⑴ 项目成本核算的问题与对策
项目成本核算的问题与对策
项目成本核算是项目管理中的一个极其重要的子系统，是项目管理的最根本标志和主要内容。我下面为大家整理关于项目成本核算的文章，欢迎阅读参考：
1、项目工程成本核算中存在主要问题
1.1以收定支，人为调节成本
一是在推行项目经理承包经济责任利任期目标负责制的情况下，为完成定包利润，在决算中擅自调节成本;二是个别项目领导好大喜功，为追求名利多报利润，该提的费用不提，该摊的费用不摊，该列的费用不列。
1.2计价额与实际计价额不一致
原因是为保证项目完成产值任务，单位与单位之间竞相攀比，计划统计部门往往虚报计价，而且现行规定又必须按计划统计部门的上报计价数计列决算，因此，这就使实际已完工程成本与项目上报计价数不符，形成了成本虚假因素。
1.3增大当期未完工程成本
为了获得某一时期(或报告期)内比较满意的经济效益，项目财务部门将应列的部分已完工程成本作为未完工程成本预留挂账不予结转，形成了实际工程成本虚减，影响了项目成本核算的真实性。
1.4以往来账调节成本
由于施工企业各工程项目高度分散，造成一些单位转账在时间上受影响，这时有的会计人员为赶时间，求速度，在核实往来账项中擅自调整挂账，影响了成本核算的真实性和完整性。
1.5摊提费用不足或与实际不符
(1)待摊费用少摊或不摊。由于财会人员素质低或主管领导者的意图，未按责权发生制的原则按时摊销，形成成本不实。
(2)预提费用未提或未提足。在施工过程中，一些费用实际已发生，但未支付，又需分期计入成本，由于未按责权发生制的原则按时足额预提，也形成了项目施工成本不实。
(3)以材料成本差异调节成本。有的项目工程对材料成本差异的摊销，往往视其当期效益的好坏而定，效益好时就摊，效益不好时就少摊或不摊。
1.6库存材料及资产核算不实。
(1)库存材料账面价值与实物价值差距悬殊。一是对库存材料不进行定期盘点，致使部分库存材料账面有，而实际无;二是对工地在用材料不进行认真清查，致使部分材料消耗不准确(如大堆材料、周转性使用材料等);三是核算不细，管理控制也不严，致使不及时报列或少报列材料消耗以及存在管理上的漏洞等。这些问题将直接影响项目工程材料消耗成本的真实性。
(2)固定资产核算不实，引起虚减成本支出。一是固资重置价低于账面价值;二是不按规定标准少提或漏提固定资产折旧;三是自购固定资产未提或未提足折旧，特别是施工企业实行股份制改革后，有的项目单位自购固定资产干脆就长期挂账不列固定资产账，更谈不上提折旧;四是有的项目单位对固定资产采取明封暗用的办法虚增效益等。
1.7以挂账名义虚减成本支出
(1)对应收账款长期挂账。特别是在施工中，因设计变更、材料涨价、工费调整等原因造成的额外成本支出挂列应收账款，但由于合同条款不明，责任不清，对这部分额外成本支出不予承让或只部分承让，因而也形成了虚减成本支出。
(2)基层以挂账盈亏重复报列结算或不列决算。在近年来实行项目管理的任期经济责任目标利润承包过程中，对其多实现的利润项目按比例收交，其留成的历年利润，看其当年经营效果不好，也将留利列入当年决算，导致了项目工程成本的虚假反映;其次是由于基层实行定包利润上交包干，按完成产值指标切割上交利润报列决算，但实际上又出现了亏损，因此，形成了亏损挂账，虚减了工程成本支出。
(3)在汇总决算中调整挂账项目工程成本，其主要原因是企业主管部门从宏观角度出发，针对所属项目工程部分效益差，或者未能达到上级计划目标利润指标，有的为了对上交待和各项目之间奖罚平衡，并采取种名义转列或隐瞒成本。
1.8对已完成的分包工程计价核算反映不实
在施工企业推行各种形式承包经济责任制和企业争上产值的欲望下，各项目都存在着大量的内外分包工程，特别是对一些比较大的工程分包给有关施工单位，但由于年(季)终对各分包单位己完工工程未予及时进行预结算，也未按规定要求预提分包工程成本，实际上就形成了部分分包工程成本未列入成本反映，影响了项目工程成本的真实性。
1.9其他有关成本不实的影响因素
由于企业约束机制不健全，导致成本不实：一是对任期前期遗留问题不预处理，对现任有关潜亏的挂账成本义不列决算;二是部分应列成本或由企业积累负担的费用支出转列营业外支出;二是普遍存在挤列成本的职工食堂生活费补助，以及食堂用具和其他虚报冒领行为引起的成本支出等。
2、加强项目成本审计调查，提高项目工程成本真实性
针对当前项目工程成本与实际不符，部分项目工程核算人员故意隐瞒项目成本真实性的情况，本文提出如下对策供参考：2.1明确项目工程成本审计调查目的其目的是：维护企业成本管理制度和国家有关财务支出规定，强化内部管理，加强成本核算，保证项目工程成本核算真实正确、完整，消除工程成本不实的隐患，寻求降低成本的新途径。
2.2完善项目工程成本审计调查内容
项目工程施工具有规模大、内容多、消耗大、周期长、涉及面广的.特点，这些特点必然造成项目工程成本费用核算的复杂性。审计调查时主要看工程项目实际成本支出的核算、分配、结转是否合法、合规、合理;工程预算成本收入和实际成本支出的口径是否一致;预提费用、待摊费用、周转材料摊销、材料(产品)成本差异分配和结转是否合理;属于项目成本开支的期间费用(如管理费、间接费)的核算是否合理，有否乱摊乱挤项目成本。具体可包括以下内容：
2.2.1人工费支出
主要审计工程项目人工费结算情况和节超原因：有否任意扩大工程量和提高结算单价;估工、包工开支的人工费是否合理;预算收入的人工单价与实际支出的人工单价是否一致，有否人为地多估冒算或重复计算人工费等。
2.2.2材料费
工程项目的经济效益主要来源于材料费用的节余，材料费用管理不善就容易发生被盗、毁损、盘盈、盘亏等。因此，材料费用的审计是工程项目实际成本审计的重点，材料费的审计必须从材料购入(调拨)、耗用和管理等环节入手，着重审计造成材料量差和价差的因素。
(1)材料采购主要审计材料采购价格是否合理，是否货比三家、价比三家;材料质量是否符合要求，有否以次充好，材料有否短斤少两;材料运输损耗是否合理，运输途中材料有否丢失或短缺。
(2)材料耗用对材料耗用的审计，主要审计工程项目预算收入的材料费用与实际耗用是否相配比;预算配料的材料数量与实际耗用的材料数量是否一致，有否人为地多耗或少耗;周转材料是否按财务规定进行摊销，大堆材料有否按配比报销;材料差异是否按规定进行分配;对盘盈、盘亏、毁损的材料是否按规定手续进行财务处理。
(3)材料管理主要是对材料计划的申请、材料采购(调拨)、运输、保管、库存材料的多少等过程进行审计。首先看材料计划是否合理，是否按工程进度要求进料，材料保管有否被盗、毁损;库存材料有否积压;材料的账物是否相符，材料收发手续是否完备，有否出现漏洞等。
2.2.3机械费用审计
机械费用主要审计施工组织设计，施工方案的选择，机械化施工程度和机械利用率、完好率，机械油料消耗定额执行情况以及机械正常保养、维修，内部单位的机械台班费结算是否合理等。
2.2.4工程项目间接审计
主要审计属于工程项目开支的间接费用，如工程项目的非生产人员有否超编，差旅费、办公费等有关费用有否扩大，工程项目内部经济分配是否民主合理，工资、奖金、补贴等发放是否符合有关规定等。
2.3严格项目成本审计调查程序
项目成本审计调查工作的开展，首先要明确成本费用的范围，根据具体成本项目，严格细致，逐步深入，进行全面或者有重点的开展好审计调查工作。对项目施工作业成本的审计调查重点是围绕直接费和期间费用，严格履行以下审计调查程序：
(1)确定成本对象。即根据所施工的项目来具体确定成本核算对象;
(2)审查具体的成本项目，根据每一成本项目的工费、料费、机械费、运杂费、其他直接费、管理费用方面的成本支出情况，审查其真实、正确性、完整性和有效性，以便项目工程施工全过程的资金耗费情况，有效地挖掘降低成本的潜力：
(3)审查成本费用的管理责任健全与落实情况。即各项成本管理制度是否健全，职能职责是否明确，成本管理的目标责任制是否建立和完善，内控制度是否健全有效，以及对成本费用管理采取的措施和改进意见是否完善配套和切合实际等;
(4)对项目工程成本费用进行深入细致的全面审计调查。
2.4加强项目成本审计调查组织
开展项目工程成本审计调查的组织形式主要有二种。一种是直接审计调查组织形式。即按隶属关系组织开展成本审计调查，工程项目由谁主管，就由谁组织审计。一种是综合审计调查组织形式。即由项目部的上级主管单位的审计部门牵头，实行上下配合(指公司审计部门和项目专兼职审计人员)，部门(财务、企管、劳资、物资、设备运输、经营、技术等部门)协调共同组织开展成本审计调查工作。但具体采取那一种审计调查组织形式，应根据企业各自的特点和实际情况而定，一般可采取第二种审计调查组织形式，当然，在特殊情况下，上一级审计部门可对下一级审计部门审计范围的项目直接进行审计。
;⑵ 成本分析会议纪要
成本分析会议纪要
XXXX年XX月XX日，XXX项目部管理人员在项目部会议室召开了XX月份责任成本分析会，形成会议纪要如下：
1、桥梁桩基础混凝土超方量较少，有些还有节余的情况，技术科要观注桩基础是否有缩孔的情况。
2、所有的票据(钢筋加工领料通知单、混凝土输送卡等)必须及时的.签认和统计上账。
3、对于超灌混凝土数量特别大的桩基础，要及时分析原因。
4、临建工程计价必须严格把关，要有技术交底，特别要注意目前在技术干部不够的情况下，数量不得超计。
5、施工便道等临建工程填料，必须每天统计上报项目经理处，在早会上传达。
6、现场机械设备加油必须统一管理，不得在物资管理人员不在的情况下加油。
7、油料必须反映出使用的起始日期、运载能力、吊车的吨位、挖机的型号、车辆拉运的方量等。下来调查17号和11号车的用油情况。
8、深测管消耗必须纳入节超考核的内容。
9、施工用电必须建立台帐，电费必须将损耗分摊到每一个施工队，抄表时间统一起来，还要注意现场偷电现象，发现问题一定重罚。
10、设备科每月将每台设备的维修时间统计出来。
11、对于外加剂、粉煤灰和水泥的超耗问题，追查一下是否是票据统计不全。
12、混凝土出厂以过磅复核方量，以方量为主。
13、过磅时，人必须在车上。
XXXX年XX月XX日
;⑶ 项目成本管理中存在的问题
项目成本管理中存在的问题有哪些呢，渗液下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。
1、成本管理意识不强。在工程管理中，有许多管理人员受传统观念的影响，成本握绝管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，经常是有的项目干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2、人员素质不高，责任心不强。一些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，专业文化理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；复合型人才不多。尤其是有的项目部没有责任制，没有目标成本分解，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
3、材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部不严格执行领料用料制度，有的失窃浪费严重；监督机制不健全，出了问题往往找不到责任人。
4、成本核算流于形式，指导意义不大。每个项目虽配有预结算员，但对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接关系，很多管理人员认为只要进度跟得上，总体感觉就很良好。所以，成本管理是一项综合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，丛皮物都会造成项目成本不必要的损失。
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⑷ 酒店成本管理存在哪些问题及怎么降低
导语：随着酒店业的日益发展，酒店业竞争也日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。
酒店成本管理存在哪些问题及怎么降低
一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务
(一)细化酒店成本预算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。
酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。
各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整;其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。
(三)优化考核奖励机制
预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。
二、规范采购管理是内控环节的核心要素
(一)设计规范合理的采购程序
采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。
(二)界定科学的采购标准
酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。
(三)确定最佳采购批量
成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。
(四)确定最佳性价比的采购价格
由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。
(五)严格控制付款环节
核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。
三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段
(一)原料物资验收的控制
原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：
1.盘点数量：到货数量应��和送货单、采购订单的数量一致。
2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。
3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。
(二)原料物资领货及发货的控制
发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。
1.直接发货
由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。
2.总仓发货
对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。
(三)存货控制
存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。
鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料;已领用尚未使用的食品原料;厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。
为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。
四、酒店客房及餐饮服务过程的管控
(一)客房服务过程的管控
酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的`耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等;二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费;三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。
酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。
每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化;预测不准确;特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。
(二)餐饮服务过程的管控
餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。
确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政�厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。
餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异;2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异;3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。
因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本;其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度;最后采取有效的措施，及时消除不利差异。
⑸ 项目成本控制“十个问题、十分全面”
在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。
一、项目经济评估制
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
二、目标成本责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 （班组）；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、材料招标采购制
在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市潮转向”买方市潮后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。
因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。
对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
四、工序单价承包制
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。
应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班（班组）为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。
还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班（班组）之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
五、计价拨款集体决策制
对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。
在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
六、成本控制动态考核制
对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单项）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。
另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
七、项目完工清算决算制
在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。
这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。
八、预算财会人员委派制
项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。
九、成本节超“一票否决制”
项目所有生产要素的运行，都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
十、变更索赔奖励分成制
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。
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⑺ 成本管理工作中遇到什么问题，怎么解决
一、企业经营成本管理中的问题1.企业环保责任存在的问题。保险责任制本身指的是保险双方在发生环境污染问题时对各自责任而签订的协议。协议形成了以环保责任为主的制度。现今环保责任制中，有许多问题还没有得到深入完善，有些环境污染发生后，不能第一时间明确双方的责任，不愿赔偿的事情也经常发生，或者赔偿得不彻底，这让许多企业对此失去了兴趣，还有的会跟相关单位产生纠纷，不能达成一致。这样非常不利于企业发展，使得企业经营成本大幅度增加。2.企业资源配置存在的问题。一些企业在经营过程中没有深刻认识到企业环境成本的重要性，只是把一味地关注在能够为自身带来大量利润的项目上，造成了资源浪费。企业成本管理不仅是实现资源的合理分配，还包括内部各种资源的合理利用，优化配置，以达到资源利用率最高，从节约资源这个角度来降低成本。许多企业忽略甚至无视了这一点，不对资源进行合理调控，导致大量的资源浪费，外加本身的生产工艺也没有得到更好的改进，所以经营成本很高，使得在市场竞争中因成本偏高而失去了企业竞争力。3.外环境审计方面存在的问题。审计部门负责企业的监督工作，除了确保企业内部财务的真实可靠之外，还对企业外部环境成本在一定程度上进行制约，但是，许多企业却只注重财务而忽略了审计，忽略了对外部成本的控制，无法科学地对企业外部环境做出准确的评估。这样导致企业在资源分配方面出现漏洞，间接提高了经营成本。
二、经营成本方面问题的解决办法1.进一步完善环保责任制。企业环保责任制度产生的目的就是为了更好的划分双方的责任，让企业能够在经营过程中规避风险，减少因环境污染而造成的赔付损失，促使企业更加注重环境的管理，降低资源的浪费。我国现有法律在环境污染所造成的赔付方面，还有许多不足之处，主要是上限压得太低，导致在问题出现之后，受害者无法得到应有的赔偿。所以我们在经营中，要注意这些方面，一旦发生问题的时候，可以减少损失。2.进一步增强可循环利用。想要将企业环境成本做好，最重要的就是要设计出合理的产品，在产品效果一致的情况下，最大限度地减少成本。而要设计出高效合理的产品，首先就是要清楚产品的各方面性能和质量，它有没有更大的提升空间，在可循环利用方面有没有更多的可以发掘的地方；其次是进行深入的市场调研，了解同行业企业的各项指标，分析自己产品与其相比的优劣，有针对性地改正不足的地方，发行长处，将产品做到最优，提高行业竞争力。
⑻ 生产成本管理中存在的问题及对策有哪些内容方法
生产成本管理中存在的问题及对策：
1、观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制制度。
一些生产企业的管理者认为，只有增加产品数量，企业才有增加财富的基本条件。而且，在市场销路畅通、产品供应求时，这种观念更为强烈。在车间成本管理上，车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算，车间未建立成本责任中心，未制定与成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常成本控制手段，这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中，企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加，冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化，则会形成生产越多亏损越多的严重后果。
2、方法上，缺乏科学管理，不能起到有效控制作用。
现代成本会计的7个职能，也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，它们之间环环相扣，缺一可。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中，往往仅编制计划控制，缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映，却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制，因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。
3、人员组成上，缺乏专业的成本管理队伍。
长期以来，有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与其他部门及其他人员没有关系，其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位，但其并不是直接操作者，不可能事必躬亲。而且，财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视，但其职责主要是结合企业实际，熟悉生产工艺，健全企业内部会计控制，选择适合本企业的生产成本核算方法等，从而有专业局限性。因此，要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、设备更新等方面有所进步，必须有专业人员参与抉择，这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务部门成本核算角度讲，无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法，都需要生产人员根据生产消耗及工艺情况确定出定额消耗量，以及根据既定价格制定出定额成本。所以，如果没有一支专业的成本管理队伍以及生产人员的积极参与，降低成本只是一句空话。
4、手段上，成本核算方法落后，不能满足现代化形势发展要求
首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守，不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法落后，信息严重滞后，根本达不到防患于未然的要求，从而无法满足现代化企业管理的需要，这对成本管理很不利。
其次，IT业的发展，为企业生产成本管理提供了更好的平台，也为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分利用它发挥作用。例如，已配备硬件设施的企业，尚未作全盘考虑，而是各部门各自为政，仅购买满足本部门工作需要的软件这样做的后果是：一是形成资源浪费：二是系统之间相互分割，不利于形成有机联系的企业整体管理信息系统；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新。
对成本管理存在问题的建议
1、树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。
首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本，并充分发挥每个职工的主观能动性。同时，企业应将成本控制意识作为企、文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。
其次，在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中，靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中，应建立有效的企业内部协调与控制机制，使责、权、利相结合，并充分调动各级管理部门的积极性，使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业，完全满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价，其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心，其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责任会计强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度，是实施成本管理行之有效的手段。
2、按照成奉管理的职能，建立成本管理体系。
按照现代成本会计的7个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
①成本预测。
成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
②成本计划。
成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况，它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成本计划等。
③成本决策。
成本决策是根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案，并使目标成本最优化的过程。例如，合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。
④成本预算。
成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法，其预算内容分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时，成本预算必须同责任成本结合起来，将成本预算指标层层分解，各负其责。
⑤成本控制。
成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制，也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。
⑥成本分析。
成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应措施，及时纠正偏差。
⑦成本考核。成本考核旨在明确责任，以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标，并按期进行考核评比。
3、改革用人机制，建立一支专业的成本管理队伍。
要从根本上降低成本，必须建立一支专业的成本管理队伍，并且各生产车间应配备成本工程师。成本工程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择，或者在生产车间的关键岗位或控制点选择。同时，让成本工程师参与企业成本管理，发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键作用，保证成本信息真实、及时、完整，达到真正降低成本耗费的目的。
4、提高成本会计水平，加快网络建设。
为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管理经验，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则，结合企业实际情况认真进行研究。我国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，如成本指标的归口分级管理，包括班组在内的厂内经济责任制，以及如今邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理，都是值得学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同时，还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统中，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展，推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。