1. 如何加强人员成本管控
导语：在成本管控方面，以完善班组核算为抓手，向基层传递市场信息，传导经营压力。利用ERP信息化平台，实施财务会计向管理会计的转变，财务人员深入基层进项调研、指导，将财务管理工作由财务部向车间班组延伸，实现人人算账，大家理财，共同控制产品成本。
如何加强人员成本管控
1.理解人才，灵活用工。
通过一些临时工，派遣工等形式，来降低固定工资比例，提升劳动力成本的灵活性。同时积极保证企业员工的灵活性、安全性与公平性三者的统一，实现企业及个人的共同目标和价值。还有一些员工对于领工资的方式不感兴趣，更希望以持有公司股份方式，与公司合作并发挥自己的最大价值。通过调整传统的用工思路，在降低固定成本的同时，还激励了人员效能激发员工的积极性。
2.信任员工。
信任的表现在于遵守承诺，言行一致，开诚布公，勇于担当。在工作中，开诚布公的讨论每一项工作，避免“小房间”将有利于营造相互信任与尊重的气氛，真诚平等的看待每一位员工将避免猜忌和不安的心理。
3.定期绩效反馈。
下属的绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是应该指出绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。定期的绩效反馈能帮助下属解决困惑，从而更好的发挥主观能动性提升在工作中的自我价值。
4.加强培训。
通过培训可以改善员工的绩效，激发员工工作积极性，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
如何加强人员成本管控
一、企业树立“全面经营管理”的理念
经营管理工作一把手必须亲自抓，一把手必须从全局的高度，围绕本单位的总目标，做好研究，亲自优化生产组织。其他领导班子成员也要支持总会计师工作，按照财务体系核算，进行归整，形成合力，做好成本管控，做好经营管理工作。经营管理工作不是总会记师一个人的'工作，也不是财务部一个部门的工作，一个单位的经营管理工作涉及方方面面，各项事务都与财务有关，都与成本有关系，所以要想管好、控制好，就要以成本、资金为主线，在决策前就要进行谋划，“不谋全局者，不可以谋一域”，决策质量的高低直接关系将来项目投资带来的价值创造和效益，必须从全面管理的角度去操作，才能实现企业成本管理方面优质有效的控制。
二、全员参与提升成本管控能力
只有在企业中树立全员管理的理念，推行成本管控层级下沉，充分发挥各级公司、车间、班组以及个人对产品成本的控制作用，建立健康、正能量的成本管理文化，做到“全员参与控成本，每名职工头上有指标”的控制成本制度，达到群策群力，上下联动、全员控制成本的企业竞争优势。
三、落实成本管控的“七点突出”
紧紧围绕“降本增效，向成本要效益”的任务目标，积极采取有效管控措施降成本。
具体措施：
一要突出转变观念，组织好内外对标，抓好内部对标学习，开展《经营管理典型案例》的学习和对照整改工作。典型树长板，对标找短板，促进管理提升。
二要突出异常管理，持续开好现场月度经济活动分析会，以关键绩效指标分析为切入点，提高数据的质量内涵，为优化生产经营决策、改进生产经营行为提供依据，剖析成本异常原因，落实责任和考核，将成本管控的压力传递到车间段队、班组及一线员工。月度经营分析会要“问计于民”，在问与答之间，使生产经营变动情况越来越清晰，形成现场及时研究解决生产经营问题和困难的长效机制。
三要突出精益管理，创新价值创造的成本管控方法，财务人员要树立一切成本都可控的思想，积极寻求成本管控的创新手段和方法，把经营管理延伸到生产环节，关注优化生产组织，及时跟踪产品销售情况，每月出具产品市场分析简报，预测产品市场走势，分析价格异动原因，为公司制定产品生产和销售方案提供决策依据。严格控制材料消耗，做好日常材料消耗的跟踪写实。
四要突出联动管控，推动财务管理的全面转型，财务部门要转变观念，积极主动行使财务工作的知情权、话语权，突出对成本管控、挖潜增效等工作实施的决策、监管和服务作用。财务部门要由“算账型”向“决策型”转变，财务人员要深入基层实地调研，走进一线听取意见和建议，在“接地气”中增强底气，服务基层。
五要突出风险管控，构筑企业特色的经济本安体系，公司要积极组织开展多次经营合规性大检查，全面盘点和梳理典型问题，落实整改措施，保障经济安全。
六要突出信息功能，提升财务信息化水平。管理会计应该充分利用财务会计的历史信息和财务管理对外信息的处理，提供支持决策的信息系统和支持管理的控制系统，实现企业价值创造。
七要突出能力建设，提高经营团队素质和能力。
2. 高成本时代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理是人力资源管理中最重要、最基础的内容。具有基础性和关键性的作用。薪酬管理对于人力资源管理来讲是一把双刃剑，如果运用合理恰当，可以对员工产生积极有效的激励作用，实现组织的目标。相反，将会对组织带来负面影响，甚至是危机。在当今高成本的时代背景下，如何实现高薪酬成本和高激励有效性的统一已然成为企业薪酬管理的核心内容。薪酬关系到员工的切身利益，薪酬问题是否处理合理得当，直接影响到员工工作的满意度和组织绩效。一种薪酬机制是否产生有效的激励作用受多种因素影响，概况起来有三个方面：一。薪酬水平的外部公平性和外部竞争性，即与同行业的企业比较或和与市场平均水平比较，薪酬是否具有吸引力；二是薪酬分配机制是否具有内部一致性或公平性，即企业内部的不同岗位之间的薪酬比较是否合理，是否根据个人的绩效公平的支付薪酬；三，薪酬对个人的激励效果，即薪酬机制是否采用个性化激励措施，是否为员工提供了高效的工作动力。下面是我对高薪酬成本时代实现薪酬有效性的几点看法。1.非正式员工的合理使用是实现高薪酬成本支出有效性的重要途径。 在企业中人力资源成本支出占企业薪酬支出的绝大部分，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本，包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。由于非正式员工是由劳务派遣公司直接派遣到企业工作，在一定程度上减少企业的招聘成本。成为，由于非正式员工与企业之间只是劳务关系，非正式员工在企业内部享受到的企业的福利制度非常低。非正式员工的流动性比较大，但流动成本低，企业对其遣退补偿成本也较低，这大大的减轻了企业的管理成本。以欧洲人力资源管理模式为例，在欧洲企业中正式员工只占30%，而非正式员工占70%，这使得欧洲企业节约较大的招聘、培训、员工关系管理、辞退成本，而这些节约下来的成本将用于企业核心员工的培训与开发，对企业的发展产生重大的作用。因此，在如今高薪酬成本时代 对于中国企业来讲可以根据企业的实际情况使用非正式员工。例如在一些技能要求低、季节性、流动性较高的工作岗位使用非正式员工，核心岗位使用正式员工，这样就可以为企业节约人力资源成本，在高薪酬时代实现薪酬成本的有效性。2.事先的薪酬调查有利于薪酬政策的合理有效性。 在制定薪酬政策时，企业要先对地区和同行业的薪酬进行调查。结合本地区的劳动力市场的劳动力供求状况、物价水平、工会与政府对劳动市场的策略制定出合理的薪酬机制。调查与企业竞争公司或与企业属于同一业务领域的公司在劳动力市场上的薪酬定位，即同行业类似职位或职位族之间的薪酬比较，这样我们才能清晰地了解自身企业原有的薪酬定位在劳动力市场上的吸引力，我们才能制定出合理的薪酬定位，发挥其竞争力有能最大限度的节约成本。3.根据自身企业的经营战略和企业的发展周期制定薪政策。 许多企业没有意识到企业的经营战略不同，薪酬策略也不同，不同的企业发展周期有不同的薪酬战略，所以会造成企业的薪酬制度与企业的经营战略和企业发展周期发生严重的脱钩与错位。如果一个企业的经营战略定位是作为本行业的领先者，那么企业就要制定与其相匹配的领先型薪酬战略，或者是在一些核心人才的竞争上采用领先型的薪酬战略，这样，企业在人力资源市场上才能更具有吸引力，才能获得与企业发展相适应的人才。相反，如果一个企业未来的经营战略定位只是维持现有的状况，那么采取的薪酬政策是跟随型的薪酬战略，这样既能招聘到企业想得到的员工，又能节约企业的薪酬成本等……。在企业发展的初创期，企业的经营规模小、盈利能力低，所以采取低基本低福利薪酬的政策，满足员工的基本生理需求即可。同时为了最大限度的激励员工的积极性和创造性，企业应制定高可变薪酬激发员工的主动性和创造性，发挥精神激励的作用，使得员工与企业共成长共承担风险。在企业的发展期，企业的盈利能力增强，为了让企业快速成长、抢占市场机会、扩大市场份额、企业可制定高基本薪酬，高奖金津贴高福利的薪酬战略，激励员工努力工作，多劳多得实现企业的快速增长。在企业的发展的成熟阶段，企业的盈利能力下降，为了能够保持企业的盈利能力和市场份额，企业应制定低水平的基本薪酬，节约企业的生产成本，采取高奖励津贴，高福利制度去激励有能力的员工为企业作贡献。同时高福利政策也能为企业留住优秀的人才，防止核心人才的大量外流而造成企业生产经营困难。在企业发展的衰退期，企业为了能够尽大程度的成本控制，应采取低基本薪酬、低可变薪酬低福利的薪酬组合政策，为企业的集中化生产投资节约成本。重视对非经济报酬的运用。大多数企业都重视经济报酬对员工的激励作用而不重视非经济报仇的使用，甚至忽视对非经济报酬的使用，根据马斯洛需求层次理论，人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和实现自我价值的需求，不同的员工具有不同的需求，所以我们要根据员工的具体实际发展需要给予不同的报酬激励政策。以此同时，由于经济报酬具有边际效益递减的作用，在员工的经济报酬达到一定程度时，其激励作用将会减小。所以我们要采取360度薪酬体系，将非经济报酬与经济报酬相结合的激励方法，通过满足员工的不同层次的需要来实现薪酬的有效性。对了企业中的最基层员工企业要尽量支付高于地区的最低的工资标准，满足员工的最低生活保障。对于中高层员，企业在成本有效控制的前提下要尽最大可能满足员工参与决策、学习与进步机会、挑战工作、就业保障性、员工个人价值实现的机会。制定员工帮助计划，帮助规划员工职业生涯计划，运用奖状 名誉等精神上的激励政策满足员工对于实现自我价值的需求，这样才能实现薪酬的有效性。企业的薪酬战略与企业的经营战略和企业的发展周期相匹配是实现薪酬有效性的重要因素。4.薪酬结构的设计与合理优化是实现薪酬有效性的重要因素。 一般而言 现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。对于国有企业，可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：一是绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。二是年薪工资制。对于企业的高层管理者，我们可以取用年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度，这是因为高层管理者的工作性质比较复杂、工作成效比较慢、考核周期较长，年薪制工资制能够有效的与绩效挂钩，更加的公平合理，激励高层管理者的工作积极性。同时年薪工资制的使用使得高层管理者中途离职成本增加，从而降低企业高层管理者的薪酬流失风险。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。有针对性的薪酬结构设计大大的提高了薪酬成本的有效性。5.宽带薪酬的使用保持薪酬系统的适时弹性。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围的一个薪酬结构。宽带薪酬结构作为与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的一种薪酬结构，它的使用有利于引导员工注重个人技能的增长和能力的提高，将员工的注意力从职位的晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，比如满足客户需要、重视成本等等，从而减少企业对员工的培训开发管理成本；宽带性薪酬结构有利于职位的轮换，在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩，当晋升职位有限时员工时，有能力的员工薪酬将得不到提高，这将严重的影响员工的积极性。而宽带薪酬将薪酬组合成一个相应较宽的变动范围，这将为未得到晋升的员工留以较大的薪酬增长空间，足以引导员工积极进取。同时处于同一薪酬级别的员工进行职位调换时也不会引起薪酬水平的上涨，这将有利于企业的轮岗轮换，为企业培养全能型的后备人才；在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的绩效文化。6.兼顾薪酬结果公平和过程公平。 企业的第一要务就是获得利润，为了获得最大的利益，企业就必须给予付出劳动的员工以相应的报酬，多劳多得，激发员工的积极性和创造性。同时，企业也要注重对结果公平与过程公平的兼顾，因为“公平”仅仅是一个人的主观判断，企业认为公平的薪酬结果在员工心里往往是不公平的，所以企业要注意薪酬过程公平。因此，企业要制定出适用于全体员工的薪酬结构，让员工感觉到自己得到应有的尊重；在薪酬制定过程中允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；加强与员工的沟通，建立薪酬申诉机制等等……。7.持续沟通是实现薪酬机制有效性的保障。 所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，实现薪酬有效性也是一个过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。根据亚当斯的公平理论，“员工总是高估自己的付出而低估自己的回报，对于他人，员工总是高估他人的回报而低估他人的付出，当员工觉得他人付出的努力比自己少但是大家的报酬相同时，就会产生消极怠工”，所以，在实施薪酬管理体系过程中我们要及时的与员工沟通，让员工了解同行业相同岗位在劳动力市场的位置、了解他人的实际付出，让员工知道自己的薪酬由哪几部分构成？绩效标准是什么？达到公平、公正、公开。建立薪酬申述机制，及时了解员工对薪酬的态度，从而改进和完善薪酬结构，这样我们薪酬政策的实施才能够顺利进行，才能实现薪酬的有效性。
3. 绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办
一、概述
在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。
绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。
企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。
二、作用
1、保持员工行为的一致性
绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。
2、有效地留住员工
首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。
其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。
三、内容
绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面：
确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。
确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。
确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。
确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。
四、关键点
1、定等级
绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。
2、定“门槛”
在绩效积分奖励制度的制度设计中，企业会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是企业会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。
3、定“菜单”
制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。
五、注意点
应用绩效积分奖励制度要注意以下几点：
1、企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段，
2、绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度，
3、绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对员工是否有价值，还有这项奖励是不是在员工的能力范围内可以得到，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处，
4、绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容，
5、绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显着，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结果，而企业的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与企业的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。
六、对现有制度体系的突破点
1、理念挑战
为了留住员工，从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。
绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！
2、中期留人
从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效。
4. 如何增强成本意识
提高全员的成本意识，是组织成本管理的重要基础工作，是组织加强成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持成本水平的有力保证。提高全员的成本意识是组织较长时期的工作任务。全员的成本意识与管理者的意识相关，提高全员的成本意识除管理者有较高的成本意识外，管理者还应营造一个有利于提高成本意识的氛围和推动成本意识的管理。组织可通过以下工作或活动来提高全员的成本意识：
1、在培训计划中强调成本的重要性和控制成本的必要性。
2、对员工不断进行成本意识方面的教育，通过培训和教育来提高全员的成本意识。向员工宣贯组织的成本理念，使每个员工都能理解组织的命运和自己的命运是相互联系的。
3、建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识到组织控制成本的严肃性。
4、建立“资源节约型”、“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。
5、积极倡导成本是企业的核心竞争力，同时也是员工的核心竞争力。
5. 高成本时代如何提高薪酬成本的有效性
薪酬管理在人力资源管理中扮演着基础且关键的角色。它既是激励员工的有力工具，也可能成为影响组织绩效的潜在因素。在高成本时代，如何确保薪酬成本的有效性，是企业面临的一大挑战。以下是针对这一问题的几个关键点：
1. 非正式员工的使用对于薪酬成本的有效性至关重要。通过使用非正式员工，企业可以在一定程度上减少招聘成本，并降低因员工流动性而产生的管理成本。欧洲企业的实践表明，通过合理使用非正式员工，企业可以显着降低人力资源成本，从而将这些节省下来的资源用于核心员工的培训和发展，这对企业的发展有着深远的影响。
2. 事先进行薪酬调查对于制定有效的薪酬政策至关重要。在制定薪酬策略时，企业需要对地区和同行业的薪酬水平进行调查，以确保其薪酬具有市场竞争力，从而吸引和保留人才，同时实现成本的最优化。
3. 企业应根据自身的经营战略和发展周期来制定薪酬政策。不同的经营战略和发展阶段需要不同的薪酬策略。例如，初创期企业可能需要通过提供有竞争力的基本薪酬和激励措施来吸引人才，而成熟期企业则可能需要通过提供更高的福利和稳定性来留住人才。
4. 薪酬结构的设计和优化是确保薪酬成本有效性的关键。现代企业薪酬体系应包括基本工资、绩效工资、利润分享、保险福利以及期权期股等多种形式的激励。不同性质的工作应该有不同的薪酬结构，以确保激励的针对性和有效性。
5. 宽带薪酬的使用可以保持薪酬系统的灵活性和适应性。宽带薪酬结构鼓励员工关注个人技能和能力的提升，而非仅仅追求职位晋升，这有助于培养合作和知识共享的企业文化，同时也有助于管理成本的降低。
6. 企业需要在薪酬结果公平和过程公平之间找到平衡。除了确保员工得到与其劳动相匹配的报酬外，企业还需要在薪酬决策过程中给予员工足够的参与和透明度，以建立信任和公平感。
7. 持续的沟通是确保薪酬机制有效性的重要保障。企业需要与员工就薪酬水平、结构和构成进行持续的沟通，并对薪酬体系进行定期的评估和改进，以确保薪酬政策能够满足员工的需求，同时支持企业的整体战略目标。
通过上述措施，企业可以在高成本时代有效地管理薪酬成本，同时保持对员工的激励和吸引力，以实现组织的长期成功。
6. 绩效考核达不到激励员工的目的，反而增加成本，怎么办
1.绩效的手段
个人觉得绩效的手段和目的是为了有效得提高员工的积极性和工作效率，并因效率来提供相应的鼓励。所以首先绩效的开展不能以降低薪资（或者说，从工资中分出一部分做为绩效。至少应该分出一部分+额外补贴一部分）。所以绩效管理的目的就是为了提高积极性及工作的效率。鉴于此，在考量绩效时，要先从整体入手，以部分和领导为入手点开展，这样才能有效地展开。
2. 指标设置的合理性
在现有的基础上，根据案例中的内容，可对生产主管的绩效及生产部门的总绩效进行设置，以提高工作效率和良品率等为考核指标。在此基础上，如果员工的绩效优秀，但是整体不优秀时，反而会降低生产主管的绩效，并以此做为年度考核的依据。
绩效的设置要考量公司的目标，只有在设置指标的时候结合公司的需求才会让大家的利益与公司相结合。
3.绩效额度分配的掌握
除了绩效指标的合理性外，绩效的额度也需要根据实际来掌握。个人建议，上述绩效的总额度可以从生产部门的达成率为考量。所以要想每个人都提高，就需要提高生产部门的绩效或者是案例中的项目资金。团队决定可以分享的“蛋糕”的大小
4.绩效需要有层次性，尽量做到奖罚分明
上述案例中涉及到“扣分指标”、“加分”，绩效的比例涉及到奖励的比例，做到不同绩效拿不同奖励，以此来区分大家的绩效。增加员工之间的竞争性。在“蛋糕”一定时，能者多拿。
5.找对问题，坚持执行
绩效的开展一不是HR一个部门就能完成，也不是一月两月就一定可以达到预期的效果。所以在找到目前可解决的主要问题时，可针对性解决。同时绩效的开展的是一个长期的工作，要想达到预期的效果，还需要时刻去关注绩效带来的效益或者工作效率的提升。
绩效要逐步实现绩效考核到绩效管理的层次，考核的目的是为了提高公司的整体管理，提高公司的利益为出发点。所以绩效实施是长时间的工作。
最后就是要完成绩效工作的透明化、公开化，保证各过程的真实性。