① 如何实施成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公颂知司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，或其它诸如与原材料供应方面的良好联系等优势。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投仔樱歼资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。那么对于企业来说，这种有利地位怎样争取，呢？ 对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。 识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手成本的第一步。在实践中念冲企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。 如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。第一．实现规模经济 根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。第二．做好供应商营销 所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业"大而全，小而全"强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其"讨价能力"较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施"反挟持"，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。 要做好供应商营销，企业还需要积极适应"全球化"潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。第三．塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。"邯钢模式"或称"邯钢经验"一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。第四．生产技术创新 “创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。第五．打好“价格战” 每每一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断”，占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。的确，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹99年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选好时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。 值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚"四小龙"所取代，"四小龙"在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。 我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。让我们看看它是怎样实施成本领先战略的： 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个"寡头垄断"行业。格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不赚。但如果深入分析，就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择。首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个"威慑系统"打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于"全球最大的微波炉生产基地"。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。 如果能把“总成本领先战略”实施很成功的话——像格兰仕那样——就会像一开始我说的那样赢得总成本最低的有利地位： 一．在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 二．面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。 三．在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。 四．在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。 五．在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。 凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己： 一．投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 二．技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 三．将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 四．由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 所以，我们在实施成本领先战略之前，一定要慎之又慎，一般认为，当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有效力： 一．市场需求具有较大的价格弹性。 二．所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 三．实现产品差异化的途径很少。 四．多数客户以相同的方式使用产品。 欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：
② 企业如何实施成本领先战略
成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学研究院着名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代企业生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代市场经济竞争的必然结果，是企业可持续发展的保证。
一、成本领先战略的含义和理论依据
迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
二、实施成本领先战略的必要性
1.国内市场竞争的需要。在我国市场经济的激烈竞争下，为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一方面，也就是成本竞争。所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。
2.国际市场竞争的需要。当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮，给中国的同行业造成巨大压力。
企业基本上了解与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势主要有两种方法：一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施：
1.实现产品大批量生产———这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低；同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。 2.做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商(如原材料、零配件等) 建立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3.塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
4.加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5.利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
四、企业实施成本领先战略的作用
1.企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权，可以具有抵御购买商讨价还价的能力。
3.当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。
4.企业建立起巨大的生产规模和成本优势，使想加入的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5.在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。
五、结语企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。
[2]夏宽云:战略成本管理[M] .上海立信会计出版社， 2000
[3]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者，2004（1）
③ 成本领先战略的特点是什么
成本领先战略的特点：
首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。
在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位（包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇）。成本领先并不等同于价格最低。成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。成本领先战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
【拓展资料】
成本领先战略的优点：
实行成本领先战略企业的优势显而易见，企业取得利润高于同行业平均水平；低成本有效防御竞争对手进攻；强有力购买者可迫使成本领先者降低价格，因其价格下降幅度不可能低于行业第二成本领先者；强有力成本领先者可迫使供应商维持原价格；成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。
成本领先战略的缺点：
降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。
如何在市场竞争中运用成本领先战略实现产品大批量生产一这是最重要的途径。做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。
④ 成本管理会计的职业化发展有什么意义会产生什么影响
1、建立成本控制思路。
常说思路决定出路，企业在成本控制运作成本管理前，应当建立正确的成本控制思路。因为国际形式在变、国家政策在变、市场需求在变、企业的供应量在变，这就需求企业管理者应当建立适应变化的管理意识和理念，形成新的管理思路。
在成本控制方面，树立现代市场经济的成本控制新理念，形成人本特色的成本管理观念，树立全员、全系统、全方位的三全成本控制理念，加强产品成本信息和价值链的管理，提高企业创新精神，但对影响产品的创新和质量方面的成本不可盲目去控制。
2、更新成本管理观念。
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。
3、提高企业人员素质。
欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
4、结合实际，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。李绘芳老师建议中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
5、提高创新精神，塑造成本管理文化。
提高企业创新精神，将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分。创新才能引领企业的发展，同时消除认为成本无法再降低的思想，对企业全体员工进行培训教育，让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法，人人应对成本管理和控制有足够的认识和执行力。还要加大对成本控制的奖惩力度，形成成本分析体系，不断改进和提高。
6、降低成本还要从人力资源管理入手。
企业降低成本还要从人力资源管理入手，人力资源管理要激发人的能动性，要对人的从业观念及工作技能进行培养。不能完全依靠外界的培训，要以本企业的培育为主，以外部专业公司的指导为辅，才能持久地达到育人的目的。
只有提高人的创造能力、工作能力、各种技能，才能提高企业的生产效率。提高了生产效率才能减少必要劳动时间，使企业的利润最大化，企业利润最大化能够确保充足、持续的发展能力、运营能力、偿债能力，同时就会增加企业的竞争力，企业有了竞争能力就能确保高薪用人。