1. 三种项目成本估算方法
项目进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而项目成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。
1.经验估算法
进行成本估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2.因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。
做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
3.WBS基础上的全面详细估算
这种方法即利用WBS方法（WBS：Work Breakdown Structure 工作分解结构），先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：
①对项目需求作出一个完整的限定。
②制定完成任务所必需的逻辑步骤。
③编制WBS表。
项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。
一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。
编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。
进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：
①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。
②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。
③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。
④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。
⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。
采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。
以上介绍了三种成本估算的方法。
除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。
2. 项目成本估算的方法包括
项目成本估价，首先应该列出预算清单，然后逐一进行相加。
3. 求助，工程项目如何确认收入和成本
按照我国会计制度的规定，施工企业的工程结算收入采用完工百分比法计算。实践中，采用了形象进度法，即工程项目部每月末向企业工程管理部门按照施工形象进度估算本月实际完成的施工产值，工程管理部门经过审核后提供给财务部门，财务部门据以确认工程结算收入。由于我国建设领域信用体系不健全，建筑市场供求不平衡，以及市场主体行为不规范，致使业主拖欠施工企业工程款成了习以为常的现象。另外，由于工程价款结算工作时间上的客观滞后，往往产值上报了，资金却迟迟不到位，这就产生了以下问题：①工程项目部会出于各种目的故意多报或少报工作量：与业主结账时，为了多收工程款，则多报工作量；向施工企业管理部门上报时，想方设法少报工作量，以达到延迟交纳管理费和税金的目的。②由于工程款的收取滞后于工程结算收入的确认，产生了会计上计提了营业税及其附加，对税金入库却没有资金来源，只能靠施企业来垫付税金的结果，加重了工程项目部和企业的税负。笔者认为，可从改进施工企业工程结算账务处理方法上入手，做到既合理又合法地为企业管理服务。
1.统一工程管理部门和财务部门的收入统计确认口径，一律以监理公司审定的工作量作为统计工作量和工程结算收入的确认标准。施工项目部按照形象进度计算出来的实际已完工工程量，须经过现场监理公司的审核后报业主进行审定。会计实务上可以统一把工程监理公司审签的工作量作为实际已完工程量上报施工企业和财务部门。财务部门以此作为工程结算收入的确认标准，以便统一企业各部门及对外界的数据报告口径。
2.由于收入确认和工程款收取的不同步，税金的计提可参照所得税时间性差异，引入“递延税款”核算办法。虽然按上述办法采用监理公司审签的工程量作为收入的确认标准统一了数据的计量口径，但仍然存在价款收取滞后于收入确认的问题，从而造成应交税金入库困难和资金缺口严重。为了保证会计核算的配比原则，“递延税款”科目的引入将较好地解决这一问题。具体做法是：月末按完工百分比法根据工程管理部门（或工程统计部门）上报的已完工程量确认工程结算收入，同时计提工程结算税金及附加，然后按照实际收到的工程款计算确认应上交的各种税金，记入“应交税金”科目。工程结算税金及附加“应交税金”科目之间的差额，记入“递延税款”科目，待以后收到工程款再分期转回并上缴入库。“应交税金”科目中计提的各种税金确保按期纳税申报并入库。具体的会计处理为：①月末确认收入时，借：应收账款；贷：工程结算收入（或主营业务收入）。②计提税金时，借：工程结算税金及附加（或主营业务税金及附加）；贷：应交税金——递延税款。③税金入库时，借：应交税金；贷：银行存款。④以后收到拖欠工程款时，借：递延税款；贷：应交税金。⑤税款再次入库时，借：应交税金；贷：银行存款。
采用这种办法进行会计处理，待工程项目完工结算后，根据“递延税款”科目中的金额可以计算出业主拖欠的工程款金额，便于和“应收账款”科目核对。等到工程价款结清后，“应交税金”科目金额和“工程结算税金及附加”科目金额一致，且收入、成本均是按实际已完工作量计算的，符合会计制度关于权责发生制和配比原则的规定。
4. 二十、如何计算项目成本
上一篇讲到由项目计划制定项目资源计划。这次再进一步，来聊聊怎么规划项目成本。
对于一个项目经理来说，项目管理三角形里，范围，质量，进度和成本， 成本是四个要素里的一个 。
很多项目经理拿到的项目可能不需要涉及成本这一块，尤其是在人力资源外包的乙方公司，这块对于乙方的项目经理可能会略去。但是不管怎样， 对于一个完整的项目而言，成本计算和控制是重中之重。
项目的成本可以左右项目的范围。同时也可以对项目质量，以及进度产生影响。
那么在拿到一个项目之后，如何制定项目预算？如何保证预算部超支呢？不妨我们先来看看项目成本的构成。
对于 一个项目的成本，基本可以分为两类，一类是设备成本，另一类是人力成本。
设备成本顾名思义就是硬件成本 ，比如工作区域场地的租赁费用，购买服务器的费用，使用第三方服务的费用。这些费用都是客观存在的，比如在明确知道项目需要使用那些第三方服务后，可以明明白白的知道需要花费多少钱。
所以硬件成本相对来说容易计算和控制，只要罗列每一笔需要的支出项即可。
人力成本如何计算呢？
人力成本需要从资源计划开始着手，下面是之前我们罗列的资源计划:
汇总一下，得到下表：
每一个角色都有需要使用的天数 。然后对应的， 每一个角色在公司内部都有一个成本，这个成本是公司统一计算得来的 ，包括该角色对应的工资+公司需要为其交的五险一金，还有该资源在公司办公所占场地的租赁费用等等，一般公司会对每一个角色有一个平均成本。打个比方这个平均成本是如下的单价，那么将上表丰富一下就可以得到下面的表：
首先根据单价计算每一个角色的成本，然后汇总所有角色的成本后得到整个人力资源的成本。当然如果牵涉到出差，还需要计算差旅支出。
将 计算后的人力成本加上硬件的成本就是整个项目的成本。
在这个基础上可以适当的增加一些比如5%左右作为项目的成本 。因为这只是根据最有可能的估算得到的结果，根据三点估算的性质，正负3西格玛都是有可能的。
于是现在我们得到了最终项目的成本。接下去就是申请预算了。 如何申请预算呢？这就是仁者见仁智者见智了。根据项目成本的计算，你已经有了自己的底线，剩下的就看你怎么安排资源，怎么从其他竞争者中脱颖而出。
对于老板而言，当然希望项目预算越少越好，这样等于是花小钱，办大事。但是老板也不是傻子，对于项目成本他自己心里也是有数的。也不会越少越好。怎么拿捏这个度，是项目经理需要自己总结的。
唯一可以给大家的是： 实事求是，量力而行 。千万别为了获得项目而将预算压的非常接近成本，这样对于项目本身就是一个非常巨大的风险。一旦在实施过程中出现一些没有估计到的问题，就会造成超支。项目的超支，犹如创业公司现金流断裂，对于项目是致命的。切记。