Ⅰ 该如何进行项目管理的成本分析
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
2.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不
是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
3）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
Ⅱ 工程项目管理中PDCA循环法的应用
1PDCA循环法的概述
PDCA循环法是一种应用在进行全面质量管理时的方法。PDCA循环法又称作“戴明环”，是由美国质量管理学家戴明博士于1954年提出的管理原理。PDCA是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）这四个阶段，PDCA循环法是将这四个阶段联系在一起，组成一个周而复始的循环体系。PDCA循环可以使思想方法和工作更加系统和科学，它具有以下几个特点：
1）形成小环，大环套小环，推动整体循环。PDCA循环不仅适用于整个工程项目的实施上，也适应于企业或企业中的科室、班组甚至个人上。每个部门都可以根据企业的方针进行PDCA循环，形成层层循环、大环套小环，小环套更小环的局面。各级部门构成的小环围绕企业的总目标向一个方向转动。通过循环，企业上下和各个部门的工作紧密联系，协同合作，稳步前进。
2）不断前进和提高。PDCA循环就像爬楼梯，站的越高自然能看到更远。每一次的循环结束，生产质量就能提高一些，如此再制定下一次的循环，进一步提高质量。不断运转、不断提高。
3）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上进行的循环。它每循环一次，就会解决一部分问题，取得相应的成果，水平提高一个层次。当然要在进行一次循环时有总结，提出更高的目标，然后进行第二次的循环，使品质节节攀升。
2如何将PDCA循环法应用于工程项目管理
工程项目管理由工程进度管理、工程质量管理和投资控制管理等部分组成。在工程项目管理中实行PDCA循环法的根本目的就是为了提高工程、产品的质量，实现工程项目管理过程的科学化和规范化。PDCA循环法将工程管理的过程分为相互连接的四个环节，分别为P阶段（计划阶段），D阶段（执行阶段），C阶段（检查阶段），A阶段（处理阶段）。
1）计划阶段（P）。a.了解现状，发现工程管理中的问题。在实施工程项目前，项目负责人首先应该对项目有一个整体把握，清楚项目的发展方向和进度，第一时间明确存在的问题，并着手解决。无论是在产品的质量、费用还是进度方面，工程管理人员都应该有所规划，结合当前企业的管理方法发现工程管理中的问题。b.分析问题产生的原因。当找出问题后，工程项目管理人员应积极分析问题产生的原因。可以听取专家的意见方法或开小组会议讨论，过滤每一个环节，确定是在哪一环节或哪一部门出现了问题。工程项目的规模一般较大，涉及人员众多，及时分析好问题产生的原因可以有的放矢，有针对性的解决，从而避免了其他环节的干扰。c.针对原因做出解决办法。工程项目发生问题时涉及因素往往是多方面的，管理人员首先应该分清主次，明确主要原因、次要原因和一般原因，然后将重点放在主要因素上首先解决，从而控制全局。在给出处理、解决办法时，项目管理人员应该善于运用各种资源或措施解决问题。例如利用团队人员给出解决办法，头脑风暴，列排列图等。及时解决问题，才能更好进行下一步的工作。
2）执行阶段（D）。执行阶段就是项目实践阶段，是将计划过程中的目标及提出的解决措施付诸实践的过程。它是PDCA循环法应用于工程项目管理过程中的核心阶段。在将设计好的方案进行具体实施的过程中，管理人员要对实施过程做出测量，以保证工程项目的进度；执行计划的过程中，相关负责人要做好监督工作，业务实施层是需特别关注的重要层面，需要对该层进行严格的监管并做好人员考核工作，可以通过定期检查、主管测评方式来保证项目是否按照计划顺利实施。
3）检查阶段（C）。这一阶段是对工程进行检查，观察工程项目是否达到了实际的管理效果。例如工程项目的进度检查、进度提前或推后的部分等。一般检查过程分为：效果检查、验证性检查和效果评估。在检查过程中应该关注方案的有效性，目标的可行性等，这些都需要经过检查后得出对应结论。最后，管理人员要对采取的策略和产生的效果进行比较总结，分析是否达到预期效果以便及时整改。
4）处理阶段（A）。处理阶段在整个循环中起着承上启下的作用，它既是上一轮循环的结束，又是下一轮循环的开始。所以，这一阶段质量是否达标会直接影响管理循环的顺利进行。仅有计划、执行和处理阶段，无法对成功经验和失败原因做科学、有效的分析，也无法应用于下一次目标的制定中，则有可能会重蹈覆辙。在处理阶段中对检查所得的结果做好进度偏差、工作时差以及后续工作的影响等方面的分析，可以及时采取措施弥补不足，完善工程管理的制度，加强过程的控制管理。同时有利于发现这一次循环还没有解决的问题，将其转入下一轮的循环中。从而，实际的工程项目管理过程就转化成为一个经PDCA循环进行的具体质量管理工程。每个阶段互相衔接组成一个循环系统。每次执行一次循环都解决一些管理上的一些问题，最后通过往复循环使工程管理这一过程达到最佳。在PDCA循环实践中，我国的成长型企业应该结合自身管理特点，将PDCA简化成计划到位、责任到位、检查到位和激励到位的管理模式，让PDCA循环得到长足发展：1）计划到位：要想得到满意的结果就要做好充足的准备和有效的配合。2）责任到位：计划需要行动的支撑，责任让人有前进动力。3）检查到位。很多工作不会自动向你所希望的方向发展，做好监督和检查工作，保证其质量。4）结果导向。结果决定企业的成效，结果的失败否定了一切完美的过程。
3对PDCA在工程管理中的展望
PDCA循环是全面进行质量管理的工作方式，它对每一项工作的展开都需要经过计划———实施———检查———处理阶段。这四个阶段环环相扣，循环执行。PDCA循环法运用于任务实施或工程项目规划中都能很好的保证完成质量，并能大幅提高效率。在执行PDCA过程中，对四个阶段的执行一般要进行以下步骤：1）在计划阶段，要全面分析现状；找出问题产生的原因；分析原因，制定措施。2）在实施阶段，执行拟定的计划或措施。3）在检查阶段，做实施后结果和制定目标的对比。4）在处理阶段，巩固成效并严格将其标准化。目前，PDCA循环法已经不仅仅适用于企业质量管理方面，在其他各项管理工作中都已经得到应用。如新产品的设计生产中，人力资源的管理中、建筑的施工建设中等等。由此可见，PDCA循环法的前景十分广阔。
4结束语
对我们的企业来说，要想取得优良的成效和业绩，就要注重于产品的质量。质量对于产品是其灵魂所在，也是企业发展的不竭动力。在企业的质量管理中应用好PDCA循环法是对企业很好的提高，这也将督促我们每个人恪守职责，维护企业的稳定发展。
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Ⅳ 工程项目成本管理过程绩效考核的实践
在激烈的市场竞争下， 随着工程量清单报价的施行， 建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业， 其盈利空间逐渐缩小， 加之工程让利、带资施工， 给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场， 加强自身成本控制的能力， 成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建筑施工企业加强成本管理的需要， 也是必然趋势， 其前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变， 过程管理绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性， 而成本管理绩效考核是绩效考核中的重中之重， 是建筑施工企业生存的命脉。
中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成本管理过程绩效考核办法， 各项目部开始实施， 现以其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目部在工程开工前， 根据与集团公司签订的目标成本责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分解， 并将成本指标分解到个人， 以充分调动全体项目管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中， 我们主要遵循了以下几个原则： 一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则， 将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来， 力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责； 二是建立成本责任区域原则， 设定了8个成本责任区域（ 实体性及非实体性项目）， 力求做到在成本责任区域内， 生产管理、消耗控制、成本核算三位一体， 实施集成管理； 三是目标成本可分解原则， 对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层， 便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目标、过程控制有依据、指标分解较直观， 成本指标分解到个人后便于考核指标责任人的工作绩效。
1 成本策划、指标分解
对于实体性消耗部分内容， 项目部在接到企业投标部门的投标资料后， 组织各专业人员进行了测算， 工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市场水平， 形成项目部的内控成本； 非实体消耗内容，主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材料、水电费、现场经费， 项目主要负责人员经过多次讨论， 对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施工方案、机械配置等进行了优化设计， 并在此基础上进行测算， 形成了项目部内部的内控成本目标， 虽然部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规定， 但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进行了弥亏， 总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本， 这样就做到了指标分解的相对客观、公平。 成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团成员：
2 签订成本指标绩效责任书
项目部完成成本策划、指标分解后， 与各指标责任人签订成本指标绩效责任书， 落实责任人的责、权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下， 全面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作， 主持项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理， 要求总工负责的临时设施现场布置、垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合理优化， 务求该项成本控制在策划指标范围内。在战训楼工程进场前， 原投标施工组织设计设置两台36B60米臂塔吊， 按月租价4.5万考虑， 需27万元， 后经过认真计算， 在满足使用材料吊次的前提下， 改为设置一台QTZ6021塔吊， 月租额3.3万元， 总额21万元（ 其中重型吊车装拆使用费3.2万元）， 此项成本降低6万元。实践证明， 只要项目全体成员都立足于节约成本， 工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消耗上不能偷工减料， 在非实体性费用等软指标上应该做足文章， 减少成本支出。
3 过程评估和绩效考核
绩效责任书签订后， 项目部对成本指标责任人每月进行一次考核， 考核的依据是： （1） 公司和项目部签订的目标成本绩效责任书； （2） 项目部的各类基础管理资料（ 主要是报表、台帐、凭证）； （3） 公司绩效考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论， 检查指标执行落实情况， 并通过项目成本分析会， 对各项指标的执行情况进行总结， 如果出现突破指标的苗头， 查清责任， 制定纠偏措施， 将风险控制在最小范围内。
4 绩效考核结果与奖金分配相挂钩
项目部根据集团公司新的薪酬管理办法， 结合项目部具体情况， 制定了新的工资奖金发放办法， 实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法， 由项目部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考核， 根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金， 项目绩效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所占项目成本的比例进行二次分配。另外， 在工程整体竣工结算、成本核算完成后， 项目绩效考核委员会根据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况， 对各指标责任人进行相应奖励。
5 绩效考核过程中尚需探讨的问题
项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程中尚存在一些问题： 第一， 过程绩效考核的操作方式有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看， 在月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核存在一定的滞后与考核困难。众所周知， 建设项目的实施过程是一个连续的、循序渐进的过程， 要在一个月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困难。为此， 项目绩效考核委员会决定， 对成本指标的量化考核在成本核算结果出来后进行， 过程中主要考核指标的执行情况， 结合指标责任人所负责的指标占项目成本的权重， 在奖金分配中直接体现。第二， 成本指标的量化确定， 对成本指标的量化分解，目的是给项目承包集团成员身上压担子， 使指标责任人各司其职， 最大限度地促进项目团队成员的主观能动性。因为在项目实施过程中， 各项指标的责任人是牵一发而动全身的关系， 而不是相互独立的， 如何合理、公平的量化指标， 牵扯到个人利益， 可能会在制定人与责任人之间产生矛盾。因此， 如何界定、厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会面临的一项艰巨任务。
6 结束语
建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市场的需要， 成本策划、指标分解工作使得项目成本过程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准， 而且成本责任区域明晰后， 便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。更重要的是， 面对压价、让利等白热化的建筑市场竞争环境， 在企业内部挖潜， 在项目部执行模拟股份制， 推行成本策划、指标分解， 有利于增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神， 有利于把握项目投入产出的全局， 有利于从机制上保证项目成本在过程中受控， 有利于提高建筑企业的市场竞争能力， 对于建筑企业今后的生存和发展具有重大意义。
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