Ⅰ project如何计算实际成本
首先，在Project软件中，成本是通过资源来体现的，而资源又分成三种类型：工时类资源、材料类资源和成本类资源，下面我通过一个简单的例子来简要介绍一下如何计算实际成本。
如图1所示，我们只创建了一个任务A，工期为2天，3月8日开始、3月9日结束。
图7
张连永
电子工业出版社《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》作者
Ⅱ 如何管理项目成本之－工时管理
工时管理第一步：工时录入与人工费率确定
首先，如何保证项目成员将工时填入系统中？很多企业，公司对项目成员的考核，往往以工作的努力程度来衡量。因此项目成员不想被把每天工作的时间透明化，否则他们就没有自由了（比如知道他出差一天就干了两小时活，公司经理该怎么想？）。同时，项目经理也不想填工时，因为不想把项目成本算得那么清楚，否则就要对成本负责。于是很多企业的项目管理中就没有成本的概念，只关注进度。这时候，企业如果强制要求项目组填工时，他们往往会多填，以显得工作努力，你看项目忙多啊。工时系统是管不了数据质量问题的，怎么办呢？想想，如果我们不但考核项目进度，还考核项目成本，项目经理就会让项目成员少填工时，以降低成本。这时候矛盾就产生了，项目经理希望少填工时，项目成员希望多填工时。这就是问题的本质，如何利用好这对矛盾，让项目经理与项目成员的矛盾达成一定平衡，工时录入问题就能解决，显然，学过博弈论或者有生活常识的人都知道，这个平衡的结果就是大家都说真话，填报真工时——问题的解决办法找到了，但是不是就这样加上一个成本考核就行了呢？没有基准的比较，考核是没有用的，因此还需要一个建立项目成本基准的过程。
变革往往需要和风细雨，企业要做好工时管理，找到了问题的根本点，也不能急于求成，要通过一定的变革，来改变人的习惯，建立项目绩效基准。比如应该先要求成员尽量将工时填到系统，并将填报工时的项目组，成立标杆进行一定的奖励，通过榜样的力量，使项目成员形成一定的习惯，逐步建立企业项目成本与进度的基准，然后，再请君入瓮，慢慢纳入考核，这样经过1－3年的调整，工时管理就基本上能做起来了。
其次，人员费率如何确定？很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率，从企业运作的角度而言，这是不正确的。打个比方，你招聘一名员工后，除了发工资外，你要对他进行培训，要给他配备办公设备，水电，电话费，办公场地，卫生费等等，这些都是企业的用人成本，也必须要分摊到人工费率，才是准确的。据调查，一个企业使用一名员工的平均成本是其工资水平的3－6倍，因此很多国际企业做法，就是参照一些行业的标准，把人员的平均工资乘以3－6倍，来作为人工费率。（当然不能行业差异较大，你可以通过参照同行业的水平，或者根据本企业财务来计算。如：人均工资＋公共费用分摊等）工时管理第二步：工时的利用
当一个公司真正把工时管理好以后，除了能比较准确的计算项目成本外，工时还具有其他非常重要的应用：
1、 建立员工能力基线
某一岗位的员工做某一任务花的时间多少，很多情况可以直接反映该岗位员工的能力，经过多个员工多个项目的统计分析后，企业就可以概要的分析出，做某一岗位员工的所需要的平均能力，我们称为能力基线，将能力基线与目前在岗员工的工作能力对比，如果发现该员工能力低于能力基线，企业就应该去分析，是其工作态度，还是工作安排的问题，就要采取相应的培训或者激励方式。如果发现某员工能力高于基线，企业可能需要去奖励该员工，让别的员工也产生更高的绩效等，因此能力基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后，项目计划的进度就可以比较准确的估算，一个企业当项目成本与进度都可以清楚的计算出来，项目管理与控制就显得容易，别且可以开展与同行业，甚至跨行业的基准比较。不断的提升员工能力，进而提升企业整体能力。
2、 建立企业资源管理依据
作为企业的高层经理或者人力资源总监，可能都经历过这样的事情：当一个职能经理或者项目经理，提出该部门或项目组人员不够，需要申请加人或者招聘员工，企业如何来判断是否真的需要？有什么依据？如果通过工时计算，我们就非常清楚了。比如一个部门现有员工10人，按照公司上班如每天工作8小时，有效工作时间加入为6个小时，每周上班5填，该部门每周总的有效工作时间至少为300小时.人。如果整个部门的统计工时少于300个小时.人，说明部门工作量还不饱满，就应该不需要招聘新人，而需要加强有效工作时间，比如减少非正常请假，减少员工闲聊的时间等，如果工时统计已经超过400小时.人了，说明部门为完成工作，已经在努力加班，超负荷运转了，这时候，企业可能就一定要考虑为该部门增加人员配置了。同时如果，经过统计发现某部门一年的有效工时远低于其部门的标准工时，说其部门员工工作量可能不饱和，对其部门经理要进行考核，该部门也可能需要裁员以降低成本了。这也避免了，每年职能经理为了争取多的人员配置，争得面红耳赤。
3、 EVM管理方式的实现
EVM在项目管理中是个非常好的概念，可以通过挣值将项目计划，成本，进度联系起来，非常直观的监控与预测项目现有及未来的成本是否超支，进度是否延迟等，但很多企业做不起来，因为没有其中挣值，计划值，实际值无法计算。如果，工时管理做好后，员工能力基线制定出来，每个任务的计划值，挣值，实际值就很容易计算，EVM管理方式就能建立起来。很多时候，企业在评价项目绩效，决定给项目经理或团队进行奖励时，因为项目的差异，很多指标难以直接比较，而找不到比较的标准。但EVM跟项目类型的关系不大，可以在项目之间进行横向比较。因此，EVM的建立，使在企业内，甚至行业间的跨项目绩效比较机制可以建立起来，项目绩效的好外可以直接放映出企业项目管理能力的差异，为公司项目管理能力提升，流程绩效改进提供依据，这一切，工时管理公不可没。
4、 工序管理与BPO成为可能
所谓工序就是为了完成某一工作的一个个步骤或相互关联的任务，工序连接起来，我们可以称为流程或者工作流。当我们建立每个员工的工时，并通过任务的对应，我们就知道该任务的工时，将任务整合到一定的维度，就得到工序的工时。有了工序工时，我们就可以通过分析工序的工时，来判断我们整个流程环节的瓶颈，并通过改善瓶颈而提高流程的效率。对于一个企业而言，其效率的高低，处决于整个流程的系统效率，而不是单个节点的效率。很多企业在面对效率低下的时候，往往无法判断问题出在哪儿。如果有工序工时管理，问题可能就简单得多。
另外通过工序管理，我们能发现哪些工序在企业的成本是比较高的，并且是企业的非核心竞争力的流程。而这些流程可以通过外包给擅长于该方面的第三方，通过直接获取第三方的专业服务，企业不但可以提高效率，降低成本，更可以专注于其核心竞争力的发展。这就是现代流行的业务流程外包BPO（Bvusiness Process Outsourcing）的概念。在《世界是平的》这本书里就介绍到，每个企业都应该利用全球的资源，专注于自己擅长的领域，通过BPO的方式获得更快速的发展，但问题是：现代很多企业，根本不知道哪些流程是自己不擅长的，而不敢外包，导致企业的高成本运作，如果能将工序管理做好，这个问题就变动容易解决，企业就可以在自己的核心竞争力领域集中精力创造更高的价值。
Ⅲ 工时成本核算
举例说明按工时比例分配制造费用并编制会计分录：
如果某工业企业生产甲、乙两种产品，生产工人计件工资分别为：甲产品1960元，乙产品1640元；甲、乙产品计时工资共计8400元。甲、乙产品生产工时分别为7200小时和4800小时。发生制造费用8400元，
要求 采用按工时比例分配计算工资及制造费用的会计分录是：
制造费用/小时分配率＝8400÷（7200＋4800）＝0.7（元/小时）
甲产品分配的制造费用＝7200×0.7＝5040（元）
乙产品分配的制造费用＝4800×0.7＝3360（元）
甲产品的工资总额＝1960＋5040＝7000（元）
乙产品的工资总额＝1640＋3360＝5000（元）
2.分配工资做：
借：生产成本：甲产品 7000
借：生产成本：乙产品 5000
贷：应付职工薪酬：工资 3600；贷：制造费用 8400.
Ⅳ project改变人工资源单位，成本不变怎么解决
Project项目管理软件有三个核心的功能：进度、资源、成本。一般使用Project工具的用户肯定会使用它的进度管理功能，而使用资源和成本的用户就会少一些，我觉得主要是两方面的原因，第一是目前很多项目经理的工作职责还没有涉及到指标化的成本控制，所以用工具管理项目成本的需求没有那么强烈。第二个原因是不了解在Project中如何管理资源以及成本。
其实，如果大家掌握了Project中资源和成本的原理，并且习惯了它的操作后，Project也是一个项目成本管控的得力助手。
今天给大家讲一个和资源有关的小话题。
在Project中成本是通过分配在任务上的资源体现的，而资源又分成三类：工时类、材料类、成本类。在给任务分配工时类资源时，会有一个“单位”的概念，而这个概念经常给用户带来困扰。本文就为大家讲一下资源单位到底该如何理解。
首先我们在【资源工作表】视图中创建一个资源，暂且叫做“设计师”吧，将其设置为工时类资源，标准费率假定为100元/小时，如图1所示。
图4
通过上面的例子，主要是给大家说明，这个资源的单位主要是在初次分配资源时影响默认的资源数量，当我们手动调整了资源在每天的用量后，”单位“并不会随之而变化。
以上提到的知识点和技巧，在网易云课堂《10天精通Project项目管理 2.0》以及电子工业出版社《10天精通Project项目管理：从菜鸟到实战高手》的下列章节都有详细的讲解：
第5.1节 创建资源基本信息
第5.2节 设置资源在不同时间段的可用性
第5.3.1节 任务类型的原理、建议、批量更改任务类型的方法
第5.3.2节 成本类资源的分配
第5.3.3 工时类、材料类资源的分配、为摘要任务分配资源
第5.5节 任务、摘要任务以及项目总成本的构成、设置固定成本
张连永
网易云课堂视频课程《10天精通Project项目管理》主讲老师
电子工业出版社《10天精通Project项目管理》作者