A. 如何做预算
一、抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
二、准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
（1）组织机构有哪些？
（2）各组织的职责及业务是什么？
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
其中，编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题，流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题，制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障。
三、理清预算工作的顺序
在全面预算管理建设工作开始后，哪项工作应该成为方案中的第一步？答案是预算考核指标的设计。
一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步。然而，在项目开始阶段即介入这项工作，可能会因对企业管理重点及组织定位理解不够而造成表单设计缺乏重点，也可能会因对一些组织的独特定位理解不够精确而遗漏一些组织应负责的业务预算编制，或编制了一些组织不负责的业务预算，造成预算编制效果欠佳，甚至影响考核目标值的确定。
通过对预算考核指标的研究，可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解，从而在设计预算编制表单时把握重点，契合组织定位，避免上述问题的发生。
四、分步实施
全面预算管理方案的设计有时会面临两难：企业希望对预算管理进行大的变革，但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力，是一步到位还是分步实施？企业必须权衡。
就目前中国企业的现状而言，以近期目标体现方案的可行性，以远期目标体现方案的先进性与前瞻性，并分步推进全面预算管理建设的做法显然更可取。
影响全面预算管理方案实施的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面。譬如产品和材料的分类标准没有建立，销售预算难以细化到产品，采购预算难以细化到材料类别；费用核算的明细科目没有规范，费用控制就难以细化到明细科目；成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象，或核算方法不规范，使成本的控制和分析不能细化到产品；分公司的存货、应收账款等核算不准确，应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等。
此类问题如果短期无法解决，企业就需要进行策略建设，给出相应的替代方案作为短期实施目标，提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案，在解决现实问题的同时，对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划。
B. 核算和预算有什么区别
单井成本核算就是根据别人单井成本的资料来估算成本，而单井成本预算是没有参照的情况下，对成本做一个大体估计，从而在资金的方面做好预算
C. 成本预算的内容包括()和经营成本。
【答案】：A
成本预算的内容包括生产成本和经营成本。生产成本主要包括直接人工费、直接材料费、交通差旅费、折旧费等，经营成本主要包括员工福利及他项费用、机构运营费用。
D. 房地产行业，成本、造价、合约、预算，这几者之间的区别与联系
实际上这么多在房地产公司里一般都在一个部门，成本部、合约部或者是成本合约部。你说的几个相互都有交集的地方但又不是平行的。先成本是对项目成本做全程的管控的，合约就是管理各种合同，监督合同履行的，这里就是交集的，如果管控？那就要用的造价和预算的概念，通过造价或者预算去管控。这2者的区别就不多说了。
E. 如何做预算
两种方法：定期预算、连续预算。
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。
并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
(5)如何知道机构成本和预算扩展阅读：
预算涉及的内容：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。
F. 如何制定年度经营目标，计划与预算
一、如何制定年度经营目标，计划与预算？
一、企业年度经营目标确定的依据）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润）内部标准：历史水平；未来潜力。
二、经营目标确定的基本方法SWOT分析SWOT的目的SWOT分析就件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses外部环境的机会（Opportunitihreats）四个方面做详细条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。
（一）SWOT分析的内容主题：环境审视目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础探响的环境发展趋势社会和技术因素充分利用你境的影响，并在你的计划中对此加阵优势（SO战略WO战略（增长）（转型）威胁（ST）
（二）年度经营计划目标设定要领：5W2H原则Wan什么Were（在何地做）－－在哪里完需要做到什么程度，需要什么或障碍应用案例：实际运用时可系：1、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。2、辅助指标：不良资产处理率、成本费用率。3、修正指标：市场占有率、预算准确率。4、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标）销售规模多大，增长率是多少？贡献毛益是多少？贡献毛益率单元：公司预算编制
一、公司预算编制的基本原则、全面性凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危预算可以不很准确，但不能不真实。可行性所有的预算目标均应切实可行。，应该能确定具体的责任主体。、严肃性预算一经下达，就成了企业的、可调整性没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。、保密性为了企业的安全运作预算应有限度的保密。
二、公司预算编制流程财务部）下达任务（自下而上）各职能的编制；、审查平衡（自上而下）4、审议批准5、下达执行（二）每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度（10日预算工作组工作要点：、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预算初步总结；、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营业规模；、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工作建议，报预算委员会。13日预算委员会工作要点：对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。18日总裁办公会：、办公会根据公司发展战略、预算工作组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营目标；24日预算工作组：根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。27日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。31日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。、预算编制阶段预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。日，各工作预算小组：召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。20日，各预算编制单位：职能部门与业务进行预算的编制工作。26日各预算工作小组：、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。、预算确定阶段（1220日，工作要点：25日，工作要点：打印装订成正式的预算手册，将预算手册下达。三、公司预算管理组织）预算决策机构公司经理（总裁）办公会公司预算委员会）预算组织机构财务部企划部总公司公司预算工作组人事部审计部）预算编制执行机构预算编制、执行单位利润中心、费用中心）预算监督机构财务部企划部总公司人事部审计部、股份公司股东大会）预算决策机构董事会）预算组织机构：预算工作组（委员会）公司财务部（二）公司预算委员会、定位。
希望能够帮到你了
二、如何制定年度经营计划
1.做了多年的年度经营计划，为什么大家还是觉得没用、不愿意做?
2.怎样的年度经营计划制定与管理流程才是有效的、严谨的、科学的?
3.怎么制定出有效的、严谨的、科学的经营计划?
4.如何确保总部-事业部-部门的计划协同一致?
5.组织能力目标来源于哪里?哪些指标支撑企业的执行力、持续发展?
6.年度经营计划总是不能顺利实施，这里面的原因到底是什么?
7.战略怎么通过计划变成员工的行动?
8.有什么方法能让大家对计划都理解、都认同?
……
管理团队的痛苦：
1.年度经营计划形式多于实际，花这么多功夫还不如多做点实事……
2.公司的定的目标真的能实现吗?年度目标应该怎么定?
3.怎么制定出有效的、严谨的、科学的经营计划?
4.战略规划、经营目标、年度目标的关系是怎样的?
5.为什么计划执行过程中总是需要不断地调整?
6.经营计划如何有效发挥公司的资源、能力优势?
7.计划是定出来了，但实施起来感觉力不从心、不太可行?
8.怎么把年度计划做准确，也能让员工清晰了解、有效执行?
9.怎么能让计划顺利执行?计划里面的举措真的有效吗?
……
按照提升战略执行力、打造组织竞争力的要求，通过课堂讲解和工作坊结合的方式，帮助企业实现年度经营计划的"四个有效"：战略解读的准确有效、战略执行的体系有效、计划制定过程承诺有效以及执行过程管理有效，并且在工作坊过程中让学员掌握方法，提升能力。
1.战略解读的准确有效：通过对《企业战略发展规划》的准确有效解读，明确战略规划要求，将战略规划要求准确有效落实到年度经营计划中;
2.战略执行的体系有效：通过讲解业务价值链，以及价值链环节和功能的定位、指导方针、关键成功要素等战略执行体系内容，帮助企业经营管理者理解战略执行体系内容;
3.制定过程承诺有效：通过明确年度经营计划制定的整体思路，按照年度经营计划的制定流程与方法，结合运用《工作坊》的深度沟通方式，制定出企业各业务单元有效的年度经营计划;
4.执行过程管理有效：通过知识点讲解，明确月度/季度/年度的运营分析会、预算完成情况、绩效指标完成情况、激励机制以及审计监察分析等过程管理，让企业管理者理解年度经营计划有效的过程管理;
5.方法掌握、持续提升能力：运用《工作坊》平台，通过理论、方法、工具等的传授及现场演练，帮助企业管理团队掌握战略解读、战略执行体系澄清、年度经营计划制定以及年度经营计划执行体系构建的理念、知识、方法、工具等知识和技能，提升企业的战略执行能力。
1、以理论、模式和系统为课程主线。整合管理咨询的定制化方法、系统性的结构化方法，借助《战略执行力与组织能力提升全景图》的结构化沟通，帮助企业明确年度经营计划的来源、内容及落实实施，构建企业量身定制的经营计划制定方法、制定与管理流程。
2、以《工作坊》方式为课程支撑平台。通过工作坊设计者提供的客户化流程性活动、全员参与和实操、现场分享与争论、现场验收与支持、后续任务与承诺等环节，以整体性的战略体系模式为平台框架，帮助大家理解年度经营计划建立的理念原则、路径方法、流程工具，并亲手制定需要各自实施的行动计划，确保上下、平行部门、时间维度的协同性和认同度。
3、关注团队理念、方法、行为的共识与协同。通过工作坊的理念原则、基本知识点、核心流程、方法工具、相关案例的讲解和实操，在规避了知识与需要相脱节问题的同时，将老师的理论与知识优势与学员的行业与企业理解优势有效结合;将老师结构化体系方法与学员的业务与市场经验优势有效整合，通过学习、探讨、分享、"批斗"等过程化解各级员工的转型改变阻力，让学员在参与中自觉地学习、实践、改变观念与习惯，并认同新的经营计划体系，协同地执行任务。
企业类型： 面对行业转型挑战、致力于品牌扩张，希望打造组织竞争力、提升战略执行力和市场竞争力的成长型企业。
受益人员：企业决策层、核心管理团队、中高层管理团队、核心业务管理骨干等
第一单元 年度经营计划的整体画面
内容重点：根据企业在年度经营计划制定与执行管理工作方面遇到的困惑、典型问题，提供年度经营计划制定与管理方法的最佳实践，从整体上给企业构建出解决困惑的路径、方法，给参与培训的学员一个关于年度经营计划制定与执行管理的整体画面。
1.企业对年度经营计划的困惑
1)年度经营计划的困惑有哪些
2)造成年度经营计划困惑的原因
3)企业成长周期与年度经营计划
4)年度经营计划在企业计划中的定位
5)战略执行力体系与年度经营计划
2.如何解决企业经营计划困惑
1)经营计划制定原则与路径
a)战略解读的准确有效
b)战略执行的体系有效
c)制定过程的承诺有效
d)执行过程的管理有效
2)年度经营计划的有效管控流程
3)有效制定与执行的《八步GAP法》
4)年度经营计划案例
第二单元 战略解读的准确有效
内容重点：通过对《企业发展战略规划》的准确有效解读，从时间和空间两个维度明确战略规划对集团总部、各业务单元、各职能部门的要求，将战略规划的要求准确有效落实到年度经营计划中。
1."战略解读"究竟该解读什么
1)解读企业的经营战略
2)解读企业的业务战略
3)解读企业的职能战略
2."战略解读"的具体任务与方法
1)解读企业1-3-5年阶段目标
2)解读企业的核心竞争力要求
3)解读集团总部的战略举措与要求
第三单元 战略执行的体系有效
内容重点：通过讲解与业务竞争战略有关的业务价值链，以及价值链环节和功能的定位、指导方针、关键成功要素等战略执行体系内容，帮助企业经营管理者理解战略执行体系内容。
1.战略执行的基础是什么?
1)战略执行基础内容框架
2)集团化企业的执行力体系
3)战略有效执行的"三条链"
2.战略执行体系内容讲解
1)各事业部/管理平台1-3-5年目标
2)各业务模块市场定位、价值主张、价值链
3)各业务模块环节/功能定位方针、关键成功要素
4)各业务平台/管理平台的定位方针、关键成功要素
5)战略执行力、组织竞争能力与组织绩效体系
第四单元 计划制定过程承诺有效
内容重点：如何制定有效的年度经营计划?如何确保相关人员对目标和举措的执行承诺?通过明确年度经营计划制定的整体思路，按照年度经营计划有效制定与执行的《八步GAP法》指引，借助《工作坊》的深度沟通方式，制定出各业务单元认同和接受的年度经营计划
1.年度经营计划制定整体思路
2.年度经营计划制定《工作坊》
1)工作坊介绍与时间安排
2)工作坊的产出成果示意
3)工作坊的要求与规则
3.年度经营计划制定与承诺流程《八步GAP法》
1)经营分析、目标确定
2)目标差距、问题分析
3)举措制定、项目确认
4)行动计划、保障机制
第五单元 执行过程管理有效
内容重点：通过《年度经营计划有效管控流程》、《战略执行体系全景图》相关知识点讲解，借助明确月度/季度/年度的运营分析会、预算完成情况、绩效指标完成情况、激励机制以及审计监察分析等过程管理，帮助企业管理者理解年度经营计划的有效过程管理。
1.经营计划过程管理管什么?
1)经营计划的目标实现情况
2)经营计划的举措实施情况
3)经营计划的保障机制落实情况
2.怎么对经营计划进行有效的过程管理?
1)运营分析会与预算情况分析
2)年度绩效指标考核与激励机制
3)审计监察与信息系统运用分析
三、如何制定年度经营目标，计划与预算？
一、企业年度经营目标确定的依据）市场标准：经营目标的提出者－－投资人经营目标的提出依据－市场平均利润）内部标准：历史水平；未来潜力。二、经营目标确定的基本方法SWOT分析SWOT的目的SWOT分析就是对企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。（一）SWOT分析的内容主题：环境审视目标：考察企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础探询对你的企业产生影响的环境发展趋势考察政治、经济、社会和技术因素充分利用你的管理才能来识别这些因素评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑企业定位分析SWOT矩阵优势（SO战略WO战略（增长）（转型）威胁（ST战略WT战略（多样化）（防御）（二）年度经营计划目标设定要领：5W2H原则Want（要做什么）－－目标是什么Were（在何地做）－－在哪里完成Howmuch－－需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍应用案例：实际运用时可简化为；5要素某公司经营目标体系：1、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。2、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。3、修正指标：市场占有率、预算准确率。4、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标）销售规模多大，增长率是多少？贡献毛益是多少？贡献毛益率单元：公司预算编制一、公司预算编制的基本原则、全面性凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。真实性预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实。可行性所有的预算目标均应切实可行。、可控性进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。、严肃性预算一经下达，就成了企业的、可调整性没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。、保密性为了企业的安全运作预算应有限度的保密。二、公司预算编制流程、下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职能部门；、编制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制；、审查平衡（自上而下）4、审议批准5、下达执行（二）每年预算编制应做出工作时间表每年预算提前一个季度（10日预算工作组工作要点：、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预算初步总结；、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营业规模；、就预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工作建议，报预算委员会。13日预算委员会工作要点：对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。18日总裁办公会：、办公会根据公司发展战略、预算工作组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营目标；24日预算工作组：根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。27日，预算工作组：向人事部、财务部、企划部、投资管理部等各职能部门通报明年预算目标方案、指标体系和预算组织工作方案，听取意见。31日预算工作委员会：开会审议、批准预算工作组提出的经过职能部门讨论的目标方案、指标体系和预算组织方案。、预算编制阶段预算工作组：召开公司预算编制工作会议，将预算目标体系和工作基本方案、预算表格下发给各职能部门、二级单位。日，各工作预算小组：召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。20日，各预算编制单位：职能部门与业务进行预算的编制工作。26日各预算工作小组：、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。、预算确定阶段（1220日，工作要点：25日，工作要点：打印装订成正式的预算手册，将预算手册下达。三、公司预算管理组织）预算决策机构公司经理（总裁）办公会公司预算委员会）预算组织机构财务部企划部总公司公司预算工作组人事部审计部）预算编制执行机构预算编制、执行单位利润中心、费用中心）预算监督机构财务部企划部总公司人事部审计部、股份公司股东大会）预算决策机构董事会）预算组织机构：预算工作组（委员会）公司财务部（二）公司预算委员会、定位。希望能够帮到你了
G. 采购成本包括哪些
企业采购物资的实际成本包括：（1）买价；（2）外地运杂费（包括运输、装卸、保险、包装、仓储等费用）；（3）运输途中的合理损耗；（4）入库前的挑选整理费（包括挑选整理过程中发生的工、费支出和必要的损耗，扣除回收的下脚废料价值）；（5）大宗材料的市内运杂费；（6）按规定应由买方支付的税金和进口物资应支付的关税；（7）烧油企业购入燃料油所支付的烧油特别税。企业自筹外汇购入物资应分摊的调进外汇价差，也应计入物资的采购成本。以上1、6、7项应直接计入各种物资的采购成本，第2、3、4、5项，凡能分清的，可以直接计入各种物资的采购成本；不能分清的，应按物资的重量或买价等比例，分摊计入各种物资的采购成本。购入物资不经任何加工改制直接对外销售的，其采购成本只包括采购物资的买价和按规定应由买方支付的税金和进口物资应支付的关税，以及企业自筹外汇购入物资应分摊的调进外汇价差；采购过程中发生的其他费用计入进货费用科目。商品流通企业采购成本包括采购价格、进口关税和其他税金等.运输费，装卸费、保险费进入营业费用。