A. 会计如何降低成本（费用）和提高收入
会计是不能直接左右收入和成本费用的，《中华人民共和国会计法》对会计的基本职能表达为：会计核算与会计监督。提高收入和降低成本费用，是经营管理的事情，和采购，生产，销售等职能部门有比较直接的联系，当然会计在公司的经营战略决策中，也提供了很多有用的决策信息。
你所说的税率，指的是哪种税的税率呢？营业税还是消费税呢？
在生产企业。如果商品的销售利润率只能是20%，所指的税率仅有3%。在30000元的销售收入中，税费占900元，利润占6000元，则业务成本为30000-900-6000＝23100元。这个23100元中，就包含着应付工人的工资和设备累计折旧，当然还有原材料的采购成本。
如果你所指的是商业企业。如果商品的销售利润率只能是20%，所指的税率仅有3%。在30000元的销售收入中，税费占900元，利润占6000元。这6000元再去掉工人工资3000元，设备折旧6000元，那该企业当月亏损3000元。其实远不止这些，还有水电费等，更亏了。
要解决这个问题，本人仅提供个参考。首先，降低采购成本。比如本例中，30000元的收入中成本就占了23100元。把这个23100元往下降，从而降低商品售价，通过低价销售增加销量，提高营业收入。其次，就是裁员，减少销售费用，这个不大可行，因为职工的工薪一般都有人力资源市场的供求关系调解，下降的可能性很小。最好的就是规模采购，找更质优价廉的供应商，招聘有谈判经验的采购员，减少库存成本和仓储费用等等。当然提高营业收入，不仅仅从成本上考虑，还要在宣传、广告、服务等方面做出努力。
B. 公司如何节约成本
一是【降低采购成本】。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。
二是【降低时间成本】。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价拍判贺格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国冲历人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。
是浪费高管们与企业主们的金钱与生命。低效率与高成本，是我国企业的致命伤。
三是【降低流通成本与库存成本】。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式袭派，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EPQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。
四是【降低经营成本】。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。
五是【降低管理费用与人工费用】。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
增加管理人员的管理辐度。减少管理层级，增大管理辐度，就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。有些高管们会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工。其实，这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或者是员工们自己监督自己，或者是团队成员间的相互监督。这样做我们，既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本，不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活，要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准，如果本企业高于本行业其它企业工资，就会高兴与满意，如果本企业低于其它企业标准，就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然，不能让员工们加班加点，毕竟，自己的员工们，企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们，或者见习期的员工们，如果他们为了求得工作机会而不要工资，企业不能答应这种情况，而应该给予他们最低工资待遇，企业是有人性关怀的组织，不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入，请问中国的企业，又有几家能够做到这点？强大的企业，不是因为规模大，员工多，就叫强大企业；而是成本低，员工少，创造的利润最多，才是强大的企业。
六是【降低办公费用与营销费用】。办公场所要用到纸、笔等办公物品，却不知道这些几角与几元的东西，日积月累起来，就是一笔庞大的开支。所以，节约成本，要从小处做起。可以推行无纸化办公，为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告，往往广告费用最少都要几十万元，有的广告费用达到了几亿，甚至于几十亿元。企业靠卖产品，一分一角赚得不容易，何苦要贴这么多钱，陷入广告中？这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果，显而易见是有水分的。因此，企业营销要打广告，可选择影响力大，受众广，效果好，低价格的广告载体，并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少，效果好，影响力大，营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”，可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。
企业每一个地方只要想得到的地方，都能节约成本，消除浪费。只要高管们与企业主们开动脑筋，就能省下钱来。做为企业最高领导们，要克勤克俭，克已奉公，带着头厉行节约，杜绝铺张浪费。例如，可做乘坐商务舱与经济舱的，坐经济舱。可以住豪华宾馆与一般宾馆的，住一般宾馆。可以买豪华公务车与一般公务车，买一般公务车。可以配专车的，不配专车与不坐专车。不建豪华型的企业总部与工厂。外国有些企业一年赚几十亿美元与几百亿美元，公司却很简陋。为什么不像他们学习呢？企业是用来经商赚钱的，不是用来攀比的。不怕做不到，只怕想不到。企业只要认真地执行节约与降低成本政策，并且行之有效，必能为企业一年节省很多钱，这些钱可以成为企业渡过各种难关的现金流。听我言者，必能大兴企业；不听我言者，企业离衰落不远。前路漫漫兮，企业要上下而求索，以求得企业的生存发展。
望采纳，谢谢
C. 高成本时代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理是人力资源管理中最重要、最基础的内容。具有基础性和关键性的作用。薪酬管理对于人力资源管理来讲是一把双刃剑，如果运用合理恰当，可以对员工产生积极有效的激励作用，实现组织的目标。相反，将会对组织带来负面影响，甚至是危机。在当今高成本的时代背景下，如何实现高薪酬成本和高激励有效性的统一已然成为企业薪酬管理的核心内容。薪酬关系到员工的切身利益，薪酬问题是否处理合理得当，直接影响到员工工作的满意度和组织绩效。一种薪酬机制是否产生有效的激励作用受多种因素影响，概况起来有三个方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部竞争性，即与同行业的企业比较或和与市场平均水平比较，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配机制是否具有内部一致性或公平性，即企业内部的不同岗位之间的薪酬比较是否合理，是否根据个人的绩效公平的支付薪酬；三，薪酬对个人的激励效果，即薪酬机制是否采用个性化激励措施，是否为员工提供了高效的工作动力。下面是我对高薪酬成本时代实现薪酬有效性的几点看法。1.非正式员工的合理使用是实现高薪酬成本支出有效性的重要途径。 在企业中人力资源成本支出占企业薪酬支出的绝大部分，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本，包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。由于非正式员工是由劳务派遣公司直接派遣到企业工作，在一定程度上减少企业的招聘成本。成为，由于非正式员工与企业之间只是劳务关系，非正式员工在企业内部享受到的企业的福利制度非常低。非正式员工的流动性比较大，但流动成本低，企业对其遣退补偿成本也较低，这大大的减轻了企业的管理成本。以欧洲人力资源管理模式为例，在欧洲企业中正式员工只占30%，而非正式员工占70%，这使得欧洲企业节约较大的招聘、培训、员工关系管理、辞退成本，而这些节约下来的成本将用于企业核心员工的培训与开发，对企业的发展产生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本时代 对于中国企业来讲可以根据企业的实际情况使用非正式员工。例如在一些技能要求低、季节性、流动性较高的工作岗位使用非正式员工，核心岗位使用正式员工，这样就可以为企业节约人力资源成本，在高薪酬时代实现薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬调查有利于薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策时，企业要先对地区和同行业的薪酬进行调查。结合本地区的劳动力市场的劳动力供求状况、物价水平、工会与政府对劳动市场的策略制定出合理的薪酬机制。调查与企业竞争公司或与企业属于同一业务领域的公司在劳动力市场上的薪酬定位，即同行业类似职位或职位族之间的薪酬比较，这样我们才能清晰地了解自身企业原有的薪酬定位在劳动力市场上的吸引力，我们才能制定出合理的薪酬定位，发挥其竞争力有能最大限度的节约成本。3.根据自身企业的经营战略和企业的发展周期制定薪政策。 许多企业没有意识到企业的经营战略不同，薪酬策略也不同，不同的企业发展周期有不同的薪酬战略，所以会造成企业的薪酬制度与企业的经营战略和企业发展周期发生严重的脱钩与错位。如果一个企业的经营战略定位是作为本行业的领先者，那么企业就要制定与其相匹配的领先型薪酬战略，或者是在一些核心人才的竞争上采用领先型的薪酬战略，这样，企业在人力资源市场上才能更具有吸引力，才能获得与企业发展相适应的人才。相反，如果一个企业未来的经营战略定位只是维持现有的状况，那么采取的薪酬政策是跟随型的薪酬战略，这样既能招聘到企业想得到的员工，又能节约企业的薪酬成本等……。在企业发展的初创期，企业的经营规模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，满足员工的基本生理需求即可。同时为了最大限度的激励员工的积极性和创造性，企业应制定高可变薪酬激发员工的主动性和创造性，发挥精神激励的作用，使得员工与企业共成长共承担风险。在企业的发展期，企业的盈利能力增强，为了让企业快速成长、抢占市场机会、扩大市场份额、企业可制定高基本薪酬，高奖金津贴高福利的薪酬战略，激励员工努力工作，多劳多得实现企业的快速增长。在企业的发展的成熟阶段，企业的盈利能力下降，为了能够保持企业的盈利能力和市场份额，企业应制定低水平的基本薪酬，节约企业的生产成本，采取高奖励津贴，高福利制度去激励有能力的员工为企业作贡献。同时高福利政策也能为企业留住优秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企业生产经营困难。在企业发展的衰退期，企业为了能够尽大程度的成本控制，应采取低基本薪酬、低可变薪酬低福利的薪酬组合政策，为企业的集中化生产投资节约成本。重视对非经济报酬的运用。大多数企业都重视经济报酬对员工的激励作用而不重视非经济报仇的使用，甚至忽视对非经济报酬的使用，根据马斯洛需求层次理论，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和实现自我价值的需求，不同的员工具有不同的需求，所以我们要根据员工的具体实际发展需要给予不同的报酬激励政策。以此同时，由于经济报酬具有边际效益递减的作用，在员工的经济报酬达到一定程度时，其激励作用将会减小。所以我们要采取360度薪酬体系，将非经济报酬与经济报酬相结合的激励方法，通过满足员工的不同层次的需要来实现薪酬的有效性。对了企业中的最基层员工企业要尽量支付高于地区的最低的工资标准，满足员工的最低生活保障。对于中高层员，企业在成本有效控制的前提下要尽最大可能满足员工参与决策、学习与进步机会、挑战工作、就业保障性、员工个人价值实现的机会。制定员工帮助计划，帮助规划员工职业生涯计划，运用奖状 名誉等精神上的激励政策满足员工对于实现自我价值的需求，这样才能实现薪酬的有效性。企业的薪酬战略与企业的经营战略和企业的发展周期相匹配是实现薪酬有效性的重要因素。4.薪酬结构的设计与合理优化是实现薪酬有效性的重要因素。 一般而言 现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。对于国有企业，可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：一是绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。二是年薪工资制。对于企业的高层管理者，我们可以取用年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度，这是因为高层管理者的工作性质比较复杂、工作成效比较慢、考核周期较长，年薪制工资制能够有效的与绩效挂钩，更加的公平合理，激励高层管理者的工作积极性。同时年薪工资制的使用使得高层管理者中途离职成本增加，从而降低企业高层管理者的薪酬流失风险。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。有针对性的薪酬结构设计大大的提高了薪酬成本的有效性。5.宽带薪酬的使用保持薪酬系统的适时弹性。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的一个薪酬结构。宽带薪酬结构作为与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的一种薪酬结构，它的使用有利于引导员工注重个人技能的增长和能力的提高，将员工的注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，比如满足客户需要、重视成本等等，从而减少企业对员工的培训开发管理成本；宽带性薪酬结构有利于职位的轮换，在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩，当晋升职位有限时员工时，有能力的员工薪酬将得不到提高，这将严重的影响员工的积极性。而宽带薪酬将薪酬组合成一个相应较宽的变动范围，这将为未得到晋升的员工留以较大的薪酬增长空间，足以引导员工积极进取。同时处于同一薪酬级别的员工进行职位调换时也不会引起薪酬水平的上涨，这将有利于企业的轮岗轮换，为企业培养全能型的后备人才；在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的绩效文化。6.兼顾薪酬结果公平和过程公平。 企业的第一要务就是获得利润，为了获得最大的利益，企业就必须给予付出劳动的员工以相应的报酬，多劳多得，激发员工的积极性和创造性。同时，企业也要注重对结果公平与过程公平的兼顾，因为“公平”仅仅是一个人的主观判断，企业认为公平的薪酬结果在员工心里往往是不公平的，所以企业要注意薪酬过程公平。因此，企业要制定出适用于全体员工的薪酬结构，让员工感觉到自己得到应有的尊重；在薪酬制定过程中允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；加强与员工的沟通，建立薪酬申诉机制等等……。7.持续沟通是实现薪酬机制有效性的保障。 所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，实现薪酬有效性也是一个过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。根据亚当斯的公平理论，“员工总是高估自己的付出而低估自己的回报，对于他人，员工总是高估他人的回报而低估他人的付出，当员工觉得他人付出的努力比自己少但是大家的报酬相同时，就会产生消极怠工”，所以，在实施薪酬管理体系过程中我们要及时的与员工沟通，让员工了解同行业相同岗位在劳动力市场的位置、了解他人的实际付出，让员工知道自己的薪酬由哪几部分构成？绩效标准是什么？达到公平、公正、公开。建立薪酬申述机制，及时了解员工对薪酬的态度，从而改进和完善薪酬结构，这样我们薪酬政策的实施才能够顺利进行，才能实现薪酬的有效性。