，将生产工序私有化，由管理人员“自主经营”，鼓励管理人员通过自己的能力获得更多的工资。当然私有化的工序还是必须接受工厂的监管。
降低成本的方法有很多很多，我就不在这里和大家一一说明了。欢迎大家共同沟通交流，希望这些方法对你有用。
如何降低产品的成本提高收益2
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。