邯钢如何为成本否决法保驾护航

A. 邯郸钢铁集团有限责任公司经营理念

20世纪90年代，邯钢在经济体制转轨的关键时期，主动打破传统束缚，积极融入市场，开创并深化了一套以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的经营机制。这套机制不仅在邯钢内部取得了显着的经济效益，更在社会层面产生了深远的影响。通过这一模式，邯钢成功实现了两个根本性转变，即由计划经济向市场经济的转变，以及由粗放型管理向精细化管理的转变。这一转变不仅使邯钢在经济领域内取得了卓越成就，也树立了国有企业在改革过程中的典范，成为全国学习的榜样。邯钢的成功经验，被赞誉为“全国工业战线上的一面红旗”，其影响力远播，成为激励和引导其他国有企业改革与发展的宝贵财富。

在邯钢的经营实践中，“模拟市场核算，实行成本否决”的核心理念得以全面贯彻。通过模拟市场的运作方式，邯钢对内部资源进行了更加精准的配置和优化，实现了成本的有效控制和效益的最大化。成本否决机制的引入，进一步强化了成本意识，促使员工在日常工作中更加注重节约和效率的提升。这种独特的管理模式，不仅提高了企业的经济效益，也增强了员工的责任感和创新意识。

邯钢的成功转型，不仅在于其创新的经营机制，更在于其对市场变化的敏锐洞察和快速响应能力。在经济体制转轨的过程中，邯钢把握住市场机遇，主动调整发展战略，积极适应市场经济的要求。这一过程不仅展示了邯钢在管理创新和战略转型方面的高超能力，也体现了国有企业在改革过程中所展现出的责任与担当。

作为全国工业战线上的一面旗帜，邯钢的成功案例对其他国有企业具有重要的启示意义。其经验表明，通过深入挖掘市场潜力，强化成本控制，以及持续推动管理创新，国有企业完全有能力在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。邯钢的成功故事，为中国的工业改革提供了宝贵的经验和借鉴，激励着更多国有企业在改革的道路上不断前进，共同推动中国经济的高质量发展。

邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢）位于我国历史文化名城、晋冀鲁豫四省交界的中心城市、河北省重要工业基地——邯郸。 邯钢自1958年建厂投产以来，历经近半个世纪的艰苦创业，已从一个名不见经传的地方中小企业，发展成为总资产、销售收入双双超过300亿元，年产钢达800万吨的现代化钢铁企业集团。

B. 如何加强企业成本管理

导语：企业如何降低成本，提高盈利能力，增强市场竞争力是企业生产经营中的一个重要课题。本文结合当前企业成本管理的现状，提出了一些成本管理的方法和措施。

如何加强企业成本管理一：

(一)建立战略成本管理制度。

通过全面、详细、充分的分析企业的成本发生环节及内外部环境，从而了解企业在整个市场经济中的境况，进而对企业的优劣势有全面的了解，并最终建立适合企业的战略成本管理制度。譬如我国的成功案例邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本核算否决”，邯钢运用战略成本管理的基本思想，建立了有效的战略成本制度，从而使企业在激烈的市场竞争中获得了优势，取得了辉煌。

(二)更新观念，树立成本管理的效益观念。

在市场经济环境下，企业管理追求的首要目标是经济效益，企业成本管理工作中也应该重新树立成本效益观念。例如，煤炭企业通过增加洗选煤设备，扩展产品的品种，尽管增加了设备成本，但是更好的满足了市场的需要，适应了市场，提高了效益。由此，“花钱是为了赚钱”，更好的体现了成本效益观念。企业应该以市场需求为导向，提供更适合、更满足市场的产品和服务，从而获得更大的利润。

(三)强化成本意识，实行全员成本管理。

为了适应现代成本管理的发展，必须完善成本管理的组织，实行全方位、全过程、全员成本管理，使企业所有部门都重视成本，人人关心成本，以提高全员成本意识和成本管理素质。通过对成本的研究分析，可以更新企业在成本管理中的一些观念，以增强成本管理的实际效益。

(四)降成本控制范围扩大到更全面的.范围。

在市场经济环境下，只有以市场为导向，企业的产品的成本才能经受市场的考验，并使得企业所追求的效率实现为效益。现代成本管理是产品从决策、投资、生产在到销售的整个过程，唯有将成本控制范围扩大到整个企业，通过各个部门的共同协作，企业才有控制的保证。

如何加强企业成本管理二：

(一)成本管理思想革新化

革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。

(二)成本管理组织合理化

这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

(三)成本管理方法科学化

科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

(四)成本管理手段电子化

在成本管理中，应用电子计算机，可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

(五)成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这5个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

C. 请简答责任成本预算编制依据有哪些

成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。 一、完善责任体系，深化成本管理
根据企业项目特点，造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。
(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：1、围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；2、合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
(二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。
三、项目完工后责任成本情况考核
在单项项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题：
(一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在项目管理中的重要地位。
(二)单项项目完工后应注意的几个问题：(1)项目收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的往来，对预收和应收款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。
四、完善责任成本管理工作
（1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。
（2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作， 还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。
（3）项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。
（4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要

D. 　学习邯钢经验，以人为本寻求成本优势

邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”很好地解决了企业作为市场竞争主体与市场衔接的问题，以及以成本为主线分解落实企业内部各层次和各类人员之间的经济责任。较好地处理了企业作为一种经济组织，将职工作为经济人和社会人的复合体。较好地处理和协调了各自的经济利益，而不是简单地在企业内部以市场机制取代企业的组织和管理机制。邯钢经验实际上是管理学中的倒排理论或称倒排机制在成本管理与考核中的运用。倒排机制就是企业或其他经济组织为了按期提供产品或劳务，必须确定各道工序最晚开工时间和完工日期。同样，反映到成本管理方面就是产品和劳务的市场价格是既定的，生产者和提供劳务者必须用低于销售价格的成本（扣除税收）生产产品或提供服务，这样才有盈利可得。否则，就得考虑是否进行生产或施工。因此，企业必须遵循工序成本服从的原则，最终以低于售价的成本把用户所需的产品生产出来，或把用户所需的劳务提供出来。实际上，企业和用户谈判协商的重点无非是价格和交货期问题，此两者确定后，如何分解工序目标成本便成了应用倒排机制最关键、最核心的工作，工序目标的分解和确定与企业内部的组织结构、设备状况、人员素质等密切相关。同一种产品或同一种劳务，不同企业的工序很可能不相同，但总的单位产品或劳务的成本费用很可能是相同的或相差无几的。

倒排机制的实质，首先是减少冗余，将原燃材料，在制品，产成品，人工费用，资金占用等控制在最低限度内，尽量减少因提前生产和提前库存造成的成本的浪费。其次是向企业内部传导外部市场的压力，减少中间环节对压力的损耗。实际上，这种倒排机制在企业管理中无所不在。如在原材料管理中，确定各种材料的最佳订货期和最佳订货批量，就应根据材料使用者的实际对不同品种的材料的消耗数量和消耗规律反算，这就要求采购部门对生产情况相当熟悉，使采购部门和其使用部门之间形成有利于倒排机制的运作的有序的链条。在市场经济下，倒排机制在企业或地勘单位能否得到有效应用的重要前提，就是企业和地勘单位之内部各单位之间的协调组织工作必须统一、有序。这是减少冗余，增加效益的关键问题。亦为实现规模经济之关键所在。

邯钢经验的管理学意义主要在于通过模拟市场核算，实行成本否决机制，实现对员工的激励，实行全员成本管理。

通过不同层次上的成本和责任的分解，把企业或地勘单位的管理层，职能部门，二级单位或车间，分队、班组的员工全部纳入模拟市场核算，实行成本否决的范畴，达到对企业内部所有员工的约束和激励，在实际操作上，只需对二级单位实行核算和总的考核，二级单位再根据成本发生实际对车间，班组乃至个人进行详细而准确的模拟否决，通过以经济手段为主的激励和约束达到满足不同层次人员不同的需求目的，做到在纵向上按权责利对等原则实现激励的多元化，同时做到二级单位和企业及职能部门横向上的公平合理，保证以经济手段为主的激励手段既公平又有效率。

实行成本否决并非以否决为目的，而是对市场认可的成本的奖励，侧重的是正向激励。

通过对成本指标的科学分解，通过加大成本奖励在奖金中的比重，激励职工有效降低成本来获得成本奖励，力争使奖励大大多于否决，不但要利用员工渴望得到满足的心理去引导员工的行为，以完成企业的生产和经营目标，调动员工的生产积极性，还要在满足员工个人合理需求的同时，改造员工的需要和行为，在不折不扣地落实责任制范围的奖励外，还要强调员工的责任感、荣誉感、成就感和奉献精神，防止员工对物质利益的过份追求，以保证在企业或地勘单位出现可能的生产意外和经营困难时，全体员工团结一致，不计报酬，战胜困难，保证经营计划不受影响。

把职工视为社会人和经济人的复合体，实行以人为本的管理。社会主义企业包括地勘单位的员工，既不是用金钱可以收买的经济人，也不是仅仅需要交往的社会人，而是社会人和经济人的复合体，他们需要通过劳动实现其劳动价值，取得经济收入，以求得生存和发展，同时又需要社会交往，安全稳定的环境，集体荣誉和归属感，自我实现等。特别是改革开放的今天，企业员工的需求是复杂的，无论是多么复杂和有效的经济手段，皆不能完全满足员工的所有需求，因而在严格管理、加强经济责任制考核的同时，更要研究广大员工的行为和营造、规范有中国特色的社会主义企业文化，建立所有者、经营者和劳动者之间平等和相互信任的同志式关系，满足员工的社会交往和被理解的需要，在合理分工、科学管理、降低成本的同时，扩大民主参与的范围，使员工有家可当、有财可理、有利可图，使其真正成为企业的主人。真正做到全心全意地依靠工人阶级办好社会主义地勘单位和企业。

建立高效动态的人力成本支付结构和保障模式。在社会保障体系尚未完全建立以前，为数众多的企业，特别是地勘单位，仍然是保障广大职工的经济主体。要通过广大职工的努力，使企业效益逐年有所提高，按国家要求完税后，在内部科学地分配集体和职工的利益。在保证职工生活水平不断提高、简单再生产得以有效维护的前提下，把内部可以使用的资金，有效地用于技术改造和技术创新，而不搞分光吃尽。只有自己筹集足够的资金，正确把握技术改造的时机，企业和地勘单位才能真正获得持续发展。要正确处理好企业内部各个方面的长期利益和短期利益之间的关系。企业和地勘单位是要发展的，只要发展就总得有高潮也有低潮，特别是在社会主义市场经济条件下，国有企业和地勘单位负担沉重、困难重重、积重难返。如何学习邯钢经验，在提高短期效益的同时兼顾长期效益，通过切实可行的经济责任制，建立高效动态的人力成本支付结构和保障模式，具有重大的管理学意义。

E. 管理学中邯钢的案例具体内容是什么

邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”
河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的舶个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。S年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。

邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的o执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1、实际上就是以市场销售“模拟”利润为中心的成本否决，也就是根据目标利润倒推目标成本。如果企业小，环节少，运作起来可能比较顺畅。但反之，困难就大了，就拿原材料采购来说，一般较大的企业部门要设置：计划中心、招标中心、采购中心，而原材料采购价格和销售价格会经常发生变化，而倒推的成本也在不断发生变化，所以运作起来非常困难，不利于操作和降低环节成本。
2、要想组织有效地联结起来，必需建立常设办公室进行协调，参加人员有：采购部门，技术部门，设备管理部门、考核部门、生产部门等。
3、既然是“蹦一蹦能摸得着”的目标成本，成本一票否决只是一种形式，其实好多国有企业搞制度创新，只是为了做样子，搞点花架子，整了点虚数字，浪费了很多人力物力。因此关键是出台各种制度是不是真正对降成本起到作用。