Ⅰ 房地产企业怎样节约成本，减少开支
降低材料成本作为一个房地产开发企业，产品是建筑物，从产品成本构成来说，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。以下几点可供开发企业在降低材料成本方面作为参考。
1．创造规模优势。有的集团拥有多个城市的房地产开发企业，同时开发几个楼盘，这样就可由集团牵头实行批量采购。并且，行业内部可以实现联盟。
2．利用系统整合的思想。对于开发企业两方面可以尝试，一是确立长期合作的品牌商家；二是将部分股份投入到需求量大的供应商企业中，更深入地实现专业化。
3．正确处理材料质量与成本的关系。质量与成本之间互为因果关系，但有时高成本却是因为质量不好造成的。一是废品损失要加大成本。二是伴随质量低劣出现的维修服务费用的增加。
4．做到材料及时采购、及时使用，不压库。
5．利用互联网资源，实行网上招标采购。运用成本企划思想，实现源流管理设计方案的优化选择，是设计阶段的首要任务，对工程成本起着举足轻重的作用。
⒍采用绿色建材。
因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，及时采取相应措施，将成本控制在目标限值以内。
Ⅱ 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看
本次研讨以实际成本管控案例，结合地产动态成本管控目录，深入研究房地产全成本管控。
1、土地成本。 在当前房地产市场，土地成本占比较大，大约占总成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接决定项目利润，甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局，比如碧桂园，根据产品定位、区域消费水平，经济发展水平，分别布局一、二、三、四线城市，“东边不亮西边亮”，即使一、二线城市受限，但庞大的三、四线城市总量，依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城，阳光城2011年的销售额在23亿元，但2012年销售额达到100亿，正式进入百亿房企，2017年销售额951.5亿元，阳光城的市场布局值得学习，渺小的时候，强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。
对中小型房企而言，无需冒险进入竞争激烈的的市场，深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究，可降低房企投资风险，结合企业实情，拿出符合企业自身发展的土地，可有效规避市场风险，进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期，通过获取投资价值高的土地，定位高周转项目还是溢价项目，内控管理，外塑形象，形成良好现金流，降低拿地成本，实现利润最大化。
2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快，事前未系统梳理行政性收费标准，收费标准更替较快，政府部门沿用旧的收费标准进行收费，导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取，如果一个项目建筑规模达百万平方米，每增加1元，此部分费用会成倍增加，稍有不慎就会造成不必要的成本增加。
针对上述情况，对此部分成本管理提出以下建议。
2.1 前期费用中，加大战略合作建设力度，比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库，源头上降低成本；
2.3 加大与地方政府沟通力度，部分费用可通过协调降低，比如渣土费用、占道经营费等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。
3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸，进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例，研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本，同样值得研究，此处就不再详述。
3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下，地下室越方正，墙板周长越小，意味着设计最合理，成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加，可通过合理布局地下室模型，降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正，尽量避免大量斜边、锐角，过多折边，均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。
3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比，利用地方政府针对地上车位配比比例的规定，确保地面车位应排尽排（考虑小区品质除外）。
尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理，宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2，因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右，远远高于人防异地建设费的收费标准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计，故只能考虑减少非人防建设面积，从而节约成本。规划时地面车位满排，考虑小区整体品质，车位首先考虑布置在商业周围（前提是满足消防要求），其次考虑小区围墙四周，再考虑地下室的布置。
①减少塔楼直接下人防车库，增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段，较多项目乃至周边市场，车位去化远远不能裹住地下车库建造成本，故规划时加大人防车库车位配比，减少非人防建造面积。
②充分加大停车位使用效率，减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积，使车位布置应排尽排。（推荐研究保利地产地下车位布置），比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面，人防口部充分利用塔楼入地下室的面积，降低设备用房单独占用地库面积的比例，从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置，也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。
3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析，地下室单层层高设置3.6m即可满足要求，若一味追求空间，可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度，成本就一定降低，需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本，两者取其小，综合考虑成本。另外在条件允许的情况下，应尽可能设计成半地下室形式，且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深，并利用顶板上部绿化覆土荷载，减少或不采用抗拔桩，节省地下工程量；全地下车库设计时，应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡，减少桩基础抗浮，并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度，减少地库埋深。
3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑，某项目地下室综合管线相比较布置不够合理，绝大多数风管布置在车道上方，既不美观，也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准：①合理排布，减少绕行和交叉；②同类管线尽量归并路径，既美观，又可减少支吊架，同时也可减少交叉碰撞机会。
3.2 开发节奏。优化开发节奏，有效控制施工进度，合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事，工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调，加大与财务、营销对接，根据产销比，实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况，在不影响销售的情况下，进行合理提醒，通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时，适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同，合理规划施工进度，比如当期的主要任务就是回款，工程应该根据每栋楼的销售情况，有计划地进行工程进度管理，达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理，重视回款就是降低成本，因为动态成本下，资金具有时间价值。
3.3 过程管理。施工过程成本管控，既要细致入微，又要有全局意识。往往一个细节成本减少了，在另一个节点上成本却大幅度增加，这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时，经常会出现超挖，这时候回填材料选择至关重要，通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填，虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困难，甚至前后时间在10天左右才能完成回填，这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算，所以一味地选择素砼回填，可能损失更大。总而言之，过程成本管控根据项目实情，多角度综合考虑节省成本，“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。
4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理，从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责，在现阶段房地产发展过程中，房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任，这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中，实现业财有效融合，应做好以下几个方面，但远不限以下几点。
4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题，尤其是“三条红线”出台以来，对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%，较上年有所提升，但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项，成本一定很高，多了才有选择的余地，才可以讨价还价； 二是 优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期贷款； 三是 提高资金的使用效率，有效增加资金周转次数。
4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划，今年干什么事，支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员，在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明，比如说拿地，并不是盲目拿地，财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期，从而给出现阶段拿地周期，提供领导层决策；从地货比（年土地价格/年土地货值）分析土地质量，正常范围是10%至40%以内是比较安全的，超过40%意味着企业高位运营，土地成本占总成本比重较大，高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本，意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地，该不该拿地，这样避免盲目拿地或拿高价地，从而导致成本增加。
5、树立全成本意识。 这部分尤为重要，各种制度的制定，关键在落实，主要在意识。常说制度是冰冷的，管理是活的，管理人员要是没有全成本管控意识，制度在执行过程中，慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中，应该给全员灌输成本意识，并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。
5.1 职责分明，沟通良好。成本管控绝不是成本部的事，不然一个部门在省，另一个部门在花，成本管控失去意义。各部门之间，岗位不同，站位不同，对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展，花钱是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段，这就要求在职责清晰的同时，建立有效沟通机制。
5.2 树立成本“剪刀差”意识，所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值，但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中，经常出现提高品质增加成本，多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同，需要成本管理人员给出客观建议，如果是溢价楼盘，若通过品质提升能提高溢价，且高于投入成本，就是可取的。虽然成本是1，但是回报是10，就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识，算好“剪刀差”。
6、全成本总结。 成本总结就是复盘，总结在整个项目管理过程中的亮点与不足，亮点值得宣传，但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少，可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面，根据总结做好有的放矢。另外成本总结，需加大精细化数据沉淀，数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。