200万平米项目怎么控制成本

1. 随着拿地成本不断高企，如何控制工程建造进度及降低成本有怎样更好建议

质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。从你的讲述中，可以发现，你们经常为作错事而发生巨大的成本，这是很多企业经济上难以承受。我觉得贵公司的巨大质量成本，与＂废前重后＂有直接的关系。我们都很清楚，质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。为降低质量成本，结合你的讲授的状况，我的建议如下：
1、加强员工的质量意识，提高员工的质量控制手段，完善质量管理工具。[对策：教育+培训]
2、规范检验方法和环境控制，减少人员原因对质量的侵害。[对策：标准化+专人负责制]
3、提高系统化和防错法的应用。[对策：培训]
对应案例－－－
美国CTS集团如何借助质量工具降低质量成本
报废和返工率的降低可使企业增强在市场上的竞争优势。由于产品价格不断下降，而运营成本在不断上升，要想满足客户的价格要求，并且保持市场上的领先地位，惟一的途径就是削减质量成本。
CTS集团在大量电子零件及子系统制造商中异军突起。根据公司有关人士的说法，公司之所以能实现稳定增长，其原因就在于它能够＂以最快的速度不断提供高品质的产品＂。
当公司发现产品报废、返工和零件的重新检验，以及产品退回率已经占到公司质量成本的95％的时候，CTS集团就首创了＂停止丢弃零件＂这种激励机制。减少丢弃零部件所换来的成本降低，相当于全年销售额的12.77％。到第二年年底的时候，该集团质量成本削减到了11.11％，为公司节省费用达72.96万美元。今年第一季度，质量成本在此基础上又削减了9.17％。
CTS分公司生产电阻器和电阻器／电容器网络，用以对客户的电路板进行电流管理。其客户包括数据处理领域以及通信产业的原始设备制造商。汽车制造商们也使用该产品，作为汽车流速器、巡航系统、环境控制等电子仪器。
CTS在本行业独树一帜，主要体现在该公司的产品（包括陶瓷座、金属陶瓷电阻和导电涂料）完全是现场制造。由于对过程进行了全面控制，公司成功地将质量融入了整个过程。
作为公司质量战略的一个组成部分，CTS安装了一套全自动计算机综合生产单元。该单元每周能生产200多万个零部件，并且将每1000个零件的生产时间缩短了30％。它给运行及时存货系统的客户们带来的一个巨大好处就是，能够同步查询接收到任何产品的情况。
为了进一步确保产品能够满足要求，公司搭建了几乎整个机器系统。一位在30多年前做过工具及制锻模工学徒说：＂质量已经是我们日常工作的一部分了。我的看法是，如果我制作的工具有问题，那么用这些工具制造出来的零件就不可能没问题。这样的话，其他人就麻烦了，他们不可能完成高质量的工作。总而言之，我对其他人在质量方面的期待值是，必须让我生产出合乎质量的产品。＂
＂停止丢弃零件＂奖金是通过质量改进过程，将质量成本尽可能削减到零这一整体管理战略的一个组成部分。
以前经常发生电阻器底座添加导电涂料的筛选机的停工现象。每筛的工作能力大约为2万个零件，交换筛过去是随意放在供给控制中心的，控制中心与筛选机之间有一段距离。只要有一个筛子被用坏，工作就会暂停，然后派一个生产工人去控制中心对供给品进行仔细搜寻。生产工人开始跟踪每个班的停工情况，结果发现每天晚上都有大约2个半小时被白白浪费掉了，每小时的质量成本为32美元。
现在，相关人员在生产开始的两周以前就能拿到电脑打印的工作程序表，然后根据这张表确定究竟需要什么型号的筛子，并据此预测最多需要使用多少个这样的筛子。每个工作日开始的时候，筛子就会被交到生产车间，按照编号码放起来。旧筛子将被回收利用。工作组进一步同控制中心的员工们合作，开发一套更好的储存系统，以加速配送过程。
根据基层生产部门提出的＂消除误差根源＂这一要求，另一个改正行动得到了实施，该行动涉及到产品从焊接站送到下一工序这一转移过程。很多装在托台上等待传输的电阻器排列都不准确，因此出现丢失或造成涂层误差。估计此项质量成本每年3万美元。现在，由于改正行动小组积极付诸努力，在托台上添加了转矩弹簧，这样托台的张力增加了，产品因此能放得更稳。
CTS生产的每一种产品都有多达6000个不同变型，根据客户的不同需求量身定做电阻器。每个产品变型都有一张工作表和一张＂产品设计＂系统图。每年生产的新产品超过650种，而且每周都会对现有产品进行升级，升级次数约为50次。生产车间为了赶进度不分昼夜连轴转，因此，一旦原来的设计出现了仓促升级，出错的几率就非常高。
公司的产品设计总监领导了一个改正行动小组负责消除质量成本。小组对每周的订单延迟情况进行了统计，将＂固定＂步骤定义为加班。加班造成的质量成本估计达到每年1.3万美元，这里还不包括因此造成的＂连锁反应＂或客户丢失等损失。问题的根源有好几个。不过，小组发现主要的原因在于，大家必须在订货与交货之间很短的时间内对产品设计进行大量更新。小组将问题归结为产品设计。他们发现，制定更周密的计划，并做出更准确的预测是解决问题的关键。小组同销售、产品设计和生产部门合作，制作了产品流程图，从销售记录到生产车间拿到计算机辅助设计的整个流程都包括在内。团队将过程的每个步骤都确定下来，然后制定指标工作表。工作表是用来对产品加工的每一个阶段进行时间和进度安排的。如果能够保证订货和交货之间有充足的时间，就能消除质量成本，这样设计小组就能做到第一次就将事情做正确。跟踪评估结果显示，该小组实现了4个月以上的＂零缺陷＂。

打字不宜，请采纳

2. 水利水电工程施工成本管理与控制

施工成本控制是项目管理的核心，论文首先对水利水电工程施工成本概念及特点进行了简要的概述，分析水利水电施工项目成本管理主要影响因素。结合目前已经实施的一些工程项目实际的情况，指出目前我国水利水电施工成本管理中存在的主要问题，寻找问题的主要原因并进行初步分析。最后提出了对策，旨在为类似的工程提供参考，节约造价成本。
1水利水电工程施工成本管理相关概述
水电施工项目成本管理就是从确定项目开始，在保证满足工程质量，工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低实际成本费用。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映。因此，水电施工项目成本管理是水电施工项目管理的核心。
水利水电施工项目成本管理其影响因素诸多，有客观或外部的，也有主观或内部的。主要包括以下几点：政府部门的政策变化和市场行情的变化：如国家税费改制，征地移民费用的调整等，对水利水电施工项目成本的影响：如人工成本、原材料的价格受市场行情的变化在近些年达到了成倍增长，对陆游成本管理影响与控制是非常大的。
2水利水电工程施工成本管理存在问题
2.1可行性研究深度不够
目前，我国水利水电工程项目在可行性研究方面的深度普遍不够。根据水利水电工程可行性研究编制的有关规定，可行性研究阶段，其主要任务中，包括基本选定工程规模，选定基本坝型和主要建筑物的基本型式，初选工程总体布置，初选主要机电设备，初步确定施工组织设计中的主要问题，建设地区选择的合理与否，在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低、建设工期的长短、建设质量的好坏，还影响到项目建成后的运营状况。
2.2不能全过程对项目实行有效的控制
水利水电工程投资管理和控制是工程建设的一项关键工作，在前期决策、设计、招标、施工、运行五个阶段，都需要进行投资控制.由于长期受计划体制的影响，我国目前仍然还没有一个政府部门或由政府委托一个机构对项目投资进行全过程管理和控制，工程建设各阶段的投资确定和控制脱节.一些地方和部门为了争上项目和争取贷款，而设计单位也为了能获得设计费，多揽任务，因此在可研和初步设计阶段有意压低项目投资，故意漏项，人为地压低投资估算和概算，使其控制在有关部门的审批权限内。
2.3管理组织与机制不健全问题
目前，我国大中型水利水电施工企业一直延续了粗放型的成本管理模式。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。如：有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完返磨善的成本管理体系。例如某工程项目：在进行分包工程竣工结算时，发现扣除钢筋材料款项后应结算给分包单位的工程款为负数，项目部立即找原因，发漏悉斗现钢筋材料大量超设计量，分包单位从项目部调拔的钢筋与其结算的工程量中钢筋用量有明显的出入。原来分包单位从项目部调拔的钢筋材料价明显低于市场价，分包单位将材料进行了转卖赚取差价，致使超调拔钢筋量200多吨，而此时分包单位己完工离场，无法扣回，项目蒙受了损失约束35万元。
2.4项目概算管理问题
概算毕竟是一种预测性的计算，在项目实施过程中，受各种条件变化的影响，难免出现单项工程投资额度有增有减或概算外项目增加。特别是建设周期长、规模大的项目，再加之项目设计深度不够，这种影响和增减更加明显。按现行制度规定，任何单项工程突破概算和概算外项目增加，即使不突破总概算，也要报经原审批机关批准调整，建设单位无权用节余项目的资金用以调剂，实施起来非常困难，不利于建设管理单位及时处理工程建设过程出现的特殊问题。如何在保证不突破总概算的前提下，允许项目建设单位在单项之间进行余缺调剂。对较大的新增单项工程仍坚持报批制度，充分发挥业主在项目管理中的作用。
3水利水电工程施工成本管理措施与建议
3.1加强对施工图设计阶段管理
主持施工图会审，对于公司提出重大设计变更，洽商等，征求设计人意见，必要时出具相关资料及支持性文件供公司及设计人参考，完善施工图设计内容。定期将工程信息反馈之设计人，使其对施工进展情况有所了解，对工程施工中出现的情况，除按现场监理的要求处理外，积极修正可能出现的设计错误。重要分部、特殊分项工程施工前，邀请设计人到现场与业主、监理、施工承包商共同协商解决有关问题，避免影响整体设计意图。会同监理、设计按照总进度要求，对工程阶段性检查、进行部位验收、中途质量验收、竣工验收，使工程一次性合格或达优。组织设计、监理参加新材料的采购工作。协调解决总承包商与设计协商解决在施工中遇到的问题，协助设计解决不可预测因素引起的其它变化。
3.2严格的招投标是投资控制的重要基础
1）理顺水利水电建设工程招投标管理体制。各级水行政主管部门统一成立水利水电建设工程招投标管理委员会(或机构)，下设办公室和根据需要设置水利、水电、水产、防洪、水保、供水、灌溉、除涝、地勘等若干专业工程招投标领导小组。2）规范招标管理具体程序。投标单位的资格内容：具有法人资格；具有本项目招标所需的资质；企业现状(人员、设备、财务)；企业现有的设备及其状况；拟派驻本工程的负责人和主要负责人的姓名、职务、职称、资历等。3）加强内外监督，查处违法案件。由招投标管委会，面向社会聘评熟悉业务、作风正派、有正义感和负责感的各界人士，担任建设工程招投标管理行风监督员，评议、监督交易中心及有关专业小组的招投标工作，防止腐败现象发生。
3.3加强水利水电工程施工技术控制
1）节约材料消耗。材料构成成本的实体，材料消耗在铁路施工项目工程成本中占据很大的比重，一般约占60%～70%。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用、存储以及竣工后的回收等环节，认真采取措施。2）提高机械设备利用率。对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有：设备选择、合理使用、检验维修、保养以及设备的配件供应等。3）加强施工管理，节约施工管理费。在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目进行管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定。
3.4实施阶段工程预算管理
1）与设计单位的协调配合。建设工程勘察、设计文件内容需要作重大修改的，建设单位应当报经原审批机关批准后，方可修改。即当发生重大设计变更时，才需报原审批机关批准。那么什么是重大设计变更呢?笔者认为，有下列情形之一的，应属重大设计变更：①挡水、泄水、引(输)水等主要建筑物的轴线位置重大调整、断面发生较大变化或加固方案改变；泄水建筑物消能型式改变；②大坝防渗设计方案重大变更；③挡水、泄水建筑物地基处理方案改变或处理范围发生较大变更；④金属结构及电气设备更新改造设计方案发生重大变更；⑤其他涉及工程安全、公共安全的重大变更。为了规范对设计变更的管理，建议出台工程重大设计变更管理办法。对于重大设计变更后的报批问题，可参照有关省的作法，如浙江省规定，病险水库除险加固工程重大设计变更由省水行政主管部门负责审批，并报原初步设计审批部门(省发展和改革委员会)备案，以简化程序，提高效率。
2）与监理单位协调配合。监理单位应严格执行监理质量控制、检查、管理制度，并据此对施工单位进行予以及监控，确保质量达到合格，力争优良。对于合同约定必须进行检查和检验的施工工艺，与监理工程师商定对其检查和检验的时间。虽然，总承包商对整个工程质量负有终身责任，但是，总承包商工作的失职、失误，没有引起监理单位的注意和关切，可以视为监理工作的失误，监理单位应负失察的责任，如果发生多次严重失察，应报告公司，因对监理单位提出警告。公司要支持监理单位的工作，杜绝现场施工总承包商不服从监理工作的不正常现象发生，使监理工程师的指令得到全面执行。
3.5严把工程结算关
工程结算将决定建设项目工程成本，最终确定工程投资。要求施工单位一定要实事求是，严格按规定进行结算。工程结算以按监理工程师确认的工程量，合同价格为依据，进行工程支付。审核支付程序为：承包商提出申请—监理工程师审核(工程量)—计划合同处审核(合同价格)并开具支付证书—财务处办理支付。在工程建设过程中，业主制定并不断完善有关小浪底工程计划管理、合同管理、招投标管理、对外委托项目管理、基建项目管理、设备与物资采购管理、统计工作等制度、办法和实施细则。在实际工作中，业主坚持按规章制度办事，从项目立项审批、招标采购、资金安排、项目执行管理与监督，到项目资金支付等各个环节严格按程序执行，进行规范管理。上级与下级、部门与部门之间以规章制度为纽带，相互支持配合相互制约，共同发挥各个环节的作用。在认真执行规章制度的过程中，不断对制度进行总结和完善。实践证明，健全的规章制度和严格的遵章办事保证了小浪底工程建设投资管理的规范性和连续性，在建设投资管理方面发挥了不可或缺的作用。
总之，在水利水电工程发展迅速的今天，不断的加强投资管理与控制，提高工程投资的效益尤为重要。笔者通过实践经验提出的意见希望能给目前在建的水利水电工程的投资管理与控制工作以启示和借鉴。

更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

3. 建筑成本计算方法

房地产建筑成本计算方法
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；
2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；­

3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；

4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；­

5、抹灰工程：25~40元/平方米；
6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；
7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；
8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；­
9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；­
10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；
11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；­
12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；­
13、人工费：130~200元/平方米；­
14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；­
15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米；­
16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米；­
17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米；­
18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米；­
19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米；­
20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。­
以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。­
21、设计费（含前期设计概念期间费用）：15~100元/平方米；­
22、监理费：3~30元/平方米；­
23、广告、策划、销售代理费：一般30~200元/平方米，高者可达500元/平方米以上；­
24、土地费：一般二线城市市区（老郊区地带）为70~100万/亩，容积率一般为1.0~2.0，故折算房价为：525~1500元/平方米，市区中心地带一般为200 万元/亩，折算房价为：1500~3000元/平方米，核心区域可达300万元/亩以上，单方土地造价更高；一线城市甚至有高达20000元/平方米以上的土地单方造价； 三线城市、县城等土地单方造价较低，一般为100~500元/平方米，也有高达2000元/平方米以上的情况；­
25、土地税费与前期费，一般为土地费的15%左右，二线城市一般为100~500元/平方米，各地标准都不一样。­

结论：基本建设费是固定的，即使是不收土地款的动迁房，以国家最低标准承建，造价也难以少于1000元/平方米。
实际上，多层普通商品房，建安成本大约在1200元/平方 米左右，小高层与高层普通商品房，建安成本大约在1500~1800元/平方米左右，档次越高，造价越高。
能让利的主要是：小区的档次、向政府交纳的土地费及地方政府部分 的税费、广告策划销售环节的费用、装修费用等。另外，开发商的开发品质也有一定关系，如果一味压价，品质是要差一些；
民营开发商比国营/政府开发商的成本确实也低一些，这主要有两方面的原因，一是大多数民营企业主要以效益为主导，成本一般控制得好一些，二是民营企业腐败成本相对要低一些。
不论何种原因，同品质的小区成本上下也不会超过100~200元/平方米。

4. 成本管控措施有哪些

1、原材料成本控制：在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制：工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制：制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

(4)200万平米项目怎么控制成本扩展阅读

成本分配将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。成本分配包括以下基本步骤：

1、确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。

2、归集共同成本并分配到成本对象中。

3、选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

5. 企业如何节约成本

• 现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。

  

• 第七、企业的人力资源方面的控制，也是企业成本控制的一个重要环节。因此要有专门的人力资源师，进行具体的控制，这样才可以最大限度的控制好成本，增加自己的实力！

6. 企业如何管理好成本(万科+王文金)

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个着名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。 从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。 成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。 1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。 4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。 目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。 5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1. 要具有

7. 我公司在一项工程项目中以200万的价格中标，成本费用、利润怎么账务处理

120万的费用肯定在你们做工程的时候就已经列进成本费用了，因为经营活动不可能是一天发生的，在发生的时候就已经一笔一笔的列进了成本费用里，而你的收入也肯定不会是一次性付款的，已经付款的肯定已经做了业务处理：借：银行存款（或者是现金） 贷 营业收入 。到年末工程完工了 如果对方还欠你们的钱，那就做如下分录：借：应收账款 贷：营业收入 。 80万利润需要交所得税，交税后的利润在会计核算期间放在本年利润中，年终转入利润分配-未分配利润中。 然后看老板怎么处置：有股东，会按比例分红，其余如果没有别的分配，就放在利润分配-未分配利润中