A. 成本管理的主要内容有哪些
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
组成部分：
1、产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
2、劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；
3、劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
(1)成本概念框架涉及哪些内容扩展阅读
1、成本管理收益
构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法；
跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；
掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系；
掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持。
2、成本管理要点内容
企业成本模式与竞争优势
理解成本的构成及与自身工作的关系
选择有利于成本控制的成本计算方法
通过成本分析有效控制成本
结合企业自身情况，找到成本控制关键点
B. 研究有几种成本概念
成本概念研究
现代企业之间的竞争主要表现为核心竞争力的竞争，成本优势是核心竞争力的主要表现。要想在竞争中取胜,必须不断的降低成本,获取成本优势。而成本概念是成本管理的基础，所以研究成本概念具有重大的意义。传统的成本管理概念主要是指财务会计的成本概念,它是面向过去的,主要关注产品成本,而在企业面临的环境发生巨大变化的今天,许多与企业相关的成本。如:作业成本、质量成本、投资成本、设计成本、机会成本等管理会计的成本概念更与企业的决策相关。所以企业必须转变成本观念，正确的界定成本概念，以形成成本管理方法。
一、国内外关于成本概念研究的历史回顾
1、国外对成本概念研究的历史回顾。马克思认为成本“只是一个在生产要素上的资本价值C＋V的等价物或补偿价值”。马克思是从商品生产的角度给成本下定义，即从职能资本家实际耗费和补偿的角度来定义，它表明了产品成本的经济内涵，是对产品成本的高度抽象（阳昌云，2000）。这一成本概念是我国传统的财务会计成本概念的理论基础，有很大的片面性。美国会计学会(AAA)成本概念委员会1951年将成本定义为“成本是指为了达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。这一成本概念不仅指产品成本，而且包括在经营过程中可能发生的预计成本，以及进行预测、决策所须用的变动成本、机会成本等。但有些无法用货币计量的成本无法包括进来，有一定的局限性。1957年美国会计师协会（AICPA）名词委员会认为，成本是指用以取得或者说将能取得资产或劳务而支付的现金，转让的其他资产，给付的报酬或承诺的债务，并以货币衡量的数额。这一概念将成本界定为获得某种利益而支出,每一种支出如果是为了获得某种利益都代表一项成本。70年代，AICPA所属的会计原则委员会认为，成本是指在经济活动中所蒙受的牺牲。80年代，FASB将成本理解为经济活动中发生的价值牺牲，即为了消费，储蓄，交换，生产等所放弃的。2003年Ronaldw.Hilton在其所着的管理会计学中认为：成本可被定义为达到某一目的而做出的牺牲，一般通过为之所放弃的资源来衡量。成本根据它所处的背景可以具有不同的含义。为了某一目的而以特定方法分类和记录的成本数据，可能并不适合于另一种用途。“目的不同，成本不同”可以很好的形容这一成本管理思想。
2、国内对成本概念研究的历史回顾。传统观点：成本是生产过程中劳动耗费的货币表现。中国会计学会（1996）将成本定义为：成本就是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。这一观点可称之为耗费论。阳昌云（2000）认为成本本质上表现为资源配置的效率，资源耗用和时间因素构成成本的基本要素。成本具有空间性、系统性、连续性、替代性、责任性、综合性等特性。所以定义成本概念要综合考虑这些要素和特性。陈汐、沈红（2003）从经济学、管理学和会计学的不同角度对成本概念进行比较分析，提出会计学的成本概念更强调成本的计量属性。传统的财务会计受制于外部报表使用者对会计信息要求，将成本理解为企业为了获得营业收入而发生的耗费。管理会计扩展了成本的内涵和外延，提出多维成本概念。张敦力（2004）提出成本是为实现特定经济目的（不包括偿还债务、退还投资）而发生或将要发生的合理、必要的支出。并认为只有按支出的目的来梳理成本的外延，才能从本质上正确认识成本的内涵，并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。陈骏、徐明哲（2003）研究了企业战略中的成本概念，认为战略中的成本概念战略不局限于产品制造过程，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，即企业为了寻求增强（或保持）其竞争地位而发生的成本，其内容一般包括：时间成本和先机成本、市场成本、信息化成本、学习成本、智力成本等。
二、财务会计与管理会计成本概念的区别
成本管理中的一个基本原则是“不同的成本服务于不同的目的”，因而成本的涵义是由它所服务的管理目标决定的。财务会计主要是为企业外部有关方面提供决策有用的财务信息，所以在财务会计中，成本是根据财务报表的需要定义的，受到外部报表使用者对会计信息的要求，由会计准则或会计制度来规范。财务会计的成本概念强调成本的计量属性，认为成本概念必须是可计量和可货币表示的。财务会计学认为成本是指取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。财务会计的成本概念有以下缺陷：1、财务会计的成本概念是面向过去的，不能提供面向未来财务信息。2、财务会计主要从核算的角度来运用成本，强调将收入与其相应的成本相配比，一些不能在现阶段产生收益的成本研发成本、设计成本等这些与企业的长期发展有关的成本都不能正确的核算。3、因为财务会计强调成本的可计量属性，许多不可计量的成本，如机会成本都不能包括在内。财务会计的成本概念主要是指产品成本，而管理会计的成本概念是多纬度的。管理会计提供的信息是为了经营决策服务，在“不同目的、不同成本”的指导下，作业成本、产品设计成本、机会成本、质量成本、责任成本等都是管理会计成本概念所包括的内容。
三、作业成本法对成本概念的突破
传统的成本概念只局限于产品的生产过程，产品成本是指其制造成本，就其经济内容来看，只包括与产品生产直接有关的费用，而用于管理和组织生产的支出则作为期间费用处理。作业成本法关注成本发生的前因后果，延伸了成本概念。ABC的基本原理是产品消耗作业、作业消耗资源它认为产品的价值实现比成本形成更重要，注重成本的全过程管理，将成本的视野向前延伸到产品设计阶段，向后延伸到产品销售阶段，并特别注重产品设计阶段的成本管理。作业成本法将企业的生产过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。企业的最终产品凝聚了各个作业上形成而转移给顾客的价值。作业链也表现为价值链，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的价值，从而形成企业的产品成本。
作业成本法以多重的成本动因作为分配制造费用的标准，大大的提高了制造费用的可归属性，从而改变了产品成本和期间费用的划分，改变了期间费用的内涵，完善了成本概念。在传统成本概念下，产品成本是指企业在一定时期生产所耗费的资源价值，是选择产品作为成本计算对象归集和分配费用而产生的，期间费用是企业为了管理和组织生产所发生的支出。而在作业成本法下，由于以作业作为成本计算对象，以成本动因作为制造费用的分配标准，强调费用支出的合理有效性，而不是与产出的相关性。作业成本法下的产品成本是指完全成本，对一个制造中心而言，该制造中心的费用只要是合理有效的，都是对最终产出有益的支出，都计入产品成本。而期间费用是指所有无效的、不合理的支出，并力图通过作业以消除这些费用。
作业成本法下的成本概念有助于激励管理者提高经营管理水平，抑制管理者的过度消费行为。传统的成本概念将期间费用定义与生产经营无关的费用，可能导致企业的管理者将一些个人消费也记入管理费用，从而形成庞大的期间费用，导致一些企业明盈实亏或销售收入多，而净利润为负，不利于企业经营管理水平的提高。作业成本法下的产品成本的可归属性较强，产品成本的信息较为准确，管理者为了在激烈的竞争中取胜，必须不断的降低产品成本，从而最大限度的减少浪费，增加企业价值。
四、战略中的成本概念
战略管理中成本发生的原因是为了建立和维持竞争优势，所以成本概念也要从竞争地位考虑，只要成本的发生从长期来看有利于企业竞争优势的取得和保持，尽管可能从短期来看效益大于成本，也不能不恰当的削减。譬如，企业的研究与开发成本。强调以战略的眼光来看待成本概念，有利于企业的短期行为。（陈骏、徐明哲2003）对战略中的成本概念进行了研究，认为战略中的成本概念包括：1、时间与先机成本。2、市场成本。3、信息化成本。4、学习成本。5、创新成本。6、智力成本。
现代企业的经营活动是产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整的系统，产品成本以由产品生产过程为主，转向产品设计、销售以及售后服务等各个阶段发生的成本的统一体，生产成本所占的比重越来越小，非生产成本所占的比重越来越大，再以传统的以产品成品为主的成本概念显然会导致成本管理的错误决策。传统的成本概念受到挑战，我国会计学者曲晓辉指出“迫使服务于内部核算、控制，局限于过去的实际耗费的成本概念，向服务于正确决策的多维成本观念发展，是成本观念从时间上贯穿过去、现在和将来三阶段，在空间上遍及每个主体经济活动的各个方面、各个环节和层次。”正确的界定成本概念重大的意义。正确的界定成本概念，必须以管理会计的成本概念代替成本会计的成本概念，全面分析作业成本观念下的成本概念，并考虑战略中的成本概念。
C. 企业所得税报表里的营业成本包含哪些内容
填企业所得税申报表的营业成本包括主营业务成本和其他业务成本，不包括期间费用。
新税法采用法人所得税制的基本模式，对企业设立的不具有法人资格的营业机构实行汇总纳税，这就使得同一法人实体内部的收入和成本费用在汇总后计算所得，降低了企业成本，提高了企业的竞争力。
新税法采用25%的法定税率，在国际上处于适中偏低的水平，有利于降低企业税收负担，提高税后盈余，从而增加投资动力。
(3)成本概念框架涉及哪些内容扩展阅读：
对企业以前年度实际在财务会计处理上已确认且已按规定在税前扣除的各项支出，企业采用追溯重述法进行会计差错更正的。
在有关税收政策规定的税前扣除范围和标准内，其更正金额允许追补调整业务支出发生年度的应纳税所得额，但追补调整期限应符合税收征管法的规定。
以前调整的应纳税额可以有追补的年限，按照现在的规定一般是五年以内，而在讨论稿中没有具体的规定，只是给了一个框架。
D. 战略成本管理的框架是什么，如何定位分析
一、战略成本管理的基本框架：
1、价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2、成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionalCostDriver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：
（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；
（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；
（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；
（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；
（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：
（1）劳动力对企业投入的向心力；
（2）全面质量管理；
（3）能力利用；
（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
二、战略定位分析
1、成本领先战略
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2、差异领先战略
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
3、目标集聚战略
如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
4、生命周期战略
产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
5、整合战略
整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
E. 如何做好成本控制成本控制框架+6大方法+精细化方案，超详细
在当今商业环境中，企业成功的关键之一是精准的成本控制。它不仅关乎企业的竞争力，还直接影响盈利和市场份额。有效成本控制能够降低生产成本、提升效率、优化结构、确保产品质量，从而强化企业的市场地位。
实现成本控制需要一个清晰的框架和实用的方法。首先，构建一个全面的成本控制框架，它包括预设目标、监控过程、数据分析和持续改进等步骤。接下来，以下是六大关键成本控制方法：
- 预算管理：明确财务预算，防止不必要的开支。
- 流程优化：提高生产效率，减少浪费。
- 采购策略：精明采购，降低原材料成本。
- 质量控制：确保产品或服务的性价比。
- 员工培训：提升员工效率，降低人力成本。
- 技术投入：采用先进科技，提高生产自动化程度。
而精细化方案则是将这些方法细化到每个业务环节，确保每一笔支出都得到精确管理和优化。虽然本文未能详尽展示所有内容，但重要的是理解成本控制是企业长期繁荣的基石。立即学习和实施这些策略，将助力您的企业迈向更稳健的盈利和持续发展。