1. 市政道路改造工程项目成本分析与控制
建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。 咨询工程师
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。
2. 房地产开发成本测算怎么算
1、土地成本
300×（9578.14÷2000/3）=4310.16万元
2、建安成本
建筑面积=9578.14×1.8=17240.65平方米
17240.65×2800÷10000=4827.38万元
3、设计费
17240.65×22÷10000=37.93万元
4、报建费
17240.65×100÷10000=172.41万元
5、销售费用
17240.65×7200×3%÷10000=372.40万元
房地产开发成本=土地成本+建安成本+设计费+报建费+销售费用
=4310.16+4827.38+37.93+172.41+372.40
=9720.28万元
9720.28×10000÷17240.65=5638元/平方米
合每平方米成本5638元。
3. 某地区土拍的楼面价是13000，开发商要卖多少才能保本，是如何计算的
我们来计算一个合理销售价吧，假设开发商预期利润为10%！13000的楼面价应该在二线及以上城市！
1、土地费13000，交易费及契税，印花税4.55%，约600元
2、城市配套费，150
3、规划设计费、勘察费、施工图设计费，50
4、各种规费，招标费、施工图审查费、监理费、消防人防审查费等，100
5、临时设施费（水电道路排水）三通一平等50
6、建安工程费，楼面价这么高肯定都是高层，一般30-32层，2000-2500，北方地区有采暖及外墙保温，有的地区是8度抗震，增加200元左右！统一按2500
7、小区配套费，包括自来水、雨污水、供电系统、采暖系统、天然气、小区道路、绿化景观、围墙大门、路灯、消防、智能化系统、网络电视等，大约300
8、配套公建，不能销售，包括需求里面的幼儿园 、学校、公厕、物业房、配电室、消防控制室、派出所、居委会、人防设施等，大约占2%左右，计400
以上直接成本合计17150元
10、管理费（工资、差旅费、水电费、办公费、印花税、业务费）2%，400
11、营销费3%，600
12、利息，按1年贷款利息10%，14000*10%+4000*5%=1600
13、增值税，10%，按300元，城建税、教育附加，土地使用税等，100元
14、土地增值税，按最少2%计400
以上合计20550万，
以上是保本销售价。
15、假设销售价23000元，销售毛利润2450元，企业所得税25%，612元，企业净利润1838元，净利润率8%
所以企业保本销售价不低于20000元，合理销售价，23000元，正常销售价25000元。
根据竞拍土地的楼面地价，综合有关税费规定及市场利润情况，来预判开发商的保本价格，是一个很有趣的 游戏 。同时，也是专业买房客必须练就的一项基本功。下面，就让我们来玩一玩，露一点点“天机”吧。
新建商品房的价格，通常由五个部分组成：
一、土地有关成本
假设土地楼面价是13000元。那么，土地加上契税就是：13000*（1+4%）=13520元。因为，我国规定的契税税率为3%——5%，这里取中位数测算。
另外，根据 各地政策规定不同， 报批报建规费基本在100-300元平米，也取中间值150元。成本上升至13670元。
二、建安工程费
既然是高地价，估计是高层的可能性很大，通常来说，长三角的建安工程费每平米2000—3000元，按平均2500进行测算。成本上升至16170元。
三、管理费用、财务费用和销售费用、
分别按照楼面地价的3%、5%、3%比例进行保守测算，13000*（3%+5%+3%）=1430元。成本上升至17600元。
四、税收负担
除增值税作为价外税，不在此考虑外，房地产开发企业需要承担土地增值税、企业所得税、印花税、城建税及附加等税收负担。因为通常税收负担应当以销售收入来计算，按j测算是比例范围，则按土地增值税10%、企业所得税8%、其他税收及附加2%来进行测算，那就是13000*（10%+8%+2%）=2600元。成本上升至20200元。
五、合理利润
计算到第四步，实际上 开发商的保本价已经出来了，那就是20200元 。差不多就是2万元每平方。
但是，没有哪家房地产开发企业是做慈善的，它总是需要赚取一部分利润，因此，最终的房价肯定不能止步于2万元。
假设每个平方赚3000元吧，也就是差不多15%的利润，最终售价就变成了23000元。我想，这是基于楼面价的一个合理市场定价。
当然，现在受限购限价等因素影响，一些楼盘为了规避限制，采取了出售装修房、另行签订装修合同的方式。这样一来，有可能进一步推高价格， 最终可能定格于25000元每平米附近 。
土地成本是13000，另外的成本则和产品定位、形态相关。大致会有如下费用：
1、主要是建安成本，一般在2000-2500左右；
2、费用：主要是资金费用、管理费用和销售费用等；
3、其它成本：园林及其它配套的成本等。
正常情况下，房子起码要卖16000以上才能保本。如果成本控制不好，估计得到17000左右才能保本。
说明：
1）我看有很多人对这个数据质疑，我就简单回复一下。我今年9月中旬去湖南几家房企进调研，和几家成本总监沟通，在湖南当地普通档次的（非精装修）住宅为例， 建安成本在2100元/平左右 ，要求的财务费用在3%~5%左右，加上管理费用和营销费用， 成本能控制在3100元/平以内 。
因此在土地成本（13000）的情况下， 总体成本能控制在16000元/平左右 。
当然，在中国大多城市，成本一般而言会比较接近。也有一些不同的城市，有些成本会有些差异。例如深圳的人工成本，毫无疑问，会比一般的城市贵。
如果遇上快周转的巨头房企，例如碧桂园，那就更厉害了。多年前对碧桂园进行过访问和调研，那么基于碧桂园的全产业链的谈判能力+专业的成本的控制能力，其成本的控制更是厉害，具体数据我就不说了。
2）那真实的成本是16000么？最终成本制定多少，其实还和售价有一定的关系。这涉及到增值税和土地增值税有关系；如果售价过高，会带来较高的土地增值税，因此一般会对成本数据、财务费用做一些调整，也可能人工调整和增加一些成本，以避免过高的土地增值税。
3)至于 具体的售价卖多少就不谈了，因为这和企业的运营模式、当地市场价格、税收筹划（增值税及土地增值税）、销售去化周期相关 。
看了很多回复的，有怒骂，也有支持的。看过很多的真实成本测算表格，特意和大家分享。在此强调一下：16000-17000的普通住宅毛胚成本，没有考虑具体一线、二线和三四五线的差异，没有考虑精装房，也没有考虑老板是否借得民间高利贷这总情况，只是一个大概的参考数据。并且，这个只是成本参考，真正的售价肯定不是这个数，还要考虑增值税、土地增值税和当地的市场售价等因素。
当然，每个城市，每个房企和地块都不一样。如果有人还是相信高成本，那就保留这份童真好了。
当然如果大家也有样本，可以评论反馈。上述数据和观点供大家参考。
您好，评估成本跟建筑形态和、项目定位和产品都是息息相关的。
形态上讲，建筑层数越高，对建筑强度要求越大，成本越高。项目定位上讲，肯定是越高端打造成本越高。产品打造上讲，层高、赠送面积都会影响项目成本。
因此，项目成本是需要非常细致和专业核算的，大致包含土地、税费、建安成本、行政成本和资金成本，在房产公司有专门的造价部分进行精算，所以给您三言两语肯定是无法完全讲清楚。
以最基础的刚需盘计算，我们评估项目成本大约在3500到5000之间，这是项目保本的底线，另外如果项目在拖时间，每年资金成本要算贷款的百分之10到15。所以，如果以13000的价格拿地，成本应该是在18000左右，才能打造一个像样的品质刚需盘。然后，计算一年的资金成本，应该在20000到21000之间，剩下的才能称之为利润。
当然，也有血肉战车似的开发商，超高速周转，严酷压缩其他成本，这样可以一定程度上降低一些成本，提高利润，但整体成本基本难以将到17000以下。
我们作一个简单的估算：
一、 土地价格：土拍楼面价13000元每平米。
二、 城市配套费 ： 150元每平米左右。
三、 勘察设计监理费，共计46元。
1、地质勘察费：5元 （以下均按单平米费用计）
2、初步设计费：8元
3、施工图设计费12元
4、审查评估费6元
5、监理费15元
四、建安工程及配套费，共计2650元。
1、建安成本1600元
2、地下室及人防车库建安费900（按地下面积与地上面积折算得）
3、小区道路园林景观及配套150元（园林景观折进楼面价中得）
五、水电暖配套费，共计230元。
1、集中供热费40元
2、市政供燃气40元
3、市政供电150元
六、销售、财务融资及管理费，300元。
1、管理费用30元
2、财务费用90元
3、销售推广费用180元
七、税费，预备费1300元
1、各种税费1200元
2、预备费100元
以上各项合计，17676元，也就是说开发商卖到18000元才可以保本，没有计算不可预见的费用。这里的估算是在我现在的坐标——二线城市石家庄，不同的城市，可能各种费用存在差异。
最后，开发商利润，按3000元计。合计总金额为20676元。
也就是说，房价大概定在21000元以上比较合理。
首先13000的楼面价是固定的，其实这个算法不准，一般有个商住比，商业的楼面价格也按住宅的价格来分摊算楼面价是不合理的。
举个简单的栗子：
我们来简单估算一下一平米住宅的成本：
土地+契税：13000*（1+4%）=13520元；
报批报建规费：各地政策不同，100-300元/平米，取个中间值150元；
建筑安装成本（含土建、安装、设备设施、水、电、气、园林绿化等等）估算3200元/平米不算高；
管理费（销售2%、管理人员工资5%办公等经费）取10%：13000*10%=1300元/平米；
再说财务成本按低了估，土地按年率10%估算一年，开发成本按投资成本的50%，按利率5%估算，土地财务成本：13520*10%=1352元，开发财务成本：（150+3200+1300）*50%*5%=116元；
然后营业税按10%，假设我仅卖成本价：（13520+150+3200+1300+116）*10%=1828.6元。
再来合计：18286*1.1=20114.6元/平米。
好了，不算不知道，一算吓一跳！
后面，再考考大家，房价卖到30000元/平米，按上面的成本来计算，这楼盘开发综合成本（含税）又是多少呢？提示注意土地增值税！开发商又可以赚多少？
我做过投资拿地，对这个比较熟悉。开发商在拿地前会做两个测算，一个静态测算，一个动态测算。
静态测算比较简单，就是对地块进行初步计算和筛选，根据地块容积率规划产品类型、根据土地出让公告确定配建和车库配比、根据当期的市场销售价格进行将来上市预测。
成本里面包含三大块，第一块土地出让金和税费约15000元/平，第二块是营销费2%约400元，管理费1%约200元/平，建筑安装成本（含道路、绿化、管网）约2500-3500（一二线城市约3500元/平，三四线城市2500元/平，13000楼面地价应该是一二线城市），政府各类税费约占总货值的16%-18%约3200-3600元/平，按照3500元/平计算，最后一项是财务成本，根据融资成本不同，结果也不一样，普遍是总货值的2-5%，按照2.5%计算约是450元/平，综上所述，15000+400+200+3500+3500+450=23050元/平。
当然，静态测算不是很精准，只是作为初步筛选项目的需要，如果满足开发商公司的初步利润率要求，就再进行动态测算，动态测算是集合开发商投资、规划、财务、营销、成本采购所有部门进行详细的产品规划和财务测算，而且随着市场变化是不断动态调整的。
我是重庆的人，在重庆大多数地方是按照套内面积在销售，拿地的13000元一平方的价格是建筑面积，按照一般33层的高层计算，建筑成本在3000一个平方，园林成本400元一个平方，资金成本1500一个平方，后期的营销费用1%，开发商的红线利润13%，这些都还是开发商不挣钱的情况下的一个成本，最后成本价在20406一个平方，在重庆是按照套内面积销售，套内单价也就在25507一个平方，开发商的利润就按照15%来计算，实际销售套内单价30000左右
怎么跟你说呢这个得看销售情况，财务成本如果开发公司操盘快，6个月开盘，并且销售能回土地出让金，且有富足操作剩余楼盘施工，满足房管局的资金监管，13000的楼面价，财务成本粗略的计算800左右，再算建筑成本，建筑成本也没多少，多层建筑，土建成本也就1300到1500之间，算上水电，门窗，电梯，消防，景观，强电，供水，燃气，不可预见费之类的，包括销售代理，也就3500左右吧，你如果说什么品质好之类的话，算你4000成本，还有如果销售非常火爆，瞬间销售完毕的话，会结余很大一部分资金，这一部分资金相信没有开发公司会提前支付给总包单位，这也是开发公司的重要利润部分，可以继续拿地，也可以借出去收利息，总之成本不会超过18000，这算得很粗，这应该是一个细活，我认为这已经有利润在内，如果我操盘，在发改委允许的情况下，并且保证销售进度的情况下，我会按22000左右销售，如果上市大公司，快进快出的那种，也可以18000到19000即可销售。
4. 成本管理工作职责与任职要求
成本管理需要具备一定的判断、决策能力、沟通能力、业务谈判能力;工作态度端正，责任心强，有良好的职业道德和素养，以下是我精心收集整理的成本管理工作职责，下面我就和大家分享，来欣赏一下吧。
成本管理工作职责1
1、统筹对接城市公司拿地测算、合约策划、目标成本编制及检讨、重计量管理、动态成本管理、结算管理、后评估管理等各项成本管理工作;
2、专项负责大区拿地测算、合约策划、目标成本、重计量、动态成本、结算、后评估等业务模块;
成本管理工作职责2
1、负责项目机电各专业的采招工作组织及实施;
2、负责项目机电各专业的预算、结算审核
3、配合工程进行现场改造工作量的确认，改造图纸的设计出图;
4、负责对公司各项目的成本管理运行状况进行跟踪检查和支持，包括机电各专业的成本状况分析、采招情况分析、工程签证和设计变更的整理分析;
5、负责项目的成本管理各阶段的操作进行组织和实施;
6、负责收集、反馈、协调采招过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议。
成本管理工作职责3
1、负责项目机电各专业的采招工作组织及实施;
2、负责项目机电各专业的预算、结算审核
3、配合工程进行现场改造工作量的确认，改造图纸的设计出图;
4、负责对公司各项目的成本管理运行状况进行跟踪检查和支持，包括机电各专业的成本状况分析、采招情况分析、工程签证和设计变更的整理分析;
5、负责项目的成本管理各阶段的操作进行组织和实施;
6、负责收集、反馈、协调采招过程、合同执行、成本管理过程中出现的各类问题和解决建议。
成本管理工作职责4
1、负责组织投标工程标底的编制
2、监督合同的执行
3、资料的收集、整理
4、项目价格的确定
5、负责制定项目成本控制的管理制度和工作流程
6、成本核算及问题分析
7、完成领导交办的其他工作
成本管理工作职责5
1.参与公司成本管理工作
2.参与公司的组织管理体系、权责体系及运营体系的管理及维护;
3.负责组织并审核各职能标准化制定、宣贯、完善。
成本管理工作职责6
1.负责招标代理项目所有文件的审批，把控及招标的相关工作;
2.熟悉招投标的法规和详细流程，熟悉项目 管理知识 ，具有较强的语言和文字处理能力;
3.根据工程采购需求完成计划及管理供应商，建立完善招标采购档案管理;
成本管理工作职责7
1、负责土建、装修、市政、修缮工程施工图预算的编制与审核，竣工图结算的编制与审核。
2、负责测算工程成本，项目实施过程中的动态成本控制。
3、负责土建材料设备招标及定价工作，为其他相关部门提供工程造价咨询服务。
成本管理工作职责与任职要求相关 文章 ：
★ 成本经理工作职责任职要求
★ 成本管理员岗位职责说明
★ 成本管理员的主要工作职责
★ 成本主管工作职责
★ 成本经理工作职责
★ 成本管理员的岗位职责
★ 成本管理经理的基本岗位职责
★ 成本管理主管的岗位职责
★ 成本管理经理的工作职责
5. 市政工程项目责任成本测算研究
在现代项目管理过程中，成本控制直接决定了项目最终的收益，因此，在正式实施项目任务之前，必须做好成本测算工作。此外，还需要对工程项目包含内容进行现场调查，然后依据项目实际情况，制定合理的项目责任成本目标，从而使得企业能够获得最大的收益。
工程概况
长沙市书院路下穿京广铁路框架桥工程总造价约4052万，位于长沙市书院路主干道上，连接着南二环和黑石路，于京广下行K1576+691.3处下穿京广铁路，与铁路斜交，斜交角度达到47°。本次工程需要拆除京广上行线桥、京广下行线桥和联络线三座桥，新建15+16+15m顶进框架桥，并在框架两侧和框架底顶进保护涵。框架桥轴向长度为14.2m，框架内净高为5.9m，框架顶板至轨底的高度不小于1.5m。保护涵共有5座，分别为圆管涵3座，框架保护涵2座。
责任成本测算的意义
此项工程规模并不大，但施工环境复杂，在密集的人流及车流周边施工，施工干扰大，地下管线多，还涉及到下穿京广铁路，安全质量责任重大，项目必须推崇科学地精细化管理，除了保质保量保工期完成施工任务，其最终能获得多大的效益也是本项目的重点，而责任成本测算工作就是当务之急，也是项目的核心管理工作，它涵盖了从项目开工直至完工所发生的所有成本。企业不仅能承揽任务，而且还要在完成任务的同时取得良好的收益，这才是企业发展壮大的前提。所以责任成本测算的意义重大，不亚于攻克施工某个关键工序的技术难点，如何做好责任成本测算工作，那就要谈谈责任成本测算的原则及方法。
责任成本测算的原则
可控性原则
责任成本测算即对项目从开工至旅运完工所有发生的成本进行责任成本预算编制，责任成本预算编制要以项目经理部对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本项目，均应列为该中心责任成本预算的内容。比如就此项目分为两级责任中心，一级责任中心是由项目部各部室组成，包括工程部、物资部、财务部、计合部和综合部，二级责任中心由项目部下属的各劳务队伍组成，总共就三家劳务队伍，责任中心划分明确，对此预计发生的所有费用都属予可控范围。对于该责任中心不可控制的成本，应作为责任成本预算的动态调整内容。比如此项目由原三跨框架顶进改成四跨，在变更期间业主要求停止施工将近一年多，这就导致了工期的拖延和由于停工造成的人员和设备的闲置，这就发生了不可控制的成本，需要对原责任成本预算进行调整。
一致性原则
责任成本预算中的责任就是对项目经理部所承担的责任进行划分，成本预算的内容与其所承担的责任保持一致，完成多少责任成本预算的内容就要相应承担多少责任。
零利润原则
企业为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。
合理节约的原则
责任成本预算编制依据开篇布局及正常的施工条件，满足项目经理部正常施工生产及现场管理所需的合理费用，本着节约不浪费的原则，充分体现企业范围内项目成本管理的平均先进水平，充分体现成本经营风险和激励机制。
复核制和集体决定制原则
责任成本预算编制由企业成本管理部收集各部门资料，统一编制、复核，均由相关人员签字，也可以把编制标准告诉项目部，由项目部结合项目部自身的特点自行编制，充分尊重项目经理部的意见，编制完成后最终定稿由企业责任成本预算小组领导集体决定。
责任成本测算的方法
（1）责任成本预算的编制依据企业成本管理部门会严格依据以下几点内容对项目进行责任成本测算。主要是：①与业主签订的工程合同、有关的会议纪要、业主的招标文件、技术规范、图纸以及投标书、报价原始数据及预算软件资料；②实施性施工组织设计方案；③施工图及实际确定的细目工作量；④项目的物资采购指导价（到工地配镇穗价）。由企业物流设备部依据企业通用的物资采购指导价和该项目现场调查的实际材料价格提供；⑤公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源配置；⑥企业施工定额或内部劳务分包指导价以及项目部分部的劳务分包计划；⑦业主有关计量支付规定等；⑧现场培卜有关情况；⑨企业历年来编制责任成本预算统计的经验数据和惯例。（2）责任成本预算编制的步骤项目接到施工任务后：①根据施工图及实施性施工组织设计，结合现场的实际情况，对项目全盘做好统筹规划工作，由公司各职能部门相互协调，组织项目部做好成本测算相关资料的填报。比如临时设施数量、各单位工程分项数量、材料及设备需求计划、车辆及试验测量仪器需求计划表、周转材料及小型机具需求计划表、现场物资采购价格调查表、施工设备租赁价格调查表、周转材料租赁价格调查表、项目部组织机构及人员花名册等。②项目部针对需上报的资料对现场进行摸底调查，填报好交企业各职能部门审核，经审核无误后签字交企业成本管理部。成本管理部根据各部门提供的资料，企业的施工定额或内部劳务分包指导价，企业统一制定的制造费、管理费和财务费用核算标准编制项目部责任成本预算。（3）责任成本预算编制的案例比如长沙市书院路下穿京广铁路框架桥工程在编制责任成本预算过程中，主要分两大部分：①主体工程成本；②现场管理费。在测算主体工程成本时，分为框架主涵和护涵两部分，数量依据施工图数量，工费是采取企业的内部劳务分包指导价和曾经做过类似工程项目的劳务分包单价，料费是经过现场调查，并结合长沙市每月的材料信息公布价格综合测算的单价；因为此项目工程量小，工期短，所以机使费多以设备租赁费为主，设备租赁费：①依据企业物资设备部的内部指导价；②结合当时当地的市场设备租赁价格来测算的。数量和单价一经确定，主体工程的成本就可以测算出来了。主体工程责任成本测算出费用是2341.5万元。此项目主体工程成本测算的难点在于框架顶进和线路加固的费用，框架顶进费用是按月完成的工程量进行分析，单月顶进多少米，配置多少人员及人员的月工资标准，按月租赁的机械台班费用，综合折算出框架顶进每月每米所发生的工费和机使费，顶进施工预计几个月可以完工，相应就能测出框架顶进的工机费用，再结合类似工程以往的经验进行调整。线路加固主要是对D16便梁的架设、拆除及线路封锁时扣轨施工所发生的机使费和人工费，根据线路加固的封锁施工方案，确定每次封锁架设、拆除便梁的数量及人员的配合情况，还有线路封锁时扣轨施工所发生的人工费，最终测算出线路加固所发生的人工费和机使费。在现场管理费成本的测算中，首先考虑项目部管理人员的编制，究竟需要多少管理人员才能适应项目部的管理工作：①依据项目的总造价而定，此项目总造价是4052万元；②依据合同工期的要求，合同工期为18个月，表明此项目是属予一个短平快的工程，企业对项目总造价在5千万以下，5千万~1个亿，1个亿以上，分成三个等级，根据这三个等级有相应的管理人员编制，项目经理根据项目等级要求确定管理人员数量，原则上不能超出标准，尽量精减人员，是为了激发项目每个管理人员发挥最大的潜力。该项目总共设置了18名管理人员，其中有7人是在施工高峰期用于线路封锁的防护人员，而在项目初期及收尾也只有11名管理人员，人员少而精悍，每个管理人员都能独挡一面，身兼数职，不仅要完成本职岗位工作，还需要完成岗位以外临时分配的任务，一岗多责，培养了每个管理人员的综合能力，一方面节约了管理费的成本，另一方面提升了管理人员的工作能力，为企业储备人才库奠定了基础。人员确定后，就可测算出工资及工资附加费、办公费及差旅费。固定资产使用费是根据现场材料运输情况，所配置的工具车及小车所发生的汽车保险费、折旧费、修理费、油料费及车船使用税等费用，取费标准是依据预算定额及国家出台的相应的政策法规。工程劳动保护费是依据企业的相关规定取定，临时设施费是依据项目部办公、生产用房租用、装修及设施，活动板房建设测定，还有宣传、文明工地费用、业务招待费、试验费用、竣工交验费用和其他印花税也都是依据企业出台的相关规定测定。现场管理费测算出是299.98万元。通过以上方法测算，主体工程成本和现场管理费合计为2641.48万元，安全、生产文明施工费按此项收入的50%计取，铁路相关部门的配合费按企业与铁路相关配合单位签订的合同额计列成本，税金以总造价为计费基数乘以中标价中的税金费率取定，最终该项目的总成本为2955.18万元，上缴企业的综合收益率是27.07%，收益率还是相当可观的。（4）责任成本预算动态调整责任成本预算一经确定后原则上不予调整。由于业主调概补差、市场变化等原因需要调整时，由项目部编制责任成本调整预算，并附详细调整理由，经企业成本管理部核实，报企业领导审批后予以调整。属予以下情况的是可以进行调整的：①施工方案发生重大变化并经企业总工程师批准；②项目施工图数量发生大幅度变化；③物资材料、设备、周转料单价在施工过程中上下浮动超过10%的。（原则上通过向业主调差自行消化）；④项目发生重大设计变更，且变更部分实施性方案已经确定；⑤企业编制的责任成本预算由于主观原因造成的漏算额；⑥因不可抗力因素造成重大损失，且索赔或保险赔偿不足以弥补损失；⑦由于方案优化或者工程量结余产生的利润。就本文举例的长沙市书院路项目是因为业主的原因改变了施工方案，由原三跨框架顶进改成四跨顶进，导致了因变更方案而停工，工期延长，这就增加了相应的现场管理费，项目部提交了责任预算的调整方案，经企业成本管理部审核及主管领导审批，原项目责任成本测算现场管理费是299.98万元，是按工期18个月测算的，因变更施工方案，工期延长一年之久，后按33个月重新测算，测算各项管理费的标准与原责任成本预算一致，调整后的现场管理费为485.82万元，责任成本预算现场管理费增加了185.84万元，最终责任成本预算收益率为19.21%。而下列情况是不允许调整的：①项目部擅自改变施工方案而增加的支出；②项目部经营管理不善而增加的支出；③项目部主观原因造成成本测算时的漏项额；④由于项目部其它主观原因而增加的支出。
责任成本测算的效果
项目责任成本测算的效果，关键在于分析项目完工的盈亏情况。通过对项目的责任成本经营情况的考核，得出项目的盈亏情况。不管结果是盈是亏，项目部最终实际发生的成本都能与责任成本预算进行比照，通过对比分析，得出项目盈亏原因。通过分析项目的盈亏原因，目的是为了一方面积累责任成本测算的经验，一方面是评判项目部管理水平的依据，更重要也是为了提升企业责任成本测算的水平，才能更好的服务于项目责任成本管理，使项目管理上一个台阶，达到同等行业的先进水平。比如本文项目最终调整后责任成本收益率为19.21%，开累责任成本收入是4052×（1－19.21%）＝3273.61万元，开累成本为2762.83万元，开累责任成本经营结果为：收入－成本＝3273.61－2762.83＝510.78万元，项目责任成本盈利510.78万元，为什么项目部在完成责任预算收益额后还能盈利这么多，是责任成本测算过低了吗？不是，是为了让项目部取得更好的成绩，激励项目部二次经营工作很好地开展，在与项目部签订的《责任成本承包经营责任书》中规定，在变更索赔中项目部变更收入的多少按变更收入的22%上交公司，其他由项目经理按贡献大小进行分配，所以项目部除了完成企业下达的责任成本指标，还大力开展变更索赔工作，积极与业主、设计、监理沟通，办理变更额达500多万。企业通过这种奖励激制，最大激发了项目部全体人员的主观能动性和创造性。通过该项目责任成本经营考核结果可以得出，责任成本测算是成功的，效果显着，保证了企业合理的收益，为企业创造了效益。
责任成本测算是项目的指南针，是贯穿项目的经济命脉，不经过合理的责任成本测算，项目管理就好比盲人失去拐仗，迷失了方向，成本管理严重失控。如果只为了完成项目的施工任务而完成，不对项目成本进行合理的控制，最终也只是徒劳，只会为企业背上沉重的债务，阻碍企业的发展。总而言之，为了更好地适应现代社会日益激烈的市场竞争，全面提升企业盈利能力，充分激发项目管理内在潜力，在进行市政工程项目责任成本测算时，必须有效结合自身特征，并对项目实际性与可操作性进行综合的考虑，不断改善测算过程，确保责任成本测算的公正性、公平性、及时性以及准确性。
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